第四章 研究分析
第四節 區域督導人員工作經驗
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要給他了解我們區顧問的工作內容，讓他有實際操作的機會，譬如說這個問題就 讓他先試試看，我們在旁邊看著。就狀況是如此，會給他一些建議。」(S-3)
在受訪者 S-3 的經驗中，可看出他給予新任督導人員輔導門市的建議，是必 須先瞭解門市的背景，而不是當看到門市有可改善之處就急著去糾正，這樣可能 無法成為有效的輔導方式。
第四節 區域督導人員工作經驗
一、 工作內容
在成為區域督導人員後的實際的工作內容主要，受訪者所談到的主要有訪店、
客訴處理，以及其他突發事項處理。
1. 訪店
「管的店就是 8 到 10 家，那每一家店的訪店時間就是他有規定大概每一家店每 個禮拜要去 1 到 2 個小時，一定要訪。」(S-4)
「每個月還要訪大夜，訪晚班，訪假日班。對啊，所以要怎麼分配自己的工作行 程。」(S-6)
區域督導人員每日最主要的工作內容，就是拜訪其所輔導的門市。單看每星 期規定的訪店時間，會認為督導人員的工時很短，但想像與實際有所出入。因為 訪店並不是到店登錄、填寫訪店紀錄表就結束了，在門市有非常多的工作內容，
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例如觀察門市現況，提出可以立即改善之處；或是針對該店的報表、銷售數據，
向店長與加盟者分析在訂貨、商品促銷上可以有什麼樣的提升；以及瞭解門市營 運是否有什麼其他問題。這些零零總總的溝通過程，不可能每一次訪店、到每一 家門市，花費的時間都是相同的。此外每個月還必須自行安排於大夜班與假日時 段訪店。
督導人員至門市可以直接觀察門市清潔與商品陳列有無需要改善之處，以及 瞭解門市人員與消費者應對的態度與話術的使用是否得宜，也就是確認門市是否 有維持連鎖便利商店總部塑造出的門市形象。這樣透過比對門市的現狀是否達到 連鎖便利商店總部的制式規定，與一般認為便利商店門市工作即為依照連鎖總部 所給予的「腳本」(script)執行工作事項的印象雷同。督導人員訪店以協助門市形 象的維護，是連鎖便利商店總部「監督」門市的真正執行者，這種「扮黑臉」的 角色是吃力不討好的。如果又遇到該店人力吃緊，而督導人員訪店時只注重商店 形象維護，提出更多的工作事項，而不是協助門市解決營運上的問題，當然會讓 門市質疑督導人員的功能性。
「直營店是屬於公司的內部員工嘛，所以對於公司的政策啊、營運，行銷活動來 講，比較會遵守所謂的 SOP 流程啦。那如果說在加盟店的話，他們可能就會有 一些自己的考量，包括說人事成本啊。直營店就比較單純啦，加盟主的話都是為 了經營要獲利嘛，如果說是為門市好、有利可圖、有利潤，對商圈的經營是好的 話，那一定是沒有問題的。那如果說是要把他做到 80 分、90 分，或是要做到滿 分，那這個就會有一些難度。因為會有一些優先順序啦，那如果在直營店來講的 話就是要做到面面俱到嘛，公司要求做到這個點，就是要做到這個點。」(S-3)
在受訪者 S-3 的經驗中，督導人員在直營店「扮黑臉」可能會有成效，因為
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直營店本來就有「應該要徹底執行公司的政策」的認知。但在面對加盟店時，輔 導工作的重點就會變成如何提升業績，因為對加盟者來說，獲利是最重要的；督 導人員若是僅僅發揮監督的功用，而沒有協助加盟店提升業績，之後與加盟者的 溝通就會變得很困難。
「因為管 8 家店的時候他有很多回饋的事項，需要你去回，可能總部需要什麼資 料你就要去問門市。那你平常除了要輔導加盟店訂貨、陳列、面銷，還有每兩個 禮拜新檔期出來的一個活動。他的壓力其實是蠻大的，兩個禮拜行銷就一個輪迴。」
(S-4)
與業績提升有關的溝通事項，除了基本的根據銷售報表調整商品訂貨，還包 括了促銷活動的商品銷售。行銷活動在沒有執行之前，連鎖便利商店總部會根據 過去的行銷活動成果，推估新活動可能帶來的成效。但在活動實際開始之前，沒 有人能夠保證業績的成長，門市當然會對要不要配合行銷活動抱持觀望的態度，
因此區域督導人員就必須與店長、加盟主溝通。可能是以過去的銷售數據做為說 服門市配合的依據，但有時候也會利用「人際關係」來推動：平時就與輔導的門 市中一、兩家配合度較高的門市保持良好互動，當有新商品、新促銷活動要推動 時，便請這一、兩家門市作為實驗門市，當於這一、兩家門市推動業績成長時，
再拿他們作為「成功案例」，去說服其他門市配合新的行銷活動。
而提升業績的作法，無法一視同仁運用在每一家門市上，區域督導人員必須 瞭解該門市所在的「商圈特性」，根據其來客的特性輔導門市在訂貨、預購商品 推銷、舉行外賣活動、門市職員人力安排各方面的策略設定。在訪談時獲得的與 商圈特性相關的經驗包羅萬象，包括了工業區門市的來客尖峰集中在用餐、換班 時段；學區門市較難舉行商品外賣活動，預購商品的業績也不易推動，但可以採
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取門市先行預購學生有購買意願的商品到門市「現貨陳列」，讓學生看到商品實 體即可直接購買；車站門市的每日來客數非常多，但是大部分為「過路客」，消 費者單次購買金額偏低，也較難推動商品預購，此外車站門市會遇到較多的取票、
購票業務，在新進人員的訓練上必須多留意這類業務的熟悉度；在住宅區、辦公 區門市則可針對幾乎每日都會至門市消費的「熟客」推銷「現煮咖啡寄杯」，以 優惠吸引消費者一次購買大量的現煮咖啡「杯數」，消費者在約定期限之內兌換 完畢即可。以上為受訪者們在短暫的受訪時間內提到的商圈經營基本概念，區域 督導人員同時間要輔導 7 到 10 家門市，必須同時間掌握各門市的商圈特性，才 能給與適切的經營建議，對門市的業績帶來實際的幫助，因此工作內容並不是只 有「按表操課」的監督職責，會面臨許多的變化性、複雜性。
2. 客訴處理
需要區域督導人員處理的客訴來源主要為連鎖便利商店電話客服中心轉介：
消費者於門市消費後有「不滿意」之處，但並沒有直接在門市向店員反應，或是 反應後店員的應對方式並沒有解決消費者的問題，消費者可撥打連鎖便利商店的 免付費客服專線，向客服人員敘述自己的購物經驗，表明於特定門市的消費經驗 有何不滿意，再由客服中心統整後通知輔導該門市的區域督導人員處理。
「我們把客訴的部分分為兩種啦，一種就是理性的，一種就是比較不理性的。那 比較理性的話他就是要得到一個答案，我現在遇到這樣的問題，那你幫我解決，
那這樣就 ok 了；那比較不理性的顧客……我個人是覺得現在很多都是要處理顧 客的情緒，我就是不爽你這個點，就是很清楚的表達『我就是不高興』。那有特 殊要求的，我們就會用經驗去判斷，更謹慎的處理。第一部分就我們門市有錯的 要趕快去改善啊，第二部分就跟顧客講我們門市已經有改善了，大概流程是如此
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啦。」(S-3)
從督導人員處理客訴的經驗與既定程序中，可以瞭解到「溝通能力」與「經 驗累積」在督導人員工作中的重要性。連鎖便利商店總部以提供客服專線的方式，
由顧客幫忙「監督」門市的運作(吳偉立，2007)。雖然客服專線也有達到解決消 費者問題的實際作用，但受訪者表示大部分的客訴內容，瞭解詳情後會發現不是 門市的問題，但為了要有效解決消費者不滿的情緒，即便事實上門市人員面對顧 客的應對過程是正確的，也得與消費者耐心溝通。
詢問受訪者是否有較特殊的客訴案例，得到了以下較受訪者印象較深的案 例。
「很多耶，什麼漿糊不黏的啊，你就必須要跟他現場試啊為什麼不黏，(明明就) 會黏啊!或者是吃東西的時候那個湯匙可能刮到他的臉皮，這些都有。」(S-4)
「客訴內容有點……說我們要交接店 怎麼沒有告知，問題是那麼多間店在交接 我們也從來沒有在告知啊。」(S-5)
或許是因為要處理的客訴太多了，受訪者們「不得不習慣」處理客訴這件事，
因此詢問是否覺得客訴制度被濫用了，受訪者大多表示「這也是沒辦法的事」。 不過也有受訪者建議，連鎖便利商店總部應該要嘗試將客服專線改為付費電話，
或許這樣可以過濾掉很多只是想「打看看」的客訴。
3. 突發事項處理
因為連鎖便利商店 24 小時營業的性質，督導人員也必須 24 小時電話待命，
才能及時協助門市處理突發狀況。
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「我上禮拜跑大夜，突然門市報警，他抓到有小偷。我那天本來大夜訪完一點多 快兩點，那天拖到快五點，因為要去協助做筆錄。」(S-6)
最常見突發事件的就是處理門市遭搶、遭竊這類需要報警的事件，待督導人 員瞭解情形並妥善處理後，再由督導人員往上級回報。
「你晚上發生什麼事情，第一件事就是回報我們啊，如果我們沒有接到，他往上 回報，我們會更慘。因為上面會認為你怎麼可以……你怎麼會沒有接到這樣。」
(S-7)
身為門市與連鎖便利商店總部之間的溝通者、管理者，區域督導人員必須隨 時掌握門市狀況，在異常情況發生時盡快協助門市處理。對門市來說，督導人員 代表著連鎖便利商店總部提供的支援；對連鎖便利商店總部而言，督導人員必須
身為門市與連鎖便利商店總部之間的溝通者、管理者，區域督導人員必須隨 時掌握門市狀況，在異常情況發生時盡快協助門市處理。對門市來說，督導人員 代表著連鎖便利商店總部提供的支援；對連鎖便利商店總部而言，督導人員必須