第四章 研究分析
第三節 門市工作與教育訓練
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第三節 門市工作與教育訓練
在上一節已討論到，對於新進的儲備幹部而言，便利商店門市實際工作情形 與想像完全不同。因此本節從受訪者的經驗，討論實際的門市工作與訓練過程。
一、 便利商店門市工作的簡單化
雖然便利商店門市工作一直被認為是低技術的 McJob，但門市人員的工作內 容還是會隨著便利商店在科技的導入，以及隨之而來的服務與商品販售的多樣化 而有所轉變。受訪者 S-3 表示在 10 幾年前，便利商店的收銀機系統並非像現在 一樣，只要掃描商品條碼就可以為顧客結帳，那時便利商店門市人員幫顧客結帳 時必須一一輸入商品價格。因此當時的門市人員如果對工作熟練的話，在顧客還 沒有到達櫃台前，門市人員可以光是看著顧客手裡拿的商品，就正確的在收銀機 輸入各項商品的價格，當顧客走到櫃台時，門市人員便能立刻告知顧客購物的金 額。科技的導入可以節省結帳的時間、避免結帳金額錯誤，但這也顯示了當時店 內販賣的商品項目不像今日那麼多，也沒有多種促銷活動，因此門市人員有可能 記下大部分的商品價格。因此科技的進步簡化了門市單一作業流程，但也因為科 技的運用使得販售商品與行銷活動多樣化，為門市人員帶來了更多工作。
「便利商店的工作綜合性來講的話是非常雜的……工作非常多樣，然後每兩個禮 拜有一個檔期40，活動的內容啊，至少每兩個禮拜都要換一次專案架嘛。一定會
40 連鎖便利商店的慣例為以兩個星期為週期規劃促銷活動，而且新的促銷活動開始日會訂在星 期三，又便利商店是以 24 小時營運為基礎，一到星期三凌晨舊的促銷活動就必須從店面撤掉，
換上新的促銷活動，因此每到「換檔」(更換促銷專案檔期)當週的星期二，便利商店門市人員會 特別的忙碌。
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有東西進來嘛，一定會有東西退貨嘛。商品的上下架，價格卡的更換啊，有些還 需要變價啊，這些都是一些細節。實際上在門市工作過的話就知道並不是那麼的 單純，作業不是那麼的單一。」(S-3)
因此對於新進的儲備幹部來說，門市工作的複雜度與想像完全不同，在工作 初期是很大的衝擊。
「我還沒有進來之前我就覺得說便利商店沒有什麼，就只是在結帳而已，補貨、
進貨這樣子。可是到後來進來之後跟自己想像的不一樣，會很多的細節，很多要 學習的東西，可能就便利商店的員工是萬能的啦，要懂太多東西，我剛開始一下 子就接觸到，他一個月就要你學會很多東西，就是像門市裡面的東西，所以我一 開始進來壓力很大，就慢慢的要去適應。」(T-1)
雖然單一作業都很簡單，但是當作業的種類太多，又因為便利商店講求提供 服務的速度，很多時候必須立即反應，還是會造成工作壓力。因此雖然便利商店 工作「很簡單」，但實際上還是有一些進入門檻。
「我們做的東西是非常的多樣，不是說很複雜，可是對他來說就是一個恐懼跟障 礙。可是我們在跟門市加盟主談這件事情的時候，如果有這樣比較中高齡的 PT，
我們可以先從清潔工作、補貨工作，一些不複雜的工作做起。」(S-3)
就如同 Newman(2007)於速食業所觀察到的，在便利商店也是一樣，明明企 業已經導入新科技，並將櫃台人員與顧客應對的話術設計成 SOP，理應只要照著 規定做，誰都可以勝任這樣的工作，但是要操作收銀機這種「簡化流程」的機器，
反而對年長者是一種障礙。
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此外，連鎖便利商店近年來因為多媒體事務機(MMK, Multimedia Kiosk)的導 入，於門市提供了更多的服務，透過 MMK 可以銷售各種票券41，完全透過觸控 螢幕的方式操作，就此而言操作是很簡單的，但實際上卻對門市工作帶來了困 擾。
「售票讓有些人不了解，他可能新增了一個服務，然後再通知門市，那你沒有用 過這個服務，沒有服務過客人，你就不知道。然後在很忙的時候，有客人來問你 這個服務要怎麼用，會讓人很爆炸，可能會影響到整個門市的服務，因為門市人 力的問題。」(T-3)
新服務在操作上已設計的容易，因此只要熟練了便不是問題，但因為提供的 服務太多，變化太快，要對全部的工作內容熟練實有難度。
以連鎖便利商店於我國的發展而言，在導入各項新科技讓工作流程簡化後，
連鎖便利商店總部在單純的銷售商品之外「開發」了許多新業務，諸如販售現煮 咖啡、節慶商品預購、各種車票與娛樂票券之售票與取票等等，需要門市職員學 習更多機器的操作方式與流程。雖然執行單一工作的程序都很簡單，但業務範圍 持續擴大的結果，反而延長了勞工熟練全部工作所需的時間。因此從短時間就能 學會單一工作來看，連鎖便利商店門市工作是被歸為低技術性的；但是門市現場 要處理的業務越來越多樣，且隨時都在變化，這種不定性增加了完成門市工作的 困難度。即使是如此，能順利執行便利商店門市業務者並不被認為是「技術性勞 工」，只會被認為是因為經驗的累積而成為了「熟練的低技術勞工」。
41 各連鎖便利商店體系對 MMK 的稱呼不同，統一超商稱為 ibon、全家便利商店稱為 Famiport、
萊爾富稱為 Lift-ET、OK 便利商店稱為 OK-go。提供的服務主要有購票、取票、繳費，以及列印 等等。
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二、 門市工作教育訓練
「以前我們講說訓練一個職員大概需要……可能一個月內就夠了，現在可能要長 一點，因為很多東西他沒有遇到，或者是他當班我當班，我們沒有遇到，就沒有 辦法講。」(S-6)
一般人要花多少時間才能熟悉便利商店門市業務？受訪者 S-6 認為如果是 全職人員的話，一個月就差不多了，現在可能稍微長一點，因為業務較多，但所 需時間也不會多到哪裡去。吳偉立(2007)對於便利商店的研究有著類似的結論，
他的受訪者主要為便利商店加盟者，認為店長層次大概一個月就會完全熟悉。當 然所謂的熟悉並不是指成為一位「優秀」的店長、職員，而是可以維持門市正常 營運。
「到店副理(之前)需要什麼教育訓練？到了店長才要排班，像算薪水是公司幫我 們算的，那時候每個月 21 號的時候要結上個月 21 號到這個月 20 號的工時，給 員工簽名沒有問題就送出去，另外店長做的事就是成本的控制、還有一些電費啊 水費啊那些的東西。其他的其實就內容多個一兩項這樣子。」(S-1)
受訪者 S-1 認為，在真正分擔門市管理責任之前，根本就沒有所謂的教育訓 練，在門市端的工作內容只是熟練一般門市工作而已。對於如何成為「熟練的門 市職員」，不論是督導人員還是儲備幹部的回答都是「多學習」。但要如何多學習？
向誰多學習？從受訪者的經驗看來，其實是自願性的額外付出。
「我在之前的門市一開始的時候常常的店裡待很久，一天可以看到大夜兩次，很 多時候都是下班後弄一弄到很晚了，留下來跟職員聊天。我不是說之前的門市有
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另外一個儲幹，他已經做很久了，我就是都會跟他學習，他也很願意教我。我就 在他身上學到了很多，所以我覺得在門市花的那些時間很值得。」(T-4)
受訪者 T-4 表示自己一天可以看到大夜班人員兩次的意思為：他當天的排班 為上午 7 點到下午 3 點的早班人員，因此上班時與大夜班人員交接；下班後自願 留在門市，向較資深的晚班人員「學習」到晚上 11 點大夜班人員來上班的時間，
也就是說受訪者 T-4 雖然實際的勞動時間只有 8 小時，但他一天至少有 16 個小 時待在門市。儲備幹部因為認定自己必須在一年到一年半的門市培訓期內熟悉門 市的業務，會有「速成」的壓力，為了趕上進度而主動花時間了解門市營運的大 小事。
「跟店長之間的學習是你自己要去做的，店長要開會的時候就跟著店長去開，看 店長以後要做什麼樣的報告，跟不同的店長交流，知道他們在經營上的一些作法。
那你當店長的時候你也是要跟著區顧問學習，你要跳一級去學，才會知道顧問怎 麼輔導門市啊。」(T-3)
同樣身為儲備幹部，受訪者 T-3 對學習的看法則是跟上級主管學習，因為身 為儲備幹部，培訓的目標就是要繼續升遷，必須現在就接觸下一階段要負擔的管 理責任，等到真正升遷時才能勝任工作。進一步詢問受訪者 T-3 這樣的觀念是連 鎖便利商店總部灌輸的嗎？他表示是「自己摸索出來的」。
受訪者 T-3、T-4 同為新進的儲備幹部，在不同的直營店受到的其他門市人 員的影響不同，畢竟每間門市有自己的環境，每位直營店長的管理風格也會有所 不同。因此有受訪者認為，這是儲備幹部訓練期可以考慮改變的部分。
「現在儲備幹部的區課其實是可能是去指定的一家直營店，那我覺得區課應該要
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有一個專門教育訓練儲備幹部的店，讓他們會比較一致性的一個訓練。我覺得這 是會更好。當然他們的課程規劃是有一致性的，可是我覺得到店……因為店長每 一個人的素質畢竟是不一樣，程度可能不一樣。我覺得儲備幹部如果是未來的主 管的話，我覺得應該要把他放在一個更好的地方。」(S-4)
扛著儲備幹部的頭銜，都會讓受訪者有必須多學習、速度更快、學習成果要 更好的壓力，但是儲備幹部在一、兩年的門市訓練期所要達到的目標到底是什 麼？
「為什麼我們要在門市待那麼久是因為我們要認識門市大大小小的業務你都要
「為什麼我們要在門市待那麼久是因為我們要認識門市大大小小的業務你都要