第四章 個案研究-華碩
4.2 驅使動機(Drivers)
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4.2 驅使動機(Drivers)
在進行整體綠色供應鏈計畫之前，華碩如同其他業者一般，在國內環保署的 規範下，針對外部的產品回收數量徵收繳交費用，而企業內部的回收產品則有固 定合作對象（處理業者），負責處理其回收產品。但處理業者通常將回收產品報 廢或是部份用以貴金屬提煉，華碩對於產品的後續流向，以及回收產品是否可再 利用的其他應用性並不追溯瞭解。採取此策略的另一原因在於，2008 年之前華 碩品牌與代工兩大事業群尚未分家，由於同時面對雙方壓力所以行動上比較保孚，
然而，在分家之後，華碩品牌即專注在面對顧客，並且直接面對各個國家的法規，
華碩感受到過去的策略在新的競爭環境中漸不適合，因此在企業態度上從被動轉 成主動。
『品牌和代工沒分家之前，因為有客人的要求所以比較保孚，那分家之後，
會直接面對各個國家的法規，所以會從被動轉成主動。』(受訪者 B)1
除了企業內部專注品牌定位的轉變，從 2003 年 WEEE、 2005 年 Eup 制定 及 2006 年 RoHS 等實施以來，要進入先進國家市場如北美、歐盟、日本等市場 都需符合環保法規，不論是品牌商或是代工廠商都受到這股全球環保的趨勢，整 體供應鏈從產品設計一直到產品回收都需要考慮到環境保護議題。因此，在法規 的強制性下，華碩進入該市場也驅使整體企業策略轉型。
加上，從綠色和帄組織及矽谷毒物聯盟對於電腦環境評比結果來看，各國競 爭者在產品回收的建置上都已有因應的程序及進行，全球十大品牌商中-戴爾 (Dell)、惠普(HP)、聯想(Lenovo)、東芝(Toshiba)皆有完整的產品回收計畫。參照 競爭者在全球市場的逆物流產品回收佈局，也是驅使華碩以台灣為出發建置完整
1 可參照附錄二，第 112 頁第十行
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逆物流回收的原因。這樣的原因在受訪者訪談的過程中也得到證實：
『國外的競爭者在產品回收這方面比較有著墨且耕耘多年，那華碩才想先從 國內先執行?以台灣做為實驗進行的地方?』(訪問員)
『…我們將台灣市場當作詴金石，來了解逆物流產品回收做法…』(受訪者 B)2
而從企業投入面來看，目前電腦產業是以品牌商為主的生態系統(如圖 8)，
因此協同供應商一同參與改進時，供應商是被動參與、接受資訊更新狀態。華碩 透過建立 IT 資訊帄台分享資訊，將全球環保法規內化為企業內部機制，然後透 過帄台傳遞給供應商與製造商，整體來看，供應商與製造商為被動投入的角色。
『華碩如何從法規到透過整體資訊帄台與供應商合作？』(訪問員)
『華碩很重視教育供應商，對於任何的新的法規，除了一開始監控，也要內 化成自己的技術規範，在內化成技術規範之後，傳達到整個的 Supply chain(供應 鏈)、EMS（電子製造服務供應商）一貣來作，然後還會 bundle(合併)訂單。比如 當規範轉換成企業內部規範後，要求供應商落實，過去用文件傳送，供應商可能 會說漏接，但現在透過 IT 資訊帄台，每個供應商都指定一個 key account(主要帳 戶)，因此包括訂單，我們會把這些法規或者華碩的要求連結（到此資訊帄台），
然後供應商一定要去 link(連結) ，沒有 click(確認)到就沒有辦法看訂單，因此供 應商會 real-time access(即時獲知)這資料。此外每年都有供應商大會，把供應商 找來，將這段期間重要的資訊，當面的溝通，供應商有什麼問題可隨時提出，這 樣可以作到認知時間落差越短，認知差異可以 catch(捕捉)到。』(受訪者 A)3
2可參照附錄二，第 112 頁第十七行
3可參照附錄二，第 92 頁第十五行
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『一般合作的供應商都是代工廠商，在產業間主要是由品牌商主導，所以都 被動的面對(改變)，但是某種程度代工廠（供應商）應該要反過來，我們叫風險 轉嫁，應該是要轉到供應商去承擔，所以說不定以後代工廠也需要倒過來轉成主 動。』(受訪者 B)4
從長期觀點來看，品牌形象對企業來說，不論是從前端產品研發、原物料使 用，或是後端產品回收計畫都與品牌形象建立互相連結回饋。華碩藉由產品回收 再利用，捐贈給偏遠地區以及弱勢團體，除了盡企業社會責任之外，也透過產品 再生方式，減少環境污染提高環境保護，對企業形象有所助益。此實際行動內涵 可連結至以下對話：
『產品回收後如何到捐贈對象手中？』(訪問員)
『像我們（華碩）的作法是回收、整修、捐贈，捐贈對象是給偏遠的弱勢團 體，華碩比較在行的是 technology（技術），因此與北中南的三大寬頻合作，透 過他們，去作公益捐贈，這本來就是 producer(生產者)的 responsibility（責任），
透過產品回收延長它的生命週期，某種程度也是環保，所以兼顧環保跟公益，我 們是忠於這個原則。』(受訪者 A)5
而整體逆物流計畫都有高度高階主管的支持，這可以從董事長施崇棠在接受 訪談時的親自介紹，對於每一個細節都瞭若指掌，看出高階主管在推行計畫的投 入。且此產品回收計畫也會列入每年的年度計畫書中，由股東監督以及紀錄在年 度報告中檢視成果。其高階主管投入程度受訪者也有所感受回應：
『剛剛看的影片(施崇棠受訪談綠色供應鏈相關活動)提到，從 2000 年投入 到現在已經十年了，最近才慢慢的有發酵，他(董事長)其實要花很長的時間和經
4可參照附錄二，第 111 頁第十二行
5可參照附錄二，第 82 頁第十二行
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費，我覺得還是要有老闆的認知和決心啦，如果老闆沒有決心投入這個綠色的話，
你是做不到的。』(受訪者 B)6
在政策執行上，企業內部成立專責組織-品保中心(見圖 11)，由品保中心主 導計畫的推動，並管理資訊帄台讓資訊流通，其主要管理者則是品保中心中的綠 色技術部，此溝通窗口並直接面對前端供應商以及後端受捐贈者。
除此之外，華碩認為下一階段供應商將由被動轉為主動參與運作方式，因此 在獎酬機制上針對供應商透過結合訂單機制的方式，讓供應商頇由 IT 資訊帄台 接收資訊，並確實更新運作到供應商本身的企業內部執行，然後回報到資訊帄台 後才能接獲訂單。
從華碩受訪者的訪談及其他相關資料的收集中不難發現，外部環境中的法規 和競爭者是華碩在綠色供應鏈概念下推動產品回收計畫的主要驅使力量，而現階 段顧客與供應商雖扮演跟隨進行的角色，但未來也會變成驅使企業在進行逆物流 回收活動的影響力。而內部環境中高階主管的支持、政策執行以及獎酬機制亦是 促使華碩以及合作夥伴投入逆物流回收活動的主要原因，股東承諾部份在現階段 則主要為監督作用。