第一章 研究背景與研究目的
第一節 研究背景
http://www.ftc.gov.tw/internet/main/doc/docDetail.aspx?uid=126&docid=12992
3 此處的開店密度為筆者根據公平會 2013 年 10 月 28 日公布的店數計算，我國便利商店的密度 為 23,299,716(人)÷9,916(店)＝2,350(人/店)，或是 9,916(店)÷36,192(平方公里)＝0.274(店/平方公
‧
里)；於台北市的密度為 2,682,839(人)÷1,463(店)＝1,834(人/店)，或是 1,463(店)÷271(平方公里)＝
5.39(店/平方公里)。關於便利商店密度的其他說明，請見附錄。
1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
3
表 1.1：2001 年~2012 年我國主要連鎖便利商店門市數
年度 門市數 年度淨增加門市數 年度門市數成長率
2001 6316 642 11.31%
2002 6913 597 9.45%
2003 7539 626 9.06%
2004 8089 550 7.30%
2005 8656 567 7.01%
2006 9029 373 4.31%
2007 9071 42 0.47%
2008 9204 133 1.47%
2009 9245 41 0.45%
2010 9483 238 2.57%
2011 9831 348 3.67%
2012 9916 85 0.86%
‧
(low-end service jobs)，這類因為服務業擴張而產生的入門工作也被稱為麥工 (McJob)，包括了速食業店員、零售業門市人員等一向被認為是低薪且人員離職 率(turnover rate)高的工作5，從業人員多為部分工時、薪水為時薪制，缺少職業 生涯發展的機會，經常是年輕人、在學學生的第一份工作，屬於雙元勞動市場中 次級勞動市場內的工作。這樣的服務業初階工作不只低技術性，工作內容也早已 被例常化(routinize)，只須按照標準作業程序(sop, standard operating procedure)即 可順利完成工作項目，所以新進人員並不需要太長的訓練期就能實際作業，因此 就算有較高的人員離職率，依然可以隨時找到新進人員，在給予簡單訓練後立即 填補人力需求。但這類 McJob 的從業人員並不是全都由高離職率人員組成，還包括了長期 待在此類工作中的全職員工，既沒有升遷，也沒轉換工作。如 Newman(2007) 於田野調查中發現，速食業的勞工除了一般認為的短期兼職人員，事實上還包括 了許多長期門市人員。他指出這些勞工主要分為兩類：一類是因為個人因素，例 如學經歷不足而沒有選擇其他工作的條件；另一類則受限於組織結構，如更高層
5 2001 年的紀錄片 Store Wars: When Wal-Mart Comes to Town 指出全球第一大零售業者 Wal-Mart 的員工離職率為 70%，也就是有 70%的員工在到職一年內就會離開。2012 年 Wal-Mart 於美國僱 用了 140 萬名員工，並聲明 2011 年的員工離職率為 37.26%，比 2011 年美國該產業的員工離職 率 43.6%低。筆者查詢美國勞工統計局(Bureau of Labor Statistics)公布的數據，2011 年美國零售 業的員工離職率(在統計數據上是以 Annual total separations rates 記錄)為 44.2%，與 Wal-Mart 提 供的數據有些微差異；而私部門全體的員工離職率為 40.4%，顯示零售業的員工離職率還是較高 的。另外關於電話客服中心(call center)的研究顯示，在勞動條件特別差的電話客服中心，員工離 職率高達 400% (Batt,Hunter,Wilk,2005)。速食業的員工離職率也是著名的高，McDonald’s 的員 工離職率在 1984 年為 153%，1985 年為 205%(Leidner,1993)；而美國速食業勞工於 2013 年一連 串爭取勞動條件改善的運動中指出員工離職率為 75%，不過這統計數據為美國餐旅服務業 (accomodations and food services)的員工離職率，並非僅限速食業。當時的新聞報導推測，美國連 鎖速食業的員工離職率還是超過 100%。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
5
的管理職位沒有空缺而只能停留在基層管理職位。
對於長期從事此類工作的勞動者而言，轉換工作以尋求勞動條件提升的機會，
隨著工作年資的累積，反而越來越渺茫，只能在待遇不甚理想的低階服務業工作 中轉換；就算獲得升遷頂多只能擔任基層管理人員，無法期待能晉升至更高階的 職位。在勞動市場中求職的客觀條件為學歷與經歷，也就是人力資本論所稱的人 力資本的累積，通常從事 McJob 的勞動者學歷在勞動市場中較不具競爭性，獲 得的在職訓練又是為了執行被視為基礎的、易被取代的工作內容，無法累積具競 爭力的人力資本；長期從事此類工作者因此轉職不易，升遷又無望，對他們而言 有任何職業生涯發展的機會嗎？
既然 McJob 這個詞彙正是用以指稱低薪且無發展願景的工作，為什麼還要 討論其職業生涯發展呢？因為 McJob 容易吸收年輕人(Tannock,2002)，就年齡對 工作價值觀的影響而言，年齡低的工作者同時較重視自我成長與實現等內在價值 (黃同圳，1993；李元墩與鐘志明，2001)，也重視經濟收入(吳鐵雄等，1996；黃 同圳，1993)；年齡高者較重視外在工作信念(以名望、收入來判斷工作；黃同圳，
1993)(引自洪瑞斌與劉兆明，2003) 既然年輕人對工作較重視薪水與自我成長等 發展，為何還要選擇這樣的低薪、又看似沒有自我發展與升遷機會的工作呢？是 因為他們沒有其他的工作機會可以選擇；或是他們並不抱持著職業生涯發展的念 頭，認為只是暫時的工作；還是他們不知道這份工作沒有發展的可能性，自此就 被困在裡頭無法逃脫(stuck in it) ；或是其實這份工作有發展的機會呢？
在此以連鎖便利商店門市人員為例，試著探討這類一般被認為是低薪且無升 遷願景的服務業基層工作職業生涯發展機會：台灣現有的連鎖便利商店營運模式 大略可分為加盟店與直營店兩類，若是成為加盟店的門市職員，職業生涯發展的
‧
選擇沿著這個職位階梯(job-ladder)發展的好壞，並不是那麼明確。若是成為直營店門市職員，等於受僱於連鎖便利商店總部，似乎就直接進入
‧
10 資料來源：(統一超商)7-ELEVEN 加盟網站，加盟情報。http://www.7-11.com.tw/fr/overview.asp
‧
日 http://www.libertytimes.com.tw/2005/new/oct/9/today-stock5.htm‧
在量化的研究中，盧春安(2006)探討連鎖便利商店工作特性(job characteristic) 與員工工作滿足(job satisfaction)以及留任意願(intention to stay)之間的關聯性，雖 然他以工作動機(job motivation)為調節效果，但只限於工作的挑戰性、工作的樂 趣等內在工作動機，不討論薪資水準、獎金、升遷機會這類的外在工作動機。他
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
10
遷」，只要有穩定的收入並能兼顧家庭就十分滿意。雖然他的研究顯示了在不同 的環境之下，連鎖便利商店工作提供的勞動條件也可能是吸引人、具有競爭力的，
縱使沒有升遷或是轉職的機會店長依舊滿意於目前的工作，但認為當地女性店長 並不看重升遷機會單純是基於這些女性店長個人的工作價值觀，似乎太過直觀。
國內現有與連鎖便利商店區域督導人員相關的研究不多，有討論督導人員的 督導效能對加盟總部與門市間關係連結的影響(黃建榮，2002；譚啟文，2005)；
探討督導人員的領導能力或風格，對店長或加盟主在工作滿意度上的影響(瞿光 復，2003；林必寬，2007)；以及督導人員應具備的職能(李怡秀，2010)。以上研 究的主題集中在區域督導人員於連鎖加盟體系中所發揮的功能，或是討論擔任此 職務應具備何種人格特質，並沒有由擔任該職務必須從門市工作開始訓練的角度，
探討服務業基層門市工作的職業生涯發展機會。再者大部份研究皆以連鎖便利商 店的加盟主或店長為訪談與填寫問卷對象，較缺乏從區域督導人員的觀點討論，
這些研究呈現較多他人對區域督導人員的評價或是期待，而非區域督導人員自身 的工作經驗與感受。