Beer 根據人體神經系統之控制機制、整合模控學(Cybernetics)的控制精髓，
以結構(Structure)為著眼點，指出組織於求生存時，如何透過組織各組成要素的互 動，達到內外均衡(Beer, 1979，1981)。模控學的目的乃在設計一個穩定的自動控 制系統，藉由自我規律機制(Self-Regulation Mechanism)以維持組織原有的穩定狀 態或希暨狀態，是研究與控制複雜系統的有效方法與架構(Ashby, 1956; Beer, 1959;
Weiner, 1948)。圖 6 顯示為以 VSM 控制機制為設計理念之組織結構與人體神經系 統之同構關連，表 5 列示此兩個同構系統(Isomorphic Systems)之功能，表 6 則列 示其對應之處理程序與控制機制。
本研究以「具維生能力之組織或可維生組織(Viable Organization) 」代表一個 組織具備可維生系統模型之特質與能力。人體欲達到「維生」的目的，其神經系 統必須包含五個層級之控制機能。同理，根據人體神經系統控制機制所設計之可 維生組織結構亦必須包含五個子系統，分別對應人體神經系統的五個控制層級，
為簡化表示，以 S1, S2, S3, S4, 與 S5 表示。可維生組織之控制機制類同人體神經 系統，亦包含兩個維度：子系統 S1, S2, 與 S3 執行自主性管理、以達成組織預 設的目標。子系統 S3, S4, 與 S5 則執行自覺性適應環境之功能，以管理語辭而言，
子系統 S3, S4, 與 S5 為組織之策略管理功能。其中 S3 為此二維控制機制之溝通 介面系統。
可維生組織結構與人體神經系統之差異處，在於組織整體系統(Total System) 包 括 兩 個 結 構 相 同 的 系 統 ( 如 圖 6 所 示 ) ， 彼 此 為 層 級 關 係 (Hierarchical Relationship)。在子層級的整體系統標示子系統 S1，通常 S1 為單一部門，是組織 的生產力中心，然而 S1 具備可維生系統模型之完整功能，換言之，部門並非僅 聽從上級命令行事，S1 具備如何達成其部門目標之自覺調適能力。很明顯地，可 維生系統模型是一個遞迴模型(Recursive Model)，欲具備維生能力，組織必須包 括若干個可維生系統。因此，具維生能力之組織結構含蓋系統與子系統之間的層 級關係，然而此層級關係異於傳統官僚式組織之概念，如前提及，階層結構 (Hierarchical Structure)為高度複雜性系統達成自律的方式之一(Von Bertalanffy, 1973)。
Two
Three Two
控制階層5
表 5 具維生能力之組織功能 (Organization) 環境監測
定義組織在產業之競 爭地位
S4 情報 (Intelligence)
配合組織環境之發展
組織之間 (Inter-Organization)
組織 (Organization) 負責組織內部資源之
分配
情報功能與執行功能 之溝通橋樑
自覺性調適 (Consciousness
Adaptation)
S3 控制(Control)
統整組織內部環境之 穩定
組織 (Organization)
部門之間的區域性協 S2 協調 調
(Coordinate) 協調部門間之作業波 動
群體 (Group) 組織的生產力中心
(Producer of the organization) 自我規律 S1 執行
(Implementation)
達成組織預設之目 標，以維持組織內部 環境之穩定。
自主性管理 (Autonomous Management)
個人 (Individual)
表 6 具維生能力之組織結構對應人體神經系統之處理程序與控制機制 子系統 處理程序與控制機制
(Process/Mechanism) 人體神經系統
S5
S1 為組織的生產力中心， S1 之結構主要可分為 3 部份(如圖 7 所示)，圓形 圖示為 S1 之作業中心，包含部門所有例行性作業。方形圖示為 S1 之管理中心，
以自我規律為決策方針，將部門行為維持在一期望產出之方向。三角形圖示為 S1 之規律管控中心，包括所有 S1 之預訂計畫(Initial Plan)，部門規律管控中心將各 S1 之起始運作計畫與各子系統間之溝通訊息傳送給 S1 之管理中心，S1 管理中心 根據作業中心之回饋運作結果與部門目標比較，根據差異結果調整行動方案，以 求達成部門目標，或依據組織整體方針調整部門目標，如此形成 S1 本身之自主 管理系統。部門的期望方向、期望產出、目標集合等，是由上層管理系統 S3 所
定義與設計，這些定義方式形同直線職權，以三種方式表現：
法規要求(Legal and Corporate Requirements) －定義部門在組織整體中的角色 與功能，明定那些行動是被允許的，即決策準則(Decision Rule)。
資源分配(Resource Bargain)－明定部門應進行的活動，與相對可使用的資源。
部門責任(Accountability)－部門應對資源使用所承擔的責任。
部門作業中心執行既定作業、偵測外來干擾、回饋作業成果。管理中心接收 上層管理系統 S3 之目標要求、並回應作業中心之營運成果。然而管理中心之部 門目標與作業中心所依據之作業準則，其本身在語彙層級表達上是有差距的，如 何將運作計畫轉換為作業要求並傳送至作業中心，則為部門規律管控中心的任務 (如圖 7 三角形圖示)。將管理中心之運作計畫、程序、與作業要求轉換與傳送至 作業中心的動作，為達到部門自我規律目標的方式之一。部門規律管控中心運用 前述三種定義部門作業規範之方式擴大管理變異，另一方面「以所有作業活動乃 為達成部門目標」為刪減作業變異的手段，因此部門規律管控中心可視為管理中 心與作業中心的協調中樞。
管理中心
作業中心
規律管 控中心
管理中心
作業中心
規律管 控中心
管理中心
作業中心
規律管 控中心
管理中心
作業中心
規律管 控中心 資源分配
部門責任
法規要求
圖 7 S1 組織結構(Beer, 1985)
圖 8 以資訊流動模式闡釋 S1 之運作，其資訊流動結構為：
A：接收上層管理系統之目標要求 B：將部門資訊回饋至上層系統 C：例行性規劃功能
1：接收作業中心之處理輸入
2：超越正常處理限度之資訊傳送至部門管控中心 3：計算生產力指標、監督部門目標之達成情形
3A：相關資訊傳送至其它部門
4：回應作業需求之管理計畫與修正計畫 5：回應作業需求之管理行動
5A：相關資訊傳送至組織規律管控中心 6：傳送作業要求
7：決定作業中心應採取之行動
3A
2
5 5A
3
6
B A 4 管理中心
部門規律管控中心
作業中心
C
1 7
圖 8 S1 控制資訊流動結構(Beer, 1972 )
S1 的系統目標為部門內的自主性管理，此亦為組織自主性管理的核心構件。
然而僅依賴 S1 與 S2 尚不足以達成自主規律的目標。S2 協調部門作業衝突 的觀點係以「部門」為著眼點，但對組織而言卻不一定是最有利的方式，其次部 門目標修正的原因可能導因於組織外部環境需求改變、組織調整營運方針、或部 門作業無法符合組織預設目標，此時須藉由系統 3(S3)重新作資源整合與分配。
S3 的管理目標為維持組織內部整體環境之穩定，它是以組織整體為著眼點，類似 人體神經系統結構中喬腦、小腦、延腦、與中腦的功能。S3 的任務有三方面：
1.
2.
3.
以三種直線職權定義 S1 的期望方向、期望產出、與目標集合，即法規要求、
資源分配、和部門責任。
定義 S2 之協調規範，以處理 S1 之作業波動。
例行性監控 S1 之作業，稽核與限制部門之過度作業或錯誤作業。
在例行性作業的情境下，S3 以上述三種模式執行任務。此外，S3 也是作業 中心與上層管理單位之溝通介面，因此，當組織調整營運方針時，S3 重新調整與 分配組織內部資源，再次啟動功能執行三種任務。而當組織遭受外部環境衝擊、
S1 無法達成系統預訂目標時，S3 必須將可能危及組織生存之警示資訊上傳至系 統 4(S4)，由 S4 與 S5 執行危機處理，S3 同樣又再啟動功能執行三種任務，統整 S1 與 S2 之作業。因此 S3 是依循 S4 的指導，動態維持組織內部作業的穩定。S3 是自主管理系統之最高層單位，也是上層管理系統之最基礎層級。S3 執行功能的 形式為資訊流動，因此在結構的考量外，有效能的資訊流通亦為管理階層必須兼 顧者。
組織是一個有目的的系統(Purpose-Seeking System)，S1、S2、與 S3 構成可維 生組織之基礎維生構件，執行組織預設的功能與達成部門目標，然而誰來引導部 門發展？如果沒有器官，人體無法存活，但是器官無法決定個人要往哪個方向移 動、或個人未來的發展志向。同理，不管汽車要往哪個方向行駛，車輪、引擎等 零件都會執行其本有的功能，是汽車導航系統引導方向盤決定汽車要駛向何方。
可維生組織之系統 4(S4)如同汽車之導航系統，其任務為隨時監控組織環境的變 化，配合組織環境之發展，根據外部環境情勢與組織內部能力，決定組織整體之 競爭策略與競爭地位。
S4 所關切的組織整體環境與個別 S1 面對的任務環境不同。S1 部門業務係為 達成組織目標而設計，業務特質隱含組織之營運方針，然而部門個別目標的總和 不等同於組織目標。同理，S1 個別任務環境的總和也不等同於組織整體環境。例 如會計部門所關切者為根據相關財經法令處理會計業務，採購部門關心物料來源 的價格波動，生產部門關心生產線的正常運作，然而在這些業務範圍外，高層主 管更關切公司產品是否在市場上具有競爭力？是否還具有發展空間？
因此 S4 所關切者為影響組織整體發展的業務和環境，環境掃描是 S4 的任 務，環境蘊藏機會與威脅，一個有前景的市場不代表組織必然有能力進入，組織 必須具備相對的能力，S3 所統整的組織內部作業為組織能力。S4 必須有兩個參 考架構，一個是組織環境的機會與威脅，一個是組織內部能力，S4 根據組織內部 能力決定組織可掌握的機會，排除環境對組織成長的威脅。綜言之，S4 整合組織 內部能力、配合環境發展、尋求改變，期望組織能達到更好的競爭地位。
可維生組織之系統 5(S5)為組織智庫中心，S5 定義各 S1 之功能、自覺性引導 S1 達成組織目標，處理源自外部之危機、定義組織的未來發展方針、以及監控 S3 與 S4 的互動。如前述，S3 意指組織能力，S4 尋求提昇組織在環境中的競爭 地位，然而當 S4 的決策有助於提昇組織在當時環境中的競爭地位，組織內部卻 沒有維持未來發展的能力時，組織勢將面臨生存危機。例如台灣一家知名的本土 手機品牌集團，為了提高手機的市場佔有率，而購併外國手機廠，卻未能有效處
可維生組織之系統 5(S5)為組織智庫中心，S5 定義各 S1 之功能、自覺性引導 S1 達成組織目標，處理源自外部之危機、定義組織的未來發展方針、以及監控 S3 與 S4 的互動。如前述，S3 意指組織能力，S4 尋求提昇組織在環境中的競爭 地位，然而當 S4 的決策有助於提昇組織在當時環境中的競爭地位，組織內部卻 沒有維持未來發展的能力時，組織勢將面臨生存危機。例如台灣一家知名的本土 手機品牌集團，為了提高手機的市場佔有率，而購併外國手機廠，卻未能有效處