更上層樓？連鎖便利商店區域管理者光鮮亮麗的背後 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學勞工研究所碩士論文. 更上層樓？連鎖便利商店區域管理者光鮮亮麗的背後 Get to a Higher Level? Behind 治 the Glamorous Images. 政. 大. 立 of Chain Convenience Stores’ Supervisors ‧. ‧ 國. 學. io. er. n. al. sit. y. Nat 指導教授：劉梅君博士. i n C 研究生：陳安琪 hengchi U. v. 中華民國一 O 三年七月.

(2) 摘要. 我國擁有極高的便利商店密度，近二十年來連鎖便利商店門市數大幅增加連帶創造了許多門市工作機會，這類因服務業擴張而產生的低階服務業工作在勞動市場中被認為是低薪且沒有職業生涯發展性，也被稱為麥工(McJob)。不過在連鎖便利商店體系中，存在著區域督導人員這樣的管理職位，擔任此職務者必須擁有門市工作經驗，這對便利商店門市職員而言會是值得期待的職業生涯發展機會嗎？本研究藉由探討連鎖便利商店區域督導人員的職業生涯發展過程，來呈現低. 政治大. 階服務業所提供給勞動者的職涯發展機會。. 立. ‧ 國. 學. 本研究以深度訪談的方式，自十二名便利商店從業人員，包括區域督導人員、儲備幹部，以及曾為區域督導者的工作經驗中，探討出以下結論：早期區域督導. ‧. 的培訓來源多為已有便利商店工作經驗，尋求在連鎖便利商店產業持續發展的勞. sit. y. Nat. 動者；近年來因為組織結構與招募方式的改變，培訓來源轉變為期待快速升遷與. al. er. io. 累積知名企業管理職經驗的求職者，希望區域督導職位能成為職涯發展的跳板。. v. n. 但門市工作資歷在勞動市場中僅被歸為熟練的低技術工作，而區域督導人員的實. Ch. engchi. i n U. 際工作內容與人力資本累積偏向產業與地域專屬性，所能獲得的轉職競爭優勢有限；轉調至內部其他單位的機會存在但並不明確、升遷至職務位階在區域督導人員之上的機會稀少，造成區域督導人員在生涯發展上進退兩難的局面。. 關鍵字：低階服務業、麥工、便利商店. I.

(3) 目次. 摘要 ............................................................................................................... I. 目次 .............................................................................................................. II. 表目錄 ......................................................................................................... IV. 政治大圖目錄 .......................................................................................................... V 立. ‧ 國. 學. 第一章研究背景與研究目的 ....................................................................... 1. ‧. 第一節研究背景 .............................................................................................. 1. y. Nat. n. al. er. io. sit. 第二節研究目的 ............................................................................................ 10. i n U. v. 第二章文獻探討.........................................................................................12. Ch. engchi. 第一節服務業──就業機會所在之處 ........................................................ 12. 第二節低階服務業：麥工之外有別的選擇嗎？ ........................................ 15. 第三節 MCJOB：理所當然的勞動條件？ ...................................................... 18. 第四節 MCJOB：職業生涯的發展機會？ ...................................................... 25. II.

(4) 第五節區域督導人員：向上流動的大好機會？ ........................................ 31. 第三章研究方法.........................................................................................42. 第一節研究方法的選擇 ................................................................................ 42. 第二節研究設計 ............................................................................................ 42. 第四章研究分析.........................................................................................50. 政治大. 第一節受訪者工作歷程 ................................................................................ 50. 立. 第二節以連鎖便利商店工作為職業生涯發展 ............................................ 59. ‧ 國. 學. 第三節門市工作與教育訓練 ........................................................................ 92. ‧ er. io. sit. y. Nat. 第四節區域督導人員工作經驗 .................................................................. 100. 第五章結論 .............................................................................................. 115. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 參考文獻.................................................................................................... 119. 附錄 ........................................................................................................... 124. III.

(5) 表目錄. 表 1.1：2001 年~2012 年我國主要連鎖便利商店門市數 ......................... 3. 表 2.2：統一超商區顧問工作職掌說明.................................................... 34. 表 2.3：四大連鎖便利商店儲備幹部薪資................................................ 38. 表 3.1：受訪者基本資料............................................................................ 46. 政治大表 3.2 受訪者基本資料百分比.................................................................. 47 立. ‧ 國. 學. 表 4.1：受訪者先前的低階服務業工作經驗............................................ 61. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(6) 圖目錄. 圖 1.1：1980 年~2005 年我國便利商店門市數 ......................................... 2. 圖 2.1：1978 年~2013 年我國就業人口行業結構百分比 ....................... 13. 圖 2.2：統一超商儲備幹部訓練時程表.................................................... 37. 圖 4.1：受訪者進入便利商店工作歷程.................................................... 59. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 第一章研究背景與研究目的第一節研究背景. 近年來，我國連鎖便利商店門市數量成長程度十分驚人，在都會區人潮聚集之處，不論是商辦區、住宅區，或是大專院校和醫院這樣的封閉型商圈，必能見到連鎖便利商店門市；常見的情況是在鄰近的區域內多家連鎖便利商店門市相互競爭，其中包括了同一連鎖便利商店體系的門市也不足為奇。此外各連鎖便利商. 政治大. 店體系也於觀光景點設立門市，以「遊客休息區」的模式營運，設立座位區與洗. 立. 手間，提供額外的服務吸引遊客進門消費；在觀光景點獲得成功後，設置座位區. ‧ 國. 學. 的策略逐步轉移至都會區施行，門市的坪數越來越大，販賣的商品與提供的服務也越來越多元，改變了我們對便利商店的既定印象。似乎只要有商機，連鎖便利. ‧. 商店在各種商圈都能生存，但是連鎖便利商店在我國到底有多普及呢？事實上，. y. Nat. sit. 我國的連鎖便利商店門市數與人口間的密度自 2002 年起已超越了日本成為全球. n. al. er. io. 之冠1，根據行政院公平交易委員會的調查顯示2，截至 2012 年底全台 5 家連鎖. i n U. v. 便利商店體系總門市數為 9,916 店，以人口來計算為每 2,350 人就有一家便利商. Ch. engchi. 店，以區域面積來看開店為每平方公里有 0.27 家店，在都會區更是驚人，最高為台北市的每平方公里有 5.39 家店3。. 在過去的新聞與統計資料中，連鎖便利商店門市密度有以人口/店為單位計算，也有以店/土地面積為單位計算。我國連鎖便利商店密度為全球第一的報導出現在 2003 年，該報導中指出在 2002 年我國連鎖便利商店門市總數為 6,851 店，密度為每 3,357 人有一家店，而該年度日本的統計數據為每 3,421 人有一家便利商店。 2 行政院公平交易委員會新聞資料，2013 年 10 月 28 日。網址： http://www.ftc.gov.tw/internet/main/doc/docDetail.aspx?uid=126&docid=12992 3 此處的開店密度為筆者根據公平會 2013 年 10 月 28 日公布的店數計算，我國便利商店的密度為 23,299,716(人)÷9,916(店)＝2,350(人/店)，或是 9,916(店)÷36,192(平方公里)＝0.274(店/平方公 1 1.

(8) 今日的結果當然不是一夕之間造成的，於我國市場佔有率最高的連鎖便利商店體系「統一超級商店股份有限公司」成立於 1978 年，在發展初期所開設的店面皆為連鎖總部的直營門市，門市數成長速度較慢；直到 1988 年市場佔有率第二的「全家便利商店股份有限公司」成立、1990 年兩大業者皆開始發展加盟體系後，便利商店的門市數才開始快速成長：全台便利商店門市數於 1990 年突破 1000 店、1993 年突破 2000 店，到 1995 年及擴展到 3000 店以上。從 2000 年至 2012 年底，我國的連鎖便利商店門市總數從 5,674 店增加至 9,916 店：2001 年度淨增加店數為 642 店，年增率為 11.31%；2012 年度淨增加店數為 85 店，年增率. 政治大但整體而言門市數仍維持成長。立. 為 0.86%。年增率的下降顯示連鎖便利商店體系已不再大量、快速擴張門市數， 4. 1000. y. al. n. 2000. io. 3000. sit. 4000. Nat. 5000. er. 6000. ‧. 7000. ‧ 國. 8000. 學. 9000. Ch. engchi. i n U. v. 0 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004. 圖 1.1：1980 年~2005 年我國便利商店門市數. 里)；於台北市的密度為 2,682,839(人)÷1,463(店)＝1,834(人/店)，或是 1,463(店)÷271(平方公里)＝ 5.39(店/平方公里)。關於便利商店密度的其他說明，請見附錄。 4 關於我國便利商店門市數的統計數據說明，請見附錄。 2.

(9) 表 1.1：2001 年~2012 年我國主要連鎖便利商店門市數. 年度. 門市數. 年度淨增加門市數. 年度門市數成長率. 2001. 6316. 642. 11.31%. 2002. 6913. 597. 9.45%. 2003. 7539. 626. 9.06%. 2004. 8089. 立. ‧ 國. 373. 4.31%. 0.47%. y. 42. er. al. 133. n. 9204. 7.01%. sit. 9071. io. 2008. 9029. Nat. 2007. 567. ‧. 2006. 8656. 7.30%. 學. 2005. 政 550 治大. Ch. e n41g c h i U. v ni. 1.47%. 2009. 9245. 2010. 9483. 238. 2.57%. 2011. 9831. 348. 3.67%. 2012. 9916. 85. 0.86%. 3. 0.45%.

(10) 由於便利商店的正常營運需要門市人員為顧客提供服務，在店數大量擴張的這幾年，可以想見對門市人員的需求也隨之成長。但是店數增加所創造的門市工作機會，在勞動市場中被視為是低薪且沒有生涯發展性的低階服務業工作 (low-end service jobs)，這類因為服務業擴張而產生的入門工作也被稱為麥工 (McJob)，包括了速食業店員、零售業門市人員等一向被認為是低薪且人員離職率(turnover rate)高的工作5，從業人員多為部分工時、薪水為時薪制，缺少職業生涯發展的機會，經常是年輕人、在學學生的第一份工作，屬於雙元勞動市場中次級勞動市場內的工作。這樣的服務業初階工作不只低技術性，工作內容也早已. 政治大可順利完成工作項目，所以新進人員並不需要太長的訓練期就能實際作業，因此立. 被例常化(routinize)，只須按照標準作業程序(sop, standard operating procedure)即. 就算有較高的人員離職率，依然可以隨時找到新進人員，在給予簡單訓練後立即. ‧ 國. 學. 填補人力需求。. ‧. 但這類 McJob 的從業人員並不是全都由高離職率人員組成，還包括了長期. y. Nat. sit. 待在此類工作中的全職員工，既沒有升遷，也沒轉換工作。如 Newman(2007). n. al. er. io. 於田野調查中發現，速食業的勞工除了一般認為的短期兼職人員，事實上還包括. i n U. v. 了許多長期門市人員。他指出這些勞工主要分為兩類：一類是因為個人因素，例. Ch. engchi. 如學經歷不足而沒有選擇其他工作的條件；另一類則受限於組織結構，如更高層. 2001 年的紀錄片 Store Wars: When Wal-Mart Comes to Town 指出全球第一大零售業者 Wal-Mart 的員工離職率為 70%，也就是有 70%的員工在到職一年內就會離開。2012 年 Wal-Mart 於美國僱用了 140 萬名員工，並聲明 2011 年的員工離職率為 37.26%，比 2011 年美國該產業的員工離職率 43.6%低。筆者查詢美國勞工統計局(Bureau of Labor Statistics)公布的數據，2011 年美國零售業的員工離職率(在統計數據上是以 Annual total separations rates 記錄)為 44.2%，與 Wal-Mart 提供的數據有些微差異；而私部門全體的員工離職率為 40.4%，顯示零售業的員工離職率還是較高的。另外關於電話客服中心(call center)的研究顯示，在勞動條件特別差的電話客服中心，員工離職率高達 400% (Batt,Hunter,Wilk,2005)。速食業的員工離職率也是著名的高，McDonald’s 的員工離職率在 1984 年為 153%，1985 年為 205%(Leidner,1993)；而美國速食業勞工於 2013 年一連串爭取勞動條件改善的運動中指出員工離職率為 75%，不過這統計數據為美國餐旅服務業 (accomodations and food services)的員工離職率，並非僅限速食業。當時的新聞報導推測，美國連鎖速食業的員工離職率還是超過 100%。 4 5.

(11) 的管理職位沒有空缺而只能停留在基層管理職位。. 對於長期從事此類工作的勞動者而言，轉換工作以尋求勞動條件提升的機會，隨著工作年資的累積，反而越來越渺茫，只能在待遇不甚理想的低階服務業工作中轉換；就算獲得升遷頂多只能擔任基層管理人員，無法期待能晉升至更高階的職位。在勞動市場中求職的客觀條件為學歷與經歷，也就是人力資本論所稱的人力資本的累積，通常從事 McJob 的勞動者學歷在勞動市場中較不具競爭性，獲得的在職訓練又是為了執行被視為基礎的、易被取代的工作內容，無法累積具競爭力的人力資本；長期從事此類工作者因此轉職不易，升遷又無望，對他們而言有任何職業生涯發展的機會嗎？. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 既然 McJob 這個詞彙正是用以指稱低薪且無發展願景的工作，為什麼還要討論其職業生涯發展呢？因為 McJob 容易吸收年輕人(Tannock,2002)，就年齡對. ‧. 工作價值觀的影響而言，年齡低的工作者同時較重視自我成長與實現等內在價值. sit. y. Nat. (黃同圳，1993；李元墩與鐘志明，2001)，也重視經濟收入(吳鐵雄等，1996；黃. al. er. io. 同圳，1993)；年齡高者較重視外在工作信念(以名望、收入來判斷工作；黃同圳，. v. n. 1993)(引自洪瑞斌與劉兆明，2003) 既然年輕人對工作較重視薪水與自我成長等. Ch. engchi. i n U. 發展，為何還要選擇這樣的低薪、又看似沒有自我發展與升遷機會的工作呢？是因為他們沒有其他的工作機會可以選擇；或是他們並不抱持著職業生涯發展的念頭，認為只是暫時的工作；還是他們不知道這份工作沒有發展的可能性，自此就被困在裡頭無法逃脫(stuck in it) ；或是其實這份工作有發展的機會呢？. 在此以連鎖便利商店門市人員為例，試著探討這類一般被認為是低薪且無升遷願景的服務業基層工作職業生涯發展機會：台灣現有的連鎖便利商店營運模式大略可分為加盟店與直營店兩類，若是成為加盟店的門市職員，職業生涯發展的 5.

(12) 歷程只限於門市，至多從門市職員晉升為副店長，再成為店長6，之後若有意於連鎖便利商店體系獲得更多的發展，唯有離開原先工作的門市，選擇自行成為加盟主。只不過加盟連鎖便利商店必須籌措足夠的資金、對於低薪的門市人員而言不是輕易能達成的條件7；此外成為連鎖便利商店加盟主就是值得期待的職業生涯選擇嗎？吳偉立(2007)的研究指出，台灣的連鎖加盟便利商店已成為加盟總部獨佔市場，但各加盟主卻得面臨門市的完全競爭市場，並不是令人稱羨的「翻身成為頭家」的機會，而是「花錢買一個店長來當」；便利商店門市數量大增造成各門市業績競爭激烈，加盟主在門市業績無法提升的情況下，轉向節省成本以取. 政治大時間執行門市的管理業務，等同於以自身的長工時來節省門市的人事費用支出，立得利潤，因此許多加盟主會延長自己的工時以分攤門市人員工作，再利用剩餘的. 結果為加盟主的生活幾乎被綁在門市，但也不一定能取得理想的利潤水準。因此. ‧ 國. 學. 「從擔任加盟店的店員開始，有機會成為店長，最終自行投入資金成為加盟主」，. ‧. 選擇沿著這個職位階梯(job-ladder)發展的好壞，並不是那麼明確。. y. Nat. sit. 若是成為直營店門市職員，等於受僱於連鎖便利商店總部，似乎就直接進入. n. al. er. io. 連鎖便利商店體系的內部勞動市場；可能的升遷途徑為從門市職員晉升為副店長，. i n U. v. 再成為店長，再上一階的職位為區域督導人員8，屬於連鎖便利商店總部營業部. Ch. engchi. 如果加盟主本身就是加盟店的店長的話，那門市職員連成為店長的可能性都沒有了。我國連鎖便利商店體系的加盟類型目前主要有兩種，分別為「特許加盟」與「委託加盟」，兩種最大的差別在於加盟主所需要負擔的投資成本，以及與連鎖加盟總部的利潤分配不同：「特許加盟」的加盟主要負擔較多的投資成本，包括了店面租金與門市裝潢費用，但所能分得的營業毛利額比例較高。不論是哪一種加盟方式，加盟者在開店初期至少都要先準備加盟金與保證金，以我國兩大連鎖便利商店體系統一超商與全家便利商店為例，都要求至少 30 萬的加盟金與 60 萬的保證金，總計為 90 萬元，以便利商店門市職員的薪資水準來計算，要達成並不容易。目前(2014 年 5 月)全家便利商店的招募資訊中顯示早班門市職員的月薪約為 23,000 元、專職大夜班為 30,000 元，此外根據行政院勞委會的統計，我國綜合商品零售業的服務與銷售人員於 2012 年 7 月的平均月薪為 24,453 元；在不考慮其他因素下，加盟金與保證金約為平均月薪的 30 到 36 倍，以新聞報導中常見的誇飾手法來敘述，便為「便利商店門市人員要不吃不喝三年，才能存到 90 萬元加盟準備金」。 8 各連鎖加盟便利商店體系對此職務的稱謂不同，統一超商為區顧問，於門市習慣稱為組長；全家便利商店為營業擔當，於門市習慣稱為擔當；OK 便利商店與萊爾富便利商店皆稱為區主任。 6 6 7.

(13) 門的職位，主要職責為負責輔導 7 至 10 家門市營運9；督導人員再更上一階的職位為區經理，負責管理該區的區域督導人員；督導人員也有機會申請轉調至連鎖便利商店總部的其他部門任職，例如行銷部、企劃部等等。但直營店對公司的獲利程度遠不如加盟店，除了作為教育店、接收不良加盟店、拓展新據點的先鋒等政策用途之外，直營店實際上有逐漸縮減、外放給加盟的趨勢(瞿光復，2003)。至 2011 年底，國內第一大連鎖便利商店業者統一超商的直營店與加盟店所佔門市百分比為 14%與 86%10 ，既然連鎖便利商店體系的經營方向是減少直營門市比例，直營店門市人員總數也會隨之減少，因此期盼以直營店門市職員作為進入. 政治大. 職務階梯的端口(ports)，時間久了以後再考慮沿著職務階梯往加盟總部內部工作發展的機會，似乎也不大。. 立. ‧ 國. 學. 但從直營店門市店員往加盟總部其他職位升遷的過程中，可以發現區域督導人員職位為關鍵點，此職位劃分了門市工作與加盟總部工作的差別，藉此可以從. ‧. 被認為是 McJob 的門市工作，進入加盟總部的管理位階。如果能升遷至區域督. y. Nat. er. io. al. sit. 導職位，代表著正式擠身進入知名企業的窄門。. v. n. 不過連鎖便利商店體系對區域督導人員的招募方式，從早年的由直營店店長. Ch. engchi. i n U. 甄選途徑之外，近年來大力宣傳由外部勞動市場招募儲備幹部的方式，要求應徵者應具備大專以上學歷，與對一般門市人員的學歷要求為高中職以上不同；強調儲備幹部雖然是由門市店員工作開始訓練，無法一進入工作就擔任管理職，但大約兩年內能逐步升遷至區域督導人員。而這樣的改變，顯然也減少了原有的基層員工向上流動的機會。. 在這裡使用區域督導人員統稱。 9 統一超商的職務說明中提到為 7~8 家，OK 便利商店的職務說明中提到為 10 家。 10 資料來源：(統一超商)7-ELEVEN 加盟網站，加盟情報。http://www.7-11.com.tw/fr/overview.asp 7.

(14) 除此之外，招募儲備幹部的文宣與相關報導將此職位所能獲得的教育訓練資源與工作的願景形容得相當美好11，例如「對經營連鎖門市的便利商店來說，區顧問是總部及各加盟店的橋樑，因此是公司的寶貝，對他們投入的資源也最多。」以及「便利商店是少數會從第一線完整訓練儲備幹部和主管的行業，對行銷企劃有深厚興趣的他，藉由第一線門市工作，可以觀察到各種促銷手法有沒有效，廣告上或下商品業績如何起伏，感覺很棒。」。儲備幹部必須一邊於便利商店門市擔任正職人員以熟悉門市業務，同時接受連鎖便利商店總部教育訓練課程，待通過各階段考核後才能擔任區域督導人員。升任督導人員確實代表著從門市的勞力. 政治大部招募宣傳所描述的經由擔任區域督導人員累積經驗，幾年後再轉調至連鎖加盟立工作中解脫，成為不需在門市直接服務顧客的管理階層，不過有辦法如同儲備幹. 總部的其他部門工作，或是往更高階的管理職升遷嗎？無庸置疑的，轉調與升遷. ‧ 國. 學. 機會還是會受到金字塔式的科層組織的限制，只要上層職位沒有空缺，當然無升. ‧. 遷的可能性。如果在儲備幹部培訓期間就決定轉職，培訓期的門市工作經歷只是. y. Nat. 一般的服務業工作經驗，無法讓轉職者在勞動市場獲得向上流動的機會，就此離. er. io. sit. 職者可能選擇往其他低階服務業工作水平流動，或是完全轉換行職業；如果在擔任區域督導人員期間決定轉職，那麼於工作中養成的技能，是以企業專屬的知識. al. n. v i n 與經驗為主，對於轉職的幫助不大，還是為可攜帶的人力資本累積，能成為勞動 Ch engchi U. 者求職的籌碼？這樣的職業生涯發展是否可以擺脫大眾對於連鎖便利商店工作「只是打工，不值得長期投入」的認知，為具有穩定性與長期發展性的工作？. 對於連鎖便利商店門市工作的實際情形，吳偉立(2007)有非常詳盡的介紹，他認為在連鎖便利商店的兼職工作的學生，會甘願長期從事這樣低薪又勞累的工. 資料來源：人資廣角鏡統一超人才補給站大解密經濟日報，2005 年 10 月 30 日《社會新鮮人求職熱門行業》便利商店儲備幹部、主管自由電子報/理財證券 2005 年 10 月 9 日 http://www.libertytimes.com.tw/2005/new/oct/9/today-stock5.htm 8 11.

(15) 作，原因包括了受到便利商店形象的吸引、離家近，以及其彈性排班方式讓他們得以兼顧課業。也就是說，這些年輕勞工並不清楚勞動市場中是否有勞動條件更好的兼職工作機會，是便利商店工作「便利性」讓他們選擇在這裡長期工作。但他並沒有討論連鎖便利商店的門市人員中，並非兼職人員，也不是加盟主的全職工作者，為何會願意從事這份工作12。. 在量化的研究中，盧春安(2006)探討連鎖便利商店工作特性(job characteristic) 與員工工作滿足(job satisfaction)以及留任意願(intention to stay)之間的關聯性，雖然他以工作動機(job motivation)為調節效果，但只限於工作的挑戰性、工作的樂. 政治大. 趣等內在工作動機，不討論薪資水準、獎金、升遷機會這類的外在工作動機。他. 立. 提出的理由為便利商店門市人員多為時薪制，彼此薪資的差異並不大，但並沒有. ‧ 國. 學. 解釋排除升遷機會的原因13，不過這符合一般對於連鎖便利商店門市工作低薪且無發展性的認知。. ‧ sit. y. Nat. 而瞿光復(2003)針對台北市與高雄市便利商店店長工作滿意度的研究，顯示. al. er. io. 不同區域(縣市)的便利商店店長在整體工作滿意度上有顯著的不同，高雄市的店. v. n. 長整體工作滿意程度高於台北市的店長。他指出的原因包括高雄市的工作壓力較. Ch. engchi. i n U. 低、工作機會較少所以便利商店店長的薪資在當地具有競爭力。另外他的樣本中「高雄地區女性店長」的工作滿意度最高，他提出的解釋為高雄地區的生活步調慢、社會關係較和諧，且高雄地區女性店長的工作價值觀「本來就不會太渴望升. 吳偉立(2007)對長期兼職工作的解釋為工作超過六個月，他指出對在便利商店兼職工作的學生而言，頭三個月期間是覺得便利商店工作好玩的「嘗鮮期」；工作三個月至六個月期間會面臨「撞牆期」，開始感覺到這是一份 McJob；若能工作超過六個月便不會輕易離職。他的 40 位受訪者主要為加盟主，加盟主以外的受訪者中包括了 4 位連鎖便利商店全職工作者，分別為 2 位直營店店長、1 位直營店副店長，以及 1 位加盟店店長，不過他沒有提及這幾位全職受訪者於連鎖便利商店的工作年資、薪資等等資料。 13 在盧春安(2006)的研究中，有效樣本共 241 人，包含計時人員(含工讀生)108 人(44.81%)、正職員工 61 人(25.31%)，與店經(副)理 72 人(29.88%)，其實該研究的有效樣本是月薪制人員多於時薪制人員。 9 12.

(16) 遷」，只要有穩定的收入並能兼顧家庭就十分滿意。雖然他的研究顯示了在不同的環境之下，連鎖便利商店工作提供的勞動條件也可能是吸引人、具有競爭力的，縱使沒有升遷或是轉職的機會店長依舊滿意於目前的工作，但認為當地女性店長並不看重升遷機會單純是基於這些女性店長個人的工作價值觀，似乎太過直觀。. 國內現有與連鎖便利商店區域督導人員相關的研究不多，有討論督導人員的督導效能對加盟總部與門市間關係連結的影響(黃建榮，2002；譚啟文，2005)；探討督導人員的領導能力或風格，對店長或加盟主在工作滿意度上的影響(瞿光復，2003；林必寬，2007)；以及督導人員應具備的職能(李怡秀，2010)。以上研. 政治大. 究的主題集中在區域督導人員於連鎖加盟體系中所發揮的功能，或是討論擔任此. 立. 職務應具備何種人格特質，並沒有由擔任該職務必須從門市工作開始訓練的角度，. ‧ 國. 學. 探討服務業基層門市工作的職業生涯發展機會。再者大部份研究皆以連鎖便利商店的加盟主或店長為訪談與填寫問卷對象，較缺乏從區域督導人員的觀點討論，. ‧. 這些研究呈現較多他人對區域督導人員的評價或是期待，而非區域督導人員自身. y. Nat. n. al. er. io. sit. 的工作經驗與感受。. Ch. v. 第二節研究目的 ni. engchi U. 總結以上研究背景所述，本研究將研究對象鎖定於連鎖加盟便利商店區域督導人員的原因為：在一向被認為待遇不佳以及不具有職業生涯發展機會的連鎖便利商店工作中，存在著區域督導人員這樣介於門市工作與連鎖便利商店總部之間的職位；要擔任區域督導需要經過門市工作的訓練，對於便利商店現職門市人員來說，若能藉由此途徑升遷，似乎是向上流動的大好機會，是職業生涯發展的跳板，但實際的情況真是如此嗎？本研究希望藉由探討連鎖便利商店區域督導人員 10.

(17) 的職業生涯發展過程，達到以下目的：. 一、了解勞動者選擇低階服務業做為職業生涯發展所考量的面向。. 二、探討低階服務業所提供的職業生涯發展機會，包括勞動者所能獲得的人力資本累積，以及企業內部的升遷機會。. 三、由實際進入該升遷途徑的勞動者經驗，探討該升遷途徑是否如同企業宣稱的富有發展的可能性。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 11. i n U. v.

(18) 第二章文獻探討第一節服務業──就業機會所在之處. 近年來的統計數據與研究報告均顯示，不論是已開發國家或開發中國家，就業機會多存在於第三級產業中。根據經濟合作與發展組織(OECD)的統計，2010 年歐美等已開發國家，服務業就業人口百分比大多超過總就業人口的 70%，其中以美國的 81.2%為最高；亞洲地區的日本與南韓，服務業就業人口百分比也超過. 政治大. 65%14 。而國際勞工組織(International Labour Organazation, ILO )於 2007 年時預. 立. 測，由於亞洲開發中國家之農業就業機會將持續地轉移至工業與服務業，到了. ‧ 國. 學. 2015 年，服務業將成為亞洲國家新工作機會的主要來源，也成為就業人口中的多數；估計服務業就業人口將從 2006 年的 34.3%，成長至 2015 年的 40.7%；同. ‧. 樣成長的工業的就業人口將從 23.1%增加至 29.4%；相對的，農業就業人口將從. y. Nat. al. er. io. sit. 42.6%減少至 29.4%。15. v. n. 而我國服務業就業人口自 1988 年以 355.1 萬人(43.8%)超越工業就業人口的. Ch. engchi. i n U. 344.3 萬人(42.47%)後，25 年來服務業就業人口皆為三級產業中的最多數，且維持成長趨勢；至 2013 年我國平均就業人數為 1,096.7 萬人，其中農業就業人口為 54.4 萬人(4.96%)、工業就業人口為 396.5 萬人(36.16%)，而服務業就業人口為 645.8 萬人(58.59%)；近 10 年(2003 年至 2013 年)農業就業人口減少 9.8 萬人，工業就業人口增加 45.1 萬人，服務業就業人口則增加 82.7 萬人，服務業部門 10 年來就業成長幅度超越全體就業者之成長，足見服務業現為我國就業機會的主要. 14 15. 經濟部商業司，商業發展研究院(2011) 2011 商業服務業年鑑，台北：經濟部。 ILO(2007, August) Vision for Asia’s Decent work Decade:Sustainable Growth and Jobs to 2015 12.

(19) 來源. 16. 。. 70 60. 服務業, 58.89. 50 40. 工業, 36.16. % 30 20 10. 立. 政治大農業, 4.96. 1983. 1988. 1993. 1998. 學. 1978. ‧ 國. 0 2003. 2008. 2013. ‧. 圖 2.1：1978 年~2013 年我國就業人口行業結構百分比. y. Nat. er. io. sit. 第三級產業或是說服務業工作機會的持續成長，帶來了令人關心的議題：這些是「好的」工作機會嗎？當然以服務業整體來討論是不夠的，事實上，服務業. al. n. v i n 工作的異質性很高，存在著高度專業化的工作，如醫療服務業、通訊服務業中需 Ch engchi U 要專業技術的工作；也包括了提供客製化服務，以最大彈性滿足消費者需求的服. 務業工作，如精品銷售員、健身中心教練等等；以及工作所需技術簡單且工作內容重覆，就如同例行公事的低技術工作；大部分被認為是勞動市場中的弱勢族群，例如青少年與低技術勞工，並不會直接進入專業化、技術性高，或是以提供客製化服務為主的服務業工作，而是進入了較低階的服務業工作(lower-end services). 資料來源：中華民國統計資訊網/主計總處統計資訊/就業失業統計 http://www.stat.gov.tw/ct.asp?xItem=32985&CtNode=4944&mp=4 13 16.

(20) 中。因此，就數據來解釋的話，服務業工作機會成長確實降低了失業率，但代表的可能是低技術勞工被服務業吸收，從事著低薪工作，在北美洲就是這種情形 (Esping-Andersen & Regini,2000 )。當企業面臨了各種經營上的壓力，為了降低營運成本而開始調整企業內部人力成本時，這些低技術基層勞工往往是最容易受到影響的群體。管理者採取的方式包括了刪減這些基層員工原有的福利、當員工離職率上升時不會設法留任員工，而是降低對應徵者的學歷要求以獲得更多人應徵，或是將這些取代性高的工作外包(Appelbaum, Berg, Frost & Preuss, 2003)。不論是採取哪種方式，都顯示了這些服務業勞工勞動條件易受影響的處境。. 政治大. 非常直觀的，這類的低階服務業工作因為所需的技術水準較低，所以勞動者. 立. 容易被取代，能獲得的報酬也較低，沒有什麼升遷機會，也無法經由工作學習專. ‧ 國. 學. 業的工作技能，看不到職業生涯的未來發展。一般認為會從事這類工作的勞動者，是因為他們不具有更專業的工作能力，所以只能選擇這樣的工作，而從事這樣的. ‧. 工作也讓這些勞動者越來越沒有機會選擇其他工作，在勞動市場中變得更弱勢、. y. Nat. sit. 更容易受到傷害(vulnerable)。勞動者若要突破這樣的困境，爭取更好的工作機會，. n. al. er. io. 唯有提升自身的專業工作技能，或是增加其他的人力資本累積。這樣看法是以「勞. i n U. v. 動者本身的能力與條件不足」為出發點，而忽略了勞動市場中的工作機會，是因. Ch. engchi. 為企業提供的條件而成為了有前景的「好工作」與無前景的「壞工作」，且這樣的特性有結構上的區隔，低薪又無前景的工作並不是平均的分配在經濟體中，而是特別集中於一些行業或職業。. 關於這樣的區隔，學者們提出以雙元勞動市場(dual labor market)的理論來解釋，Doeringer and Piore(1971)指出勞動市場可分為主要勞動市場(primary sector) 與次級勞動市場(secondary sector)，在主要勞動市場中的「好工作」特性為較高的薪資、獲得企業對於工作的保障、穩定的工作責任，以及擁有在企業內部升遷 14.

(21) 的機會；而在次級勞動市場中的工作特性為低薪、低地位、不良的工作條件，以及沒有升遷或更多的教育訓練機會。而且在次級勞動市場就業的勞工，是難以流動到主要勞動市場的：例如在過去經濟發展以製造業為主的年代，主要勞動市場的典型代表為大型製造業企業所提供的工作機會；次級勞動市場的典型代表為組織結構較小型的服務業，像是只有單一門市的速食餐飲店工作，而速食餐飲店服務人員要轉職為製造業技術工人是困難的。隨著時代的變遷，經濟發展的重心由製造業轉移至服務業，製造業的工作機會減少，發展中的服務業，包括了速食餐飲業，由從前的小型單一店舖經營方式，轉變為大型連鎖企業主宰市場，創造出. 政治大的成為從前大型企業所創造的「好工作」，許多工作機會還是複製了「壞工作」立. 許多服務業工作機會。但這些工作機會並沒有在企業的營運規模擴大後，全面性. 的模式，當代出現了一個詞彙來形容這種服務業快速擴張下的產生的工作：. ‧ 國. 學. McJob「麥工」。. ‧. al. er. io. sit. y. Nat. 第二節低階服務業：麥工之外有別的選擇嗎？. v. n. McJob 此詞彙的由來為 Etzioni(1986)對連鎖速食業工作的評論，他指出速食. Ch. engchi. i n U. 業提供了大量工作機會給青少年，對青少年來說，能在知名企業工作比其他工作機會來得有吸引力，但速食業工作是高度例常化(highly routinized)，不具備教育性. 17. 。此外這些工作並沒有提供職業生涯發展的途徑，在工作中獲得的可以在. 勞動市場中競爭的技能少之又少，青少年從事這樣的工作反而會延長在勞動市場中的弱勢地位。以 McJob 來指稱速食業工作的理由在於 McDonald’s 為全球速. Etzioni 舉例的其他工作機會為送報以及販賣自製檸檬汁，他認為這兩種工作對青少年的教育意義遠大於在速食業工作：因為送報生必須早起、忍受各種天氣狀況，以及自行規畫送報的路線，讓青少年學習到時間規畫與自律；販賣自家製檸檬汁必須學習計算成本以及如何為銷售的產品定價，讓青少年學習到經營的原理。 15 17.

(22) 食業的領導者，可說是速食業的象徵；而且為了行銷，McDonald’s 經常將販售 18. 產品的名稱冠上”Mc”以提高消費者對該企業的認知度. ，因此以 McJob 來形. 容速食業工作令人容易聯想，也顯示了大型企業提供的工作機會在勞動市場上的影響力。. 雖然 McJob 最初僅為速食業工作的代名詞，但因為許多服務業工作的勞動條條件被認為與速食業工作相似，故 McJob 用來形容的範圍不再僅限於速食業門市人員，擴大至其他行職業，包括了零售業收銀員、電話客服中心客服代表等等。事實上，究竟哪些行職業的工作機會被認為是 McJob 並沒有絕對的範圍，. 政治大. 不過對於速食業工作的認識可以幫助我們了解 McJob 所代表的不良象徵。一般. 立. 認為速食業勞工代表著「領法定最低時薪的計時人員」，而速食業者只要提供勞. ‧ 國. 學. 動市場上最低的薪資水準，就能僱用到可以順利完成工作的勞工，原因在於其極端的工作設計，降低了擔任速食店門市人員的限制。Leidner(1993)指出連鎖速食. ‧. 業工作已經極度的去技術化(deskill)，因此工作過程就像是執行例行公事，或者. y. Nat. sit. 說工作被定型化了；所謂的去技術化並不是指工作過程完全不需要技能，而是這. n. al. er. io. 樣的技能並不需要勞動者作業時有太多的自主性，也不需要將工作經驗內化成內. i n U. v. 隱知識，只需要依照指示執行：每一項工作程序都被細分，使每部分都很容易操. Ch. engchi. 作，不論是收銀、食品製作，或是與顧客互動的過程，每件工作都有既定的規則。雖然工作被極端的定型化，但不代表而速食業門市工作沒有壓力，忙碌的時候門市人員必須同時完成很多作業，對體力與精神力都帶來相當大的負荷。速食業大多僱用時薪制人員，薪資水準經常只有法定最低時薪，所能享有的保險與額外福利很少，而且為了降低人事成本，店經理會依據門市的忙碌程度排定班表，造成門市人員的工時與排班都不固定，連帶的收入也隨之波動。. 18. 例如 McChicken 與 McDouble，於台灣的商品名稱為麥香雞與麥克雙牛堡。 16.

(23) McJob 此詞彙是經由 Coupland(1991/2005)的小說 Generation X: tales for an acclerated 而廣為人知，書中形容 McJob 為服務業中低薪、低地位、低尊嚴、低福利，而且不具未來性的工作，通常被視為無工作經驗者的理想職業選擇 19 。 McDonald’s 的管理階層當然不樂見該企業提供的工作機會成為勞動市場裡的負面象徵，尤其是當出版社將 McJob 視為當代用語收錄於字典中，說明 McJob 為「一種不具有刺激性的低薪工作，而且沒有發展的願景，特別是因為服務業的擴張而產生的工作」，或是「一種僅需要少量技術的低薪工作，而且提供的升遷機會很少」時，McDonald’s 認為這樣的形容對他們的員工是一種汙辱，要求出. 政治大是「具有刺激性並給予(應有的)報酬，並提供真正存在的升遷機會與終生受用的立. 版商修正字典對 McJob 的定義，希望新的定義能反應 McDonald’s 的工作機會. 學. ‧ 國. 工作技術」。不過出版商並沒有修改對 McJob 的說明，並聲明出版社所扮演的角. 色並不是根據利益團體的偏好而修改字詞的定義，他們只是詳實地記錄該字詞最 20. 。. ‧. 受到大眾接受的用法. y. Nat. sit. 除此之外，McDonald’s 身為全球連鎖速食業的龍頭，不僅在其母國美國以. n. al. er. io. 反工會聞名，影響了整體速食業員工組織工會爭取勞動條件提升的力量，當企業. i n U. v. 在全球擴張後也將反工會的傾向帶到他國。根據 Royle(2010)的研究，在 1970 年. Ch. engchi. 代，McDonald’s 對員工使用測謊技術，以排除有組織工會意願的員工；到了 1990 年代更是公開的反對工會，當門市員工有意組織工會時便遭受解僱。而速食業者在英國、其他歐陸國家、紐澳、日本也施行各項反工會、打擊工會的策略，造成. 書中主角形容自己在酒吧的吧檯工作為 Mcjob。第一個為 Oxford English Dictionary 於 2001 年收錄的定義，原文為"an unstimulating, low-paid job with few prospects, especially one created by the expansion of the service sector."。不過 McDonald’s 直到 Merriam-Webster's Collegiate Dictionary 於 2003 年收錄了第二個定義，原文為”a low-paying job that requires little skill and provides little opportunity for advancement.”時，才發出公開信，認為這是一種污辱。2007 年再次發出了公開信，希望 Oxford English Dictionary 能修改定義，希望修改的原文為”A job that is stimulating, rewarding and offers genuine opportunities for career progression and skills that last a lifetime.”。 17 19 20.

(24) 員工根本無法組成工會，或是即使組織起來也爭取不到較佳的勞動條件。這種壓低勞動條件，以各種手段阻止速食業員工組成工會以爭取自身權益，並將其擴張到世界各地的作法，Royle(2010)稱之為”Low-road Americanization”。. 綜合以上的描述，McJob 被認為是負面形容的內涵若以時間性區分，一是工作現時所獲得的較差的勞動條件，二是對勞動者未來生涯發展的不良影響，基本上與次級勞動市場中的工作特性相符，但以”McJob”形容顯現了其他的特徵：許多服務業知名企業所創造的基層工作機會，和其光鮮亮麗的企業品牌形象相反，是低報酬、低發展性的；當這些企業在市場上獲得成功，販售的商品與提供的服. 政治大. 務廣為人知、有著高市佔率的同時，其所創造的低報酬、低發展性職缺也建立了. 立. 一種「典型」，隨著企業規模擴張，成為勞動市場中被普遍接受的模式。這種典. ‧ 國. 學. 型的擴散，能為勞動者帶來任何機會嗎？以下我們分別就勞動條件及職業生涯發展來探討。. ‧ y. Nat. er. io. sit. 第三節 McJob：理所當然的勞動條件？. al. n. v i n 常見於 McJob 的不良勞動條件包括了低薪、工時不固定又無法預測卻必須 Ch engchi U. 配合輪班、雇主不提供有給休假這類福利等等。在這些較差的勞動條件中，勞動. 者通常要求改善的第一訴求為提高薪資，一方面是向政府要求提高法定最低工資，另一方面是向雇主要求提高薪資。Bernhardt(2012)指出 McJob 不再只是青少年的暫時性工作，有越來越多的家庭收入依賴服務業工作，但許多服務業工作提供的薪資不足以維持家庭生活開銷，勞動者如果連合理的薪資都無法獲得的話，更無法期待進一步提升工作品質，因此服務業勞工必須從薪資開始爭取。. 而服務業基層工作較差的勞動條件與工作的低技術性連結，是一種廣泛的認 18.

(25) 知，也就是說因為這些職缺為低技術工作或是非技術工作，幾乎沒有進入的門檻，因此勞動力的供給並不缺乏，雇主也就不需要提供更好的勞動條件以吸引勞動者來維持人力充足。但是僅用工作技術性就足以解釋一切了嗎？以下從工作技術性、企業組織結構的改變、對於產品市場定位與管理方式的選擇，來檢視服務業基層工作的勞動條件。. 一、工作技術性. 政治大實的自主權、還有相當程度的勞動市場力量。而 McJob 普遍被認為沒有技術性立在過去，技術性勞工就代表著有著好的工作，有合理的薪資、對於工作有真. ‧ 國. 學. 可言，因此無法獲得較佳的勞動條件。不過這些所謂的低技術工作，或是無技術工作內涵究竟是什麼呢？其實我們無法精確定義技術之間的差異程度，因此研究. ‧. 者經常以「平均而言習得這項技術必須花費的時間」做為技術性高低的判斷；如. sit. y. Nat. 果需要花費較多時間才能學會，代表著技術性較高，反之所需學習時間較短的話. al. er. io. 便被視為是低技術性。服務業基層工作的職前訓練通常只是一種形式，例如速食. v. n. 業的職前訓練為觀看教學影片或是閱讀對每一個工作步驟詳盡說明的工作手冊. Ch. engchi. i n U. (Leidner,1993;Newman,2007)，但新進人員很難這樣就學會如何完成工作，勞動者還是得經由實際工作時不停重覆相同的步驟來熟悉工作流程。至於要花費多少時間就能培養出工作所需的技能，因為大部分的服務業基層工作，在工作設計上早已盡可能的將工作內容拆解得簡單化：可能是職務分工非常精細，例如在零售業大型賣場中就存在著只需負責將消費者使用過的購物推車收回至適當位置的職位(trolley collector)，以及只負責將商品陳列至貨架上的職位(shelf filler)；或是經由科技的導入，將原本需要勞動者判斷的工作內容簡化，例如商品條碼與自動收銀機的導入，簡化了輸入商品售價與計算消費金額的流程，也就縮短了訓練勞 19.

(26) 工完成單一工作所需的時間。因此就單一工作項目來論，服務業基層工作確實是低技術工作。. 不過我們可以就這樣宣稱因為分工精細與新科技的導入，讓工作流程簡化、定型化，服務業基層工作對勞動者所具備的技能要求只會越來越低，因此這些工作沒有進入的門檻嗎？事實上，服務業基層工作對科技依賴程度的變異性很大 (Frenkel,2006)，有些工作對科技的依賴程度很高，且對勞動者的技能要求有進入的門檻，例如在電話客服中心(call center)的客服人員工作非常仰賴電腦，必須要具備電腦文書處理能力才能勝任。速食業與零售業則依工作內容呈現混合的狀態，. 政治大. 例如大型賣場的清潔工作須操作地板清潔車，但這並不會被視為技術性工作，對. 立. 勞動者也沒有特殊的資格要求；櫃台點餐與收銀工作在操作上已仰賴電子設備而. ‧ 國. 學. 簡化，但是收銀機人機介面的設計傾向以圖像呈現，這種操作模式對於日常生活中不常使用電子產品的人在判斷上會造成障礙，特別是年長者；而且速食店通常. ‧. 不會讓年長的男性擔任櫃台工作，因為要維持門市人員和藹可親、有禮貌的形象. al. er. io. sit. y. Nat. (Newman,2007)。. v. n. 這種對於服務態度、形象維持的要求，導向了服務業工作所需要技術的另外. Ch. engchi. i n U. 一個論點：大部分的服務業勞工必須與顧客親自接觸，包括了面對面或是經由電話與顧客對話互動，因此有研究者認為許多過去在技術層面或是產品的專業知識上被認為是低技術的服務業工作，事實上也是技術性工作的一種形式，因為勞動者在與顧客互動的時候必須運用到技術性的情緒勞動 (emotional labour)(Bolton,2004;Korczynski,2005;Thompson et al.,2001)(引自 Payne,2005)。情緒勞動所展現的社交技巧，較難利用我們對技術的傳統認知來衡量，因為社交技巧是勞動者從過去到現在社會化的結果，鑲嵌在勞動者的個性裡面，難以衡量。而且如同先前所提到的，研究者經常以「平均而言習得這項技術必須花費的時間」 20.

(27) 做為技術性高低的判斷。我們該如何判斷一個人花了幾年的時間與人互動，才養成了他現在具備的社交技巧？. 除了與人互動的社交技巧不被認為是工作技術，僅被認為是個人特質之外，低階服務業也經常被認為是「女性化」的工作，也就是說，因為這些工作大部分的勞動者為女性21，而常被認為能勝任工作是與「自然的」女性特質有關，這些工作真正的技術內涵因此不被提及，或是不會被給予適當的報酬(Payne,2005)。又或是服務業工作的「學生化」，學生進入服務業工作的過程經常是由該企業的「消費者」轉變為「勞動者」，因為熟悉服務業的消費模式，而瞭解在服務顧客. 政治大. 時會被要求維持「外表得體」與「言談正確」，這樣的認知給予他們在面對顧客. 立. 時管理情緒的能力。因此這種對於情緒的控制不被視為技術，而是年輕族群在社. ‧ 國. 學. 會化過程中自然而然培養的能力(Warhaust and Nickson, 2007)。. ‧. 許多服務業基層工作目前確實是低薪、低發展願景的，但是只要將他們貼上. sit. y. Nat. 「技術」的標籤，就能為這些工作的從業人員帶來更高的報酬、更多的職業生涯. al. er. io. 發展機會嗎？Roberts(2012)針對英國零售業門市人員的研究指出，雖然近年來英. v. n. 國政府提倡零售業門市工作者只要透過訓練計畫取得零售業技能認證(QCF level. Ch. engchi. i n U. 2 in retail skills)，就可以因為訓練計畫獲得的知識提升勞工的工作表現，技能認證也可以增進他們未來獲得升遷的可能性。但實際上通過技能認證的勞工認為自己只是獲得了「不光榮的胸章」(badge of dishonour)，技能認證的項目僅為商品上架、顧客服務等勞工早就已經熟悉的工作內容，這樣的認證對雇主和受雇者的未來都沒有價值的。. 例如根據英國國家統計局(Office for National Statistics)2013 年 4 月到 6 月的統計資料顯示，從事照護、休閒與其他服務(Caring, Leisure & Other Services)的勞動力中，82%為女性；從事銷售與顧客服務(Sales & Customer service)工作的勞動力中，63%為女性。 21 21.

(28) 二、組織結構. 企業的組織結構與其商業規模、經營模式有關，如單一店面獨立經營的零售業或餐飲業，其商業規模較小，組織結構也較為扁平；若企業為連鎖化品牌的經營模式，商業規模較大，組織結構也較複雜。以連鎖便利商店為例，除了在總公司將各種後勤工作如財務、行銷、法務職務劃分部門之外，總公司與門市之間存在著區域性的管理職位，藉由分區分層的管理來執行企業的經營策略。不過組織結構也是有改變的可能性，例如針對英國服務業的研究顯示，服務業大型企業在. 政治大使得低階工作者人數多，管理者較少立。結果為底層的勞動者與高階管理階層之間，組織結構的改變包括了去層級化(delaying)，造成各部門中階管理職位的消失，. ‧ 國. 距都加大了(Grimshaw, Beynon, Rubery & Ward, 2002)。. 學. 在工作技術、工作責任、勞動者所具備的資格(學經歷)，以及薪水這些面向的差. ‧. y. Nat. 對於連鎖化經營的服務業組織，除了針對總公司內部結構，以及總公司與各. er. io. sit. 門市之間的管理職位層級討論之外，門市端的組織結構也有所差異。一般而言，門市的組織結構扁平，大部分的門市將職位分為店長、各工作班別的管理者，以. al. n. v i n 及一般門市職員三層，但這三層職位在工作內容上分配經常是重疊的，在門市擔 Ch engchi U. 任管理職通常是在一般門市工作內容之外再加上管理責任。例如針對英國咖啡零售業的研究顯示，管理工作與門市工作的比例取決於組織的大小、門市人員數，以及公司的經營策略；在受訪的咖啡店門市中，最極端的樣本為店經理表示其 95%的工作時間在處理與店職員相同的工作內容，只有 5%的工作時間處理身為管理者負責的工作內容。要升遷到比單一門市層級更高的區域管理職以上，才得以完全脫離門市作業。而升遷的工作責任增加，也帶來了薪資的增加，不過從門市職員升遷為各工作班別管理者代表需要負責當班時的管理工作，薪資的增加並 22.

(29) 不多，通常依舊是以時薪計算，與一般門市職員相比時薪大約高出 3.5%~8%；要成為店經理在薪資上才會有明顯的增加，並且由時薪制轉變為固定月薪制 (Lloyd and Payne,2011)22。. 三、產品市場定位與管理方式. 當企業對提供的服務或販賣的商品鎖定之消費者族群不同時，管理階層對勞動者的工作事項要求也會有所不同，也就影響了勞動條件。Gamble(2006)研究英. 政治大他發現在英國被認為是 McJob 立的賣場服務工作，在中國搖身一變成為能提升勞. 國居家修繕零售業在中國展店創造出的工作機會，對當地勞動市場發展有何影響。. ‧ 國. 學. 動者工作技能與專業知識的工作，原因在於中國的消費者較缺乏對於居家修繕產品的知識，且對產品價格更為計較，因此賣場人員需要對產品知識相當瞭解，才. ‧. 能說服消費者購買產品。而且消費者來到強調外國品牌價值的賣場時，也會期待. sit. y. Nat. 賣場人員能提供比本土企業更好的服務。因此該企業在中國提供了高於中國本土. al. er. io. 企業的薪資水準，以吸引有野心學習，並有「正確的」工作態度的勞動者。但他. v. n. 也指出這種工作技能的「提升」是一次性的，只存在於中國的消費市場正在逐漸開放的背景之下。. Ch. engchi. i n U. Frankel(2006)指出企業使用各種策略組織服務業工作，這些策略中最大的差異是選擇了降低成本(cost-reducing)的方式，或是為服務加值(value-adding)的方式。前者存在於大量服務模式(mass service model)，強調工作內容的標準化以及對其. 該研究中受訪的咖啡店門市人員薪資從法定基本工資起跳，當時為每小時 5.8 英鎊(新台幣 290 元)，最高為每小時 6.3 英鎊(新台幣 315 元)；各班別管理者的時薪從時薪 6 英鎊到最多時薪 7.75 英鎊(新台幣 300 元~387.5 元)；成為店長則起薪為年薪 15,000 英鎊到 18,000 英鎊(新台幣 75 萬元到 90 萬元)，受訪的店長中年薪最高為 25,000 英鎊(新台幣 125 萬元)。 23 22.

(30) 嚴密的控制，同時間又得配合市場對服務需求量的變化，而要求勞動者彈性配合工時的長短與輪班，這樣的服務業工作相較之下是低薪的；後者存在於大量客製化模式(mass customized model)，強調提供客製化，提升服務的品質，非常仰賴服務人員在現場的判斷能力，因此這類服務業工作的薪資會高於大量服務模式。. 當採取大量服務模式的服務業工作想要降低更多成本時，不同的管理方式對勞動者的工作條件有不同的影響。例如針對美國醫療服務業的研究指出，醫療人員通常都被認為是受過完善高等教育、具有高度技術者，但是醫療服務業也有著大量的低技術、低薪工作機會，包括了醫療院所內的食品服務工作、清潔工作，. 政治大. 以及看護工作。當醫療服務業面臨了在降低成本的同時又必須維持醫療服務品質. 立. 的壓力，便對這些低技術、低薪的勞工的勞動條件產生了影響，從刪減他們原有. ‧ 國. 學. 的福利開始降低人事費用。醫院過去可以成功的僱用與留用這些勞工是因為與其他環境相比，醫院提供了相對較高的薪水與福利，一旦提供的報酬沒有比速食業、. ‧. 量販業等服務類工作高，醫療服務業中低技術勞工的離職率便上升。為了維持充. y. Nat. sit. 足的人力，管理者沒有以提高薪資的方式留住勞工，因應之道為降低對勞動者的. n. al. er. io. 學歷要求，以擴大符合條件的求職者範圍；或嘗試將這些低技術工作豐富化(job. i n U. v. enrichment)，期待勞工會滿意於工作責任與工作內容的變化性增加，因而降低離. Ch. engchi. 職意願，但並沒有給予應該伴隨著工作豐富化出現的勞動條件改變，例如績效薪資、或是進階程度的教育訓練等等；或者因為食品服務、清潔，以及看護工作並不是決定醫院能否成功營運的稀少資源，便將這些被取代性高的工作外包 (Appelbaum, Berg, Frost & Preuss,2003)。. 另一方面而言，當企業希望同時降低成本與為服務加值時，問題就產生了。當管理者希望勞工可以同時達成高生產力與高服務品質，可能採取的方式為招募新進人員時挑選能提供客製化服務的自主性較高、判斷能力較好的勞工，但是實 24.

(31) 際工作時讓這些員工從事受到管理者嚴密控制的標準化、定型化工作。這些自主性較高的勞工能在達成定型化工作的標準之外，根據臨場的判斷提供更多的客製化服務，但又要同時滿足定型化工作的高工作量。結果為勞動者感到自己的體力與情緒都被消耗殆盡，最終會選擇離職。這種將勞動者視為「消耗品」的管理方式，Wallace, Eagleson, and Waldersee(2000)稱之為「犧牲的人力資源策略」 (sacrificial human resource strategy). 第四節 McJob：職業生涯的發展機會？. 政治大進入 McJob 代表必須接受不良的勞動條件以及職業生涯發展受限，這樣的立. ‧ 國. 學. 印象影響了求職者選擇服務業工作的意願。服務業基層工作給大眾的認知為低薪、低技術，或是工作所需的人際互動技巧並不被視為技術，而是勞動者的個人特質. ‧. 決定了適不適合從事服務業工作，以及無法獲得升遷與個人能力發展的機會。從. sit. y. Nat. 事服務業基層工作似乎成為了不得已的選擇，而非出於勞動者對於職業生涯的選. al. er. io. 擇。Lindsay & McQuaid(2004)研究失業者對於服務業基層工作的求職意願，以及. v. n. 不同人口變項與過去工作經驗對於不同類型的服務業工作偏好，以零售業、餐旅. Ch. engchi. i n U. 業，以及電話客服中心工作為選項，詢問失業者是否願意考慮從事這些服務業工作。研究顯示較年長的男性、期望薪資較高者，以及從來沒有服務業工作經驗者，較不考慮應徵零售業與餐飲業工作；客服中心的工作機會則是更不被求職者視為有意願爭取的工作機會：有 51%的受訪者選擇了完全沒考慮過電話客服中心職缺，而且在各個族群中沒有顯著的差異，皆排斥電話客服中心的工作機會。. 就算選擇進入了服務業，統計數據一向顯示了服務業基層工作的高員工離職率，如前所述，在針對客服中心、速食業的研究中，都曾得到員工離職率超過 25.

(32) 100%的結果。過去的研究認為偏高的員工離職率成因可能為這類工作帶來的剝削感太嚴重，勞工實在無法忍受於是短期之內就會辭職；或是勞工認知到組織內部缺乏職業生涯發展機會，為了增加工作經驗、提高薪資或是獲得升遷機會，勞工選擇不停地在各企業間水平移動，期待能突破長期待在同一企業只有受限的發展機會(Royle,2000;Roberts,2012)。而對於那些沒有在短期之內就辭職的服務業勞工，研究者歸類出三種勞工會面臨的情況：第一，雇主終究會將勞工的精力與熱忱消耗殆盡(burn-out)，一開始勞工對他們的工作充滿了熱情因此持續工作下去，最後他們會因為工作令人感到疲倦、挫折與沮喪而開始討厭自己的工作，並且認. 政治大予的福利，事實上並沒有實現。在這樣的情況下，勞動者會開始對他們的工作是立. 為自己從前是被管理者誤導了才會對工作充滿了期待，因為管理者曾經宣稱會給. 否值得感到困惑，出現焦慮與壓力的反應。第二，勞動者從一開始就明白他們在. ‧ 國. 學. 工作過程中是被剝削的，但也被他們的雇主說服工作是值得的，被灌輸了這樣的. ‧. 想法。第三，勞工的個人特質與企業創造出的工作環境符合，有些人就是滿足於. y. Nat. 工作的重複性以及單調性，因此傾向於在這樣的環境下工作，並建議雇主就應該. n. al. er. io. sit. 要僱用此類型的員工(Leidner,1993;Royle,2000;Schlosser,2002；Gould,2010)。. i n U. v. 不論勞工任職期很短就離開，或是接受了工作而留下來，背後的問題是這樣. Ch. engchi. 的工作究竟存不存在發展的機會？而勞動者又是怎麼樣看待職業生涯發展的機會呢？Newman(2007)的田野調查提供了一些看法，他將速食店的基層人員分為以下四類：. 一、糊口員工：不知道自己還能做什麼，只是在努力謀生，根本沒有時間自問：「我還可以做其他更好的事嗎？」。. 二、中途員工：目前的工作只是他們的「中途站」，只想在展開人生另一階 26.

(33) 段前先賺點錢，職業生涯發展有其他的理想。. 三、無目標員工：跟中途員工一樣，並不認為自己會持續從事這份工作，但目前沒有明確的目標。. 四、終生員工：卡在升遷管道的基層管理職位，例如組長、班主任，或是副理，但苦於更高階的職位並沒有空缺，只能在升遷管道上原地踏步。. 從這四種分類看來，Newman 認為從事 McJob 的勞動者若非根本無考慮目前. 政治大業是否存在升遷機會，過去的研究呈現兩極的看法。例如徐聯恩(1998)指出服務立. 工作的職業生涯發展機會，便是雖然想要爭取升遷，但苦無機會。關於低階服務. 業的基層員工一般而言以短期雇用關係為主，因此，較不強調慎選員工、相對高. ‧ 國. 學. 薪與經營資訊共享，且未強調內部晉升政策。當服務業基層員工流動率大，以短. ‧. 期雇用關係為主時，較不強調內部勞動市場型的人力資源管理制度。但同時也有. y. Nat. 許多對於低階服務業的研究，表示企業是有提供基層員工升遷機會的，包括對於. er. io. sit. 連鎖速食業(Gould,2010)、連鎖咖啡零售業(Lloyd and Payne,2011)，以及電話客服中心(Batt, Hunter, and Wilk,2006)的研究。以雙元勞動市場理論來區分的話，. al. n. v i n McJob 所屬的次級勞動市場不存在升遷的機制與誘因，明確的升遷途徑與機會只 Ch engchi U. 存在於主要勞動市場中。但現實狀況是混合的，對於多數的低階服務業工作而言，實際的情況可能為組織內部升遷管道確實是存在的，但升遷機會渺茫：例如前述被 Newman(2007)歸類為 McJob 中的終身員工所面臨之困境，勞動者確實已經進入了升遷管道，但沒有更高階的職位空缺，使得他們停滯不前；但過去的研究也呈現出了另一種可能；無論升遷機會是否存在，勞動者都沒有爭取的意願。因此，以下分別以升遷的可能性，以及勞動者個人的升遷意願探討。. 27.

(34) 一、升遷管道與升遷機會. Jackson & Sirianni (2009)指出服務業提供給基層員工生涯發展機會是重要的，其優點在於可以降低人員離職率、提升顧客滿意度與顧客忠誠，並經由顧客持續性的消費增加企業的獲利。因此認為服務業企業建立員工升遷管道是一項投資，不該將這樣的機制僅僅視為成本。Anne Brockbank & Joanne Traves(1995)針對 11 家英國零售業的女性中階管理者調查，60%的受訪者表示其任職的公司評斷受僱者是否能升遷的標準並不明確；至於公司有清楚升遷評定方式與升遷管道的受訪. 政治大員工的指標。在其他針對服務業企業，如前述的連鎖速食業、連鎖咖啡零售業，立者表示，這些升遷評定方式一直都存在而且評定機制運作良好，是一種可以激勵. ‧ 國. 學. 以及電話客服中心的研究中，談到給予基層員工職業生涯發展機會時，除了探討組織內部是否存在明確的升遷途徑、企業給予勞動者的教育訓練課程，還有可預. ‧. 期從基層工作升遷至目標職位需花費的多少時間之外，這些研究顯現出一個共同. sit. y. Nat. 的特徵——對於升遷的機制是否存在與升遷的可能性，管理階層與基層工作者在. al. er. io. 認知上有顯著的差異：管理者傾向於認為當企業出現了管理職缺，填補職缺的人. v. n. 員會從內部員工甄選；並認為基層工作者只要在組織內部累積工作年資，而且有. Ch. engchi. i n U. 著適當的工作表現、工作績效，便會獲得升遷。基層工作者對這兩方面的問題則持有較保留的態度。. 這種服務業管理階層與基層勞動者對於職業生涯發展機會的認知差異，研究者提出的解釋有著兩種截然不同的方向：第一種解釋為管理者自身就是從基層員工逐步升遷至目前的職位，因此認為內部升遷機會是理所當然的存在，而且管理者會比基層員工熟悉企業的策略與制度，基層員工沒有察覺到這樣的升遷機會，不代表升遷機會不存在；第二種解釋為管理者不願意承認企業所創造的工作沒有 28.

(35) 發展的可能性，為了增強勞動者的留任意願，在無法改善勞動條件的情況之下，只能以生涯發展機會作為誘因，縱使管理階層明白升遷願景是虛無飄渺的存在。 (Batt, Hunter, and Wilk,2006; Gould,2010; Lloyd and Payne,2011). 第一種解釋會衍生出另外的議題：管理者過去的職業生涯發展經驗，適用於現今的基層勞工嗎？勞動者能獲得升遷的條件是否有所改變？許多對於勞動者在低階服務業的升遷經驗研究，傾向於探討不同群體若想要獲得升遷會面臨什麼障礙；例如研究從事服務業基層工作的女性、青少年、部分工時工作者在尋求升遷機會時為何會遭遇困難，提出的因素包括了所具有的資格或學歷較低、缺乏訓. 政治大. 練、自信心不足、沒有獲得激勵與對工作沒有期望、面臨兼顧工作與幼兒照顧責. 立. 任或其他照顧責任的困難性，以及較高階的工作不允許勞動者僅為部分工時工作. ‧ 國. 學. 等等(Lloyd et al.,2008; Moore et al.,2005; Tomlinson, 2006)(引自 Lloyd and Payne, 2011)。但不管是針對什麼族群，研究者都會將勞動者的學歷作為指標，學歷不. ‧. 被認為是進入低階服務業工作的障礙，但學歷可能會影響勞動者在低階服務業裡. y. Nat. sit. 的升遷機會。研究獲得的結論是兩極的：有的研究指出能否在低階服務業中升遷，. n. al. er. io. 學歷並不是重要的因素，雖然有初階管理者的平均學歷比中高階管理者平均學歷. i n U. v. 高的情形，但企業並沒有提高進入升遷管道所需學歷的要求。研究者提出的解釋. Ch. engchi. 包括勞動者雖然已經進入了服務業基層工作的升遷管道，成為了初階管理者，但具有較高學歷或通過技能檢定者容易在勞動市場中找到更好的就業機會，也就離開了目前的升遷管道，因此繼續在組織內部往中高階管理職升遷者便為學歷較不突出的勞動者；或是學歷的提升是因為中等教育與高等教育比從前普及，因此平均學歷的提高是整個世代的現象，並不侷限於服務業基層工作者 (Lloyd and Payne, 2011)。與之相對的，有些研究指出有越來越多擁有高等教育學歷者進入低階服務業，以較快的速度升遷或是直接成為管理職。管理職實際的工作內容與從前相較並沒有太大的變化，但是卻被重新包裝成需要高等教育學歷的工作，限 29.

(36) 制了基層工作者中學歷較低者的升遷機會(Steven,2012)。. 二、無法升遷，還是不願意升遷？. 服務業基層工作中的低流動率人員，除了認定他們會因為目前的工作無法累積人力資本，造成轉職到勞動條件更好的工作可能性越來越低，以及可能會面臨了先前所討論的升遷機會稀少與升遷上的障礙之外，實際上也可能是個人沒有升遷的意願，許多對於低階服務業工作的研究都有發現這樣的情形，研究提出的理由包括了以下三點：. 立. 政治大. 一、獲得升遷的不確定性：為了爭取升遷而需付出的努力不見得能獲得回. ‧ 國. 學. 報，企業只保障「勝者全拿」(winner-takes-all)的結果，未獲得升遷機會的競爭. ‧. 者的額外付出沒有實質上的回報。例如為了顯現成為管理職是自己的目標，勞動. y. Nat. 者會爭取表現以作為企圖心的「證明」，包括分攤門市管理者未出勤時的管理責. er. io. sit. 任，但因為不是正式成為管理職，勞動者沒有在分擔管理責任上獲得任何薪資補助。對門市管理者來說，藉由這樣的責任分攤可測試有升遷意願的基層員工是否. al. n. v i n 有管理能力。但對基層員工來說，究竟要額外付出多少努力來證明自己的企圖心 Ch engchi U. 與能力，才能獲得上級的賞識，沒有可依據的標準。因此當基層員工認定能否獲得升遷除了在工作上的表現，還是得取決於上級的評斷與喜好的情況下，因為擔心自己的付出會成為一場空，基層勞動者選擇不爭取升遷機會。(Grimshaw, Beynon, Rubery, and Ward, 2002). 二、成為管理者工時增加太多，導致薪資成長幅度不如預期：在門市端，成為管理階層須負擔管理責任，結果經常是管理職與基層員工相比工時增加，卻沒有加班費。雖然管理階層的底薪比門市基層人員高，或是管理階層的薪資是以月 30.

(37) 薪計算、門市基層人員是以時薪計算，但是在成為管理者而工時增加後，反倒成為雖然以月薪來看，管理者的報酬確實比一般門市人員多，但若是換算成時薪，卻因為工時太長，而變得與一般門市人員相差不多，甚至比門市人員低(Newman, 2007;Smith&Elliott, 2012)。. 三、管理責任帶來的工作壓力增加：不只是從基層員工升遷為門市管理職會面對管理責任所帶來的工作壓力，從門市管理職繼續往區域管理職升遷，負責管理的店數增加會是一大挑戰。例如針對零售業的研究，零售業門市店長表示管理門市的壓力包括了零售業的長工時文化，以及如何在這樣的文化下保持工作與生. 政治大. 活的平衡。而且近年來零售業營運方式的改變，例如在門市增加新的服務，或是. 立. 延長門市營運時間，只會讓管理門市的壓力逐年增加，沒有減輕的趨勢。目前管. ‧ 國. 學. 理單一門市的壓力已經逼近無法負荷，因此沒有考慮成為區域的管理者，因為管理的店數越多，壓力只會更大(Smith,2012)。. ‧ y. Nat. n. al. er. io. sit. 第五節區域督導人員：向上流動的大好機會？. Ch. A：「你怎麼在這邊打工？」. engchi. i n U. v. B：「沒有在打工，我在這邊做儲備幹部。」. A：「儲備幹部……不就是打工的嗎？」. (幾個月後). A：「打工還可以升顧問喔？做顧問還要先站櫃檯喔？」. 31.

(38) B：「什麼叫站櫃檯！這叫做從基本做起，這樣才能真正瞭解門市。」. ──某連鎖便利商店儲備幹部宣傳影片. 從連鎖便利商店的招募宣傳影片可看出企業也瞭解其所提供的門市工作機會，帶給社會的印象就是低薪、沒有發展性的兼職工作，因此特別於招募影片中描述儲備幹部在門市工作時可能會遇到的「誤解」，強調擔任門市職員只是成為管理職前的培訓過程。但是招募宣傳所主打的「就職初期擔任門市工作，經過一年半到兩年的培訓便能成為管理職」，究竟是要經過何種訓練，以及所謂的管理. 政治大方式與培訓過程、勞動條件，與未來的升遷機會，並檢視現有研究對此職位的介立職的工作內容又為何？本節將解釋連鎖便利商店區域督導人員的職務內容、招募. ‧. ‧ 國. 學. 紹。. 一、連鎖便利商店區域督導人員. sit. y. Nat. n. al. er. 職務位階與工作內容. io. 1.. Ch. engchi. i n U. v. 區域督導人員在連鎖便利商店的組織架構中，是隸屬於營運部門的人員，負責輔導同一區域內 7~10 家門市的營運，而門市的各項業績就會被視為督導人員的工作績效。對於直營店店長而言，督導人員就是直屬上司；但是對於加盟主而言，督導人員的角色就較難以界定，連鎖便利商店對於此職位的介紹，大多將其定位為輔導者、溝通者。. 督導人員工作項目主要為維繫連鎖便利商店總部與各門市的溝通，將最新促銷、營運方針、未來發展趨勢傳達給各店長，輔導店長對門市店員之基本訓練， 32.

(39) 以及協助門市提升業績。表 2.2 為統一超商所介紹的區域督導人員工作內容。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 33. i n U. v.

(40) 表 2.2：統一超商區顧問工作職掌說明. 工作職掌. 說明. 商店形象維. 協助店經理塑造整潔又舒適的購物環境. 護確保門市商品具有豐富感及處於不缺貨的狀態. 提供門市賣場陳列配置建議. 政治大. 確保商品情報充分告知及受到良好成列. 立. ‧ 國. ‧. 輔導門市分配人員任務以提高生產力. io. 升. al. n 資訊蒐集分析. 報表分析指. Ch. 輔導門市進行商圈經營. engchi. i n U. 輔導門市進行商品訂貨與銷售. 導. 顧客服務堅. y. 輔導門市進行商品訂貨與銷售. sit. Nat. 訂貨技巧提. er. 用. 確保門市僱用適當人員及受到充分訓練. 學. 人力資源運. 輔導門市進行顧客服務. 持. 34. v.