組織必須整合知識管理能力於組織目標中，以取得優於競爭者之核心能 力。資訊科技系統的整合有助於提昇競爭優勢，例如 MIS、 DSS 、與 KMS 都是以資訊科技為基礎之系統，旨在支援組織實務，管理資訊系統提供組織整 體運作之基礎建構，資料與資訊處理方法可整合至 KMS 中以提昇知識管理效 能。例如組織可運用檔案管理方法來協助管理「最佳實務」文件，每位組織成 員可隨時透過網際網路或企業內部網路來擷取這些實務知識。日常交易處理產 生之資料庫提供決策模式之隱性知識，連同管理者決策執行結果可豐富決策支 援系統之模式庫與知識管理系統之知識庫。知識管理系統之知識庫中所蘊含可 貴之實務經驗或心智模式，亦可豐富決策支援系統之模式庫，資訊科技與網際 網路應用更促進知識之分享與強化知識管理效能。由此可知此三項系統乃互相 關連、相輔相成，其目的都是在支援組織活動，並使組織取得競爭優勢，在系 統建構、推廣時不宜單獨考慮，因此整合應用這三項資訊科技系統將對組織產 生綜效成果。
組織核心能力與資訊科技系統的整合更有助於創造差異性優勢，聯強國際 集團是個典型的案例。聯強國際集團深耕通路領域達三十年，發展出銷售、通 路、維修三合一的獨特經營模式。多年來致力於拓展多元化的產品及市場，研 發通路管理的核心關鍵技術，建立整合配售、物流、維修的通路運作系統。聯 強國際銷售的產品，含蓋資訊、通訊、消費性電子三大領域，提供客戶多品牌、
多產品與一次購足的便利。目前聯強國際集團銷售全球三百個領導品牌，包括 Intel、Microsoft、IBM、HP、Seagate、Nokia、Motorola、Ericsson，產品品項 高達五千項，且多項產品的市場佔有率均超過 25%。1995 年股票公開上市，
成為台灣第一家上市的通路商，並陸續推出「手機兩年保固」及「聯強維修網」
等多項創新服務。
1997 年聯強國際進軍海外市場，將經營通路的核心技術與管理知識複製到 海外市場。2003 年聯強國際海外營收正式超越總營收的五成，顯示海外經營策 略成功，此舉也使得聯強名列台灣資訊通訊流通業龍頭，並晉身為世界級的通 路商。除營運績效持續穩定成長外，其經營、管理能力，獲得多方肯定，包括
曾獲『亞元雜誌(Asiamoney) 』評選為「台灣最佳管理企業」、入選美國『商業 週刊』評選全球 IT 百強、名列台灣『商業周刊』「2003 兩岸三地 1000 大上市 公司排行」前五十大企業。近年來聯強持續提升針對客戶及消費者的服務水 準，領先同業創新研發出多項標竿服務，包括曾獲品牌價值鑑定機構 Interbrand 評鑑為「台灣十大最有價值國際品牌」，且為十大品牌中唯一服務品牌，獲台 灣『天下雜誌』Accenture 頒發的「卓越服務獎」。此外聯強國際更連續數年獲 得台灣《天下雜誌》評選為「標竿企業」。
聯強國際主張「使用更好的工具來改善公司的競爭力」，在高階主管的帶 領下，聯強國際是全球資訊通路商中，第一家自行發展物流配送能力的公司，
整合物流、金流、與資訊流，並將知識管理能力融入於企業競爭優勢中。聯強 國際自從 1990 年初期決定由元件的品牌代理商，開始轉型為專業通路商，其 核心價值主張也隨之轉變成提供零售商無庫存負擔、即時供貨的配送服務，也 就是「賣多少、補多少」的服務。聯強國際的「賣多少、補多少」的價值主張，
觀念看似簡單，但策略的實現必須有多品項、多品牌的產品組合，以及有效率 的物流系統與運籌中心的支持，方能讓貨源與零售商這兩個大風險，透過聯強 國際的運作體系去調節，從而降低整個需求鏈的存貨風險。為了實現這個策 略，聯強國際自 1993 年以來，陸續在林口等地，建構了自動化倉儲運籌中心，
以及 130 輛能夠進行一日三配的物流車隊，此一高密度與高涵蓋率的物流實 力，遂成為其競爭優勢的基石。隨著物流與運籌體系的成型，聯強於 1994 年 開始利用逆向物流的概念，切入資訊產品快速維修的服務活動。由於維修的根 本問題在於修好後等待送回的時間過長，有了物流與運籌體系的支持，以及邊 做邊學的建構維修體系，聯強將原本難以獲利的維修活動轉化成專業化的競爭 優勢。此一優勢不僅讓零售商與供應商逐步「放棄」了維修活動的控制權，更 讓提供維修成為產品配銷的附加價值，而當競爭對手無法在短期內複製其維修 的後勤架構時，聯強所推出的「30 分鐘完修」、「手機 2 年保固」等訴求，形同 墊高了競爭廠商的經營成本；2000 年後，聯強更將其附加維修的優勢，用「聯 強貨」的概念轉化為通路品牌價值的基礎。至此，以效率物流與精準運籌為基 礎的優勢，逐步轉化成競爭的阻絕機制。
在電腦化系統建置方面，採取自行開發、專屬化、整合管理、漸進式投資、
經驗累積與快速複製等決策思維，初期對營收的影響並不顯著，但在 1996 年 後營業費用占營收的比重從 6.3%降到 3.6%，往後國內的營業額成長了將近四 倍，而營業費用比率仍維持在 3%以下的水準，顯見聯強內部各系統已經建立 起一定程度的協同性，相較於競爭者平均需要 6-7%的營業費用比率，兩者之 間大約存在著 3%的差距，高階主管表示這是聯強獲利的「防炸鋼板」，除非競 爭者走特殊利基市場，否則此 3%的優勢差距便是讓競爭者難以取勝的關鍵(郭 晉彰, 民 95)。
2004 年聯強國際全球合併營收(含台灣、中國大陸、澳洲、泰國等)達 40.1 億美元，加計北美、拉丁美洲、西歐與印度中東等地區營業額，則全集團在全 球的營運規模達 105.1 億美元，為全球第三大、亞洲第一大高科技通路商，且 為最具獨特經營模式的公司。聯強國際集團的營運據點遍佈全球 16 個國家與 地區、141 個城市，涵蓋台灣、中國大陸、港澳、澳大利亞、泰國等國家及地 區，並投資美國、加拿大、墨西哥及印度等，形成以亞太為主軸，美洲、印度 兩翼為輔的全球通路佈局(聯強國際網站, 2006)。
六、結論與建議