在組織管理領域，知識管理的核心在於將「知識」視為一項資源，這項資源 輸入能為組織創造差異性價值。知識管理的主體－人、知識管理的對象－知識、
和知識管理的工具－資訊技術，是企業知識管理的三大要素。Achterbergh & Vriens 指出，要掌握知識管理的內涵，可由四個構成要素切入思考：攸關知識、知識創 造與分享的過程、支援知識創造與分享過程的策略、與知識的概念(Achterbergh, 2002)。
知識
資訊
資料 結構化的交易記錄
有意義的整理資料以影響接收 者判斷與行為
藉由分析資訊掌握先機與 創造價值的能力
首先需釐清者為知識的概念，亦即組織管理領域對於知識的定義、知識的組 成構面、與知識的類型，這項概念的內涵與探討後續三項知識管理的構成要素有 密切關連。組織管理領域對於知識的定義有多重見解，有多位學者由資訊科技的 角度思考知識的定義(Van der Spek and Spijkervet, 1997; Davenport , 1998; Arthur Andersen Business Consulting, 2000; Rouse, 2002)。Davenport & Prusak 將知識分成 三個層次：資料、資訊、與知識，三者存在層級與可轉換之關連，如圖 1 所示。
圖 1 知識層級關連圖(修改自 Arthur Andersen Business Consulting, 2000)
Davenport 指出，所謂「資料」是指對事件審慎、客觀的記錄，以組織的專 業用語來說，資料是結構化的交易記錄。現代組織通常將資料存在電腦化系統 中，歷史性資料能呈現組織的運作軌跡，其中有些產業高度依賴有效率的資料系 統，例如金融機構、公用事業等，然而管理者要切記的是：資料只能展現事件中 的一小部份，資料本身並不具備關聯性與目標之指引，因此它並不能提供任何立
即性的判斷、或行動的依據。
資訊的特性與資料不同：「資訊」是經過選取的「資料」，資訊是有意義的，
即 Peter Drucker 所提之「關連性與目標」，資訊通常是透過文件或其它媒體系統 來傳送，其目的在於影響接收者對於事情的看法，並影響其判斷與行為。使用者 透過不同的方法為資料賦予意義後轉化為資訊，下述有幾項重要的方法：
．文字化－讓使用者明白資料蒐集的目的；
．分類－讓使用者明白資料分類的重要項目與分析單位；
．計算－透過數學或統計方法來分析資料；
．更正－把資料中的錯誤移除；
．濃縮－將資料濃縮成更精簡的形式。
Davenport 表示，「知識」是經過萃煉的「資訊」，資訊轉變成知識的過程環 節都需要人們親自參與，這些轉變過程如下：
．比較－這項資訊對於目前情況和過去曾遇過的問題有什麼不同？
．結果－此項資訊對決策與行動有什麼啟示？
．關聯性－這些知識和其他部份的知識有什麼關聯？
．交談－其他人認為這些資訊如何？
探索知識的意義，可視知識為一種「過程」與「存量」，Davenport 就資料、
資訊、與知識的層級結構關係，及其對決策者的行動意義，以組織管理之觀點將 知識定義如下：
『知識是一種流動性質的綜合體，其中包括結構化的經驗、價值、以及經過文 字化的資訊，此外也包含專家獨特的見解，為新經驗的評估、整合與資訊提 供架構。知識起源於智者的思想。在組織中，知識不僅存在文件與儲存系統 中，也蘊涵在日常例行工作、程序、執行與規範當中。』
「資料、資訊、與知識的層級結構關係」為知識的概念提供見解，然而此種 觀點卻受到其他作者的質疑，McDermott 指出六種資訊異於知識的根本特質如下 (Mcdermott, 1999)：
(1) 知識與人類的理解、認識(Knowing)有關，認識係個人的個體行為；
(2) 知識為個人思維的產物；
(3) 知識在個人活動中產生；
(4) 知識屬於共同社群；
(5) 知識以多種形式在共同社群內傳播；
(6) 新知識係建立在舊知識的基礎上。
基於此六項知識的特質，對知識採層級轉換觀點者忽略了知識與其特殊情境 有關，將無法掌握知識管理的精髓。Lang 就此六項特質作進一步論述，Lang 指 出，組織知識創造是一種社會化的產物，有價值的知識必須與問題情境相關，組 織結構中的人際互動構面為知識工作者是否具備效能的關鍵因素，知識管理的重 要功能為促使組織成員在其知識社團內相互溝通意見、共同思維、分享心智資訊 等，然而知識陳述有許多限制，故即使有功能強大的支援群體互動之資訊科技，
仍無法確保有效分享知識(Lang, 2001)。因此在現實之問題情境上，知識管理必須 試圖突破知識創造、取用、分享、保存等問題。
在知識類型的探討方面，Nonaka & Takeuchi 根據 Polanyi 的知識論觀點，將 知識分為內隱知識(Tacit Knowledge)與外顯知識(Explicit Knowledge) (Nonaka and Takeuchi, 1995)。內隱知識是偏向個人的、與特殊情境有關的知識，因此難以形 式化、具體化、與溝通。內隱知識包含兩種構面：認識導向與技術導向，認識導 向之內隱知識為個人對於真實世界的『心智模式』，包括個人的認知、信仰、典 範、視野、思維架構等。技術導向之內隱知識為個人的技術與工具性知識。另一 方面，外顯知識係一種可以用文字或數字表達的客觀知識，此種知識可以清楚地 被辨認、系統化、規則化、與記錄的知識，表 1 列出兩種知識內容之比較。內隱 知識與外顯知識構成知識光譜，然而此兩類知識並非彼此互斥，事實上，二者僅 是可外顯程度上的差異，知識管理的功能之一為促使內隱知識外顯化。圖 2 為 Nonaka & Takeuchi 提出的兩構面之知識創造迴旋，內隱知識與外顯知識置於知識 創造之認識論構向，在第四單元之探討中，將以此知識創造迴旋為理論基礎，指 出組織內不同的知識內涵。
表 1 內隱知識與外顯知識之比較(Nonaka and Takeuchi, 1995) 內隱知識(主觀) 外顯知識(客觀) 經驗的知識(真實體驗的知識) 理性的知識(心智的知識)
同步的知識(此時此地的知識) 連續的知識(非此時此地的知識) 類比的知識(實務的知識) 數位的知識(理論的知識)
知識論構面
本體論構面 外顯知識
內隱知識
知識層級
個人 群體 組織 組織之間
圖 2 兩構面之知識創造迴旋(Nonaka and Takeuchi, 1995)
知識管理的第二個構成要素為攸關知識。什麼是提昇組織價值的攸關知識？
哪些知識能提昇組織價值乃見仁見智，因此若引用一般管理之概念，本研究認為 凡是對提昇組織價值有貢獻者均為攸關知識，這項觀點在第四部份－以可維生系 統模型為理論基礎之知識管理架構－有進一步的闡釋。
知識管理的第三個構成要素為知識創造與分享的組織程序。許多知識管理學 者提出不同內容之相關程序，這些組織程序整理如表 2。雖然這些程序之名詞有 差異，但其核心內容約可概分為四個步驟(Achterbergh, 2002)：
1. 創造知識
組織可經由購買外部知識或內部學習來創造組織知識。
2. 分享知識
此程序的重點在於知識可於適時、適地被擷取。
3. 保存知識
保存知識為儲存與取用知識的程序，其重點為「組織知識庫」的保存形式。
4. 應用知識
知識應用程序為知識管理的目標，亦即整個知識創造與分享的組織程序之意義 在於應用知識於實務問題解決上，從而提昇組織價值與組織競爭力。
表 2 知識創造與分享的組織程序
作者 步 驟
Wiig, 1993 c創造；d轉換；e散播；f應用與價值實現。
Marquardt, 1996 c取得；d創造；e轉換與應用；f儲存。
O,Dell, 1996 c確認；d蒐集；e採用；f組織；g應用；
Spijkervet, 1997
c創造新知識；d保存現有與新創造之知識；
DiBella & Nevis, 1998 c取得；d散播；e應用。
Sarvary, 1999 c組織學習；d知識應用；e知識分享。
Arthur Andersen Business Consulting, 2000
c創造；d確認；e蒐集；f導入；g組織；
h應用；i分享。
知識管理的最後一個構成要素為支援知識創造與分享過程的手段，這項支援 手段可分為兩部份：策略性手段和操作性手段。「策略」是一套追求成功的做法，
Andrews 對「策略」的定義為：策略是目標或目的的型態，以及為達成這些目標 的主要政策與計畫(Andrews,1980)。管理階層根據組織採行的整體經營策略，思 考知識管理配合達成組織願景、目標、任務等需要，藉以訂定知識管理策略。Schulz
& Jobe 基於組織知識流動之控制與協調，提出四項知識管理策略(Schulz & Jobe, 2001)，其內涵為：
1. 文件化策略(Codification Strategies)－將內隱知識轉化為外顯知識，以促進組織 知識的流通。
2. 內隱策略(Tacitness Strategies)－將組織知識保持為內隱特質，以避免知識流向 競爭者。
3. 焦點策略(Focused Strategies)－知識編碼格式化程度需配合其知識的資訊密度 與模糊化特質，以管制知識之流動。
4. 非焦點策略(Unfocused Strategies)－控制整體知識編碼程度不需考慮特定編碼 格式之功能，以促進知識之流動。
此四項知識管理策略之關連如表 3 所示，Schulz & Jobe 針對 98 家業務範圍 含蓋美國與丹麥之多國籍企業進行實證研究，研究結果顯示四項知識管理策略 中，以「焦點策略」在多國籍企業中能獲得最好的組織績效。
表 3 知識管理策略(Schulz & Jobe, 2001) 略、或人際互動導向策略，並連結 Nonaka & Takeuchi 所提之四個知識創造過程，
此兩維度知識管理策略之特質如表 4 所示。
人際互動導向策略系統策略 知識創造程度知識創造程度低低高高
操作性手段則著重於強化組織知識之實際創造過程，Nonaka & Takeuchi 整合 Polanyi 之知識論與傳統管理學觀點，提出一個知識創造迴旋與四種知識轉換模 式，作為促進知識創造與分享的過程中、提供一個診斷、設計、與實施之觀念基 礎(Nonaka and Takeuchi, 1995)。Nonaka 的知識創造迴旋包含兩個構面：知識論構 面、與本體論構面(如圖 2 所示)。本體論構面為知識層級，知識創造由個人開始，
在人際互動過程中，知識逐漸擴大其應用範圍，從個人擴散至群體、組織、甚至 跨越組織。在知識論構面，Nonaka 引用 Polanyi 對於知識的分類－內隱知識與外 顯知識。Nonaka 指出，組織知識之創造源自於個人內隱知識與外顯知識的互動，
Nonaka 提出四種知識轉換模式(如圖 4 所示)，其各項轉換過程為：
(1) 社會化(Socialization)：從內隱到內隱
社會化是指組織成員間藉由分享經驗而創造內隱知識的過程，為內隱知識的 移轉，例如心智模式與技術性技巧的分享。
社會化是指組織成員間藉由分享經驗而創造內隱知識的過程，為內隱知識的 移轉，例如心智模式與技術性技巧的分享。