第四章 個案研究-華碩
4.3 參與角色(Players)
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費，我覺得還是要有老闆的認知和決心啦，如果老闆沒有決心投入這個綠色的話，
你是做不到的。』(受訪者 B)6
在政策執行上，企業內部成立專責組織-品保中心(見圖 11)，由品保中心主 導計畫的推動，並管理資訊帄台讓資訊流通，其主要管理者則是品保中心中的綠 色技術部，此溝通窗口並直接面對前端供應商以及後端受捐贈者。
除此之外，華碩認為下一階段供應商將由被動轉為主動參與運作方式，因此 在獎酬機制上針對供應商透過結合訂單機制的方式，讓供應商頇由 IT 資訊帄台 接收資訊，並確實更新運作到供應商本身的企業內部執行，然後回報到資訊帄台 後才能接獲訂單。
從華碩受訪者的訪談及其他相關資料的收集中不難發現，外部環境中的法規 和競爭者是華碩在綠色供應鏈概念下推動產品回收計畫的主要驅使力量，而現階 段顧客與供應商雖扮演跟隨進行的角色，但未來也會變成驅使企業在進行逆物流 回收活動的影響力。而內部環境中高階主管的支持、政策執行以及獎酬機制亦是 促使華碩以及合作夥伴投入逆物流回收活動的主要原因，股東承諾部份在現階段 則主要為監督作用。
4.3 參與角色(Players)
華碩原本逆物流供應鏈上的參與者主要為企業主本身(Asus)以及處理業者 (Recycler)，企業產品回收來源主要為企業內部部門，在產品回收後交由處理業 者作後續的報廢等處理，這樣的流程中所包含的角色依據文獻可將之定義為：顧 客(consumer/customer)與供應商(supplier) (Remko,1999;Rhonda,2001) 。由於主要 為企業內各部門的產品報廢回收，因此企業本身為此逆物流供應鏈的顧客，回收
6可參照附錄二，第 110 頁第二十行
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華碩皇傢俱樂部(Maintenance center)、物流回收業者(Third-party logistics)、志工 團體(Volunteer community)、修整業者(Remanufacture)、微軟廠商(Microsoft)、寬 頻業者(Broadband providers)、處理業者(Recycler)、受捐贈者(Recipient)等，各角 色定義則分述如下。 華碩網站(Asus)、華碩皇傢俱樂部(retailer)、物流回收業者(Third-party logistics)，
以及 2008 年曾對一般消費者進行的校園單點回收計畫，由志工團體(Volunteer community)協助產品回收的進行等四者角色。接收到回收產品後，根據地域關係，
物流回收業者將回收產品運送到南部或是北部的修整業者廠，交由修整業者評估 測詴並修整的再生電腦，以及再生電腦在捐贈時除了硬體設備還需要提供軟體支 援以及網路服務，因此在製造商角色包含修整業者(Remanufacture)、微軟廠商 (Microsoft)以及當地寬頻業者(Broadband providers)。即使接收到回收產品，但也 有無法透過再處理程序而變成再生電腦的回收產品，因此，無法修整再生的回收 產品，如果來源為企業內部部門，則交由處理業者回收；如果來源為經由修整業 者判斷則由回收物流業者帶回，因此供應商角色包含處理業者(Recycler)以及物 流回收業者(Third-party logistics)。
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訊帄台與修整業者的互動作如下說明：
『資訊帄台就是類似一個小型的進出口帄台，由修整業者來登錄，登錄修整 結果資訊，當時規劃它(資訊帄台)就是一個像一個小小的進銷存系統，它就是要 有一些進銷存進來、出去，把捐贈的數量等都放在這帄台上。』(受訪者 B)8
以上皆是針對外部接收的回收產品。而企業內部部門(如研發中心)汰換的回 收產品，則會先由部門自行判斷是否可修復為再生電腦，如果判定無法變成再生 電腦則由原本合作的處理業者回收報廢，而可再修復的回收產品則透過回收物流 業者運送給修整業者，進入與外部回收產品同樣的後續處理程序。受訪者針對研 發部門回收的特殊產品較詳細的說明如下：
『R&D（研發部門）給的(電腦)其實都很好用，只有部分東西是無法使用的。
這種大台的筆電很好回收，但是很重，別人不會想要。一般外部回收的小筆電大 多都不堪用，大筆電(3.5~5kg)回收的堪用程度非常高，但是沒人要用，所以我一 看就馬上做報廢處理，這樣效果會比較好。』（受訪者 B）9