在可維生組織中，S3、S4、與 S5 負責執行自覺性調適功能，S3 動態維持 組織內部作業的穩定，S4 整合組織內部能力、配合環境發展、尋求改變、引 導組織取得更有利的競爭地位，S5 則處理源自組織外部之危機、定義組織的 未來發展方針、以及監控 S3 與 S4 的互動。
高階管理與中層管理者為負責執行自覺性調適功能的知識工作者。Peter Drucker 將高階管理者應擔負之任務內容描述如下：
「高階管理者必須徹底思考組織的整體業務；規劃及建立組織整體目 標；制定達成這些目標所需要的基本決策；與組織成員溝通這些目標 與決策；教育與協助這些組織成員將企業視為一個整體，並協助他們 從企業的這些目標去發展他們自身的目標；根據這些目標來衡量績效 與成果；視情況需要適時審查及修訂目標(Drucker, 1955)」。
因此基於高階管理者之任務特質，可看出高階管理者對應 VSM 組織中 S4、與 S5 的功能，高階管理者運用正向回饋(Positive Feedbacks) 為規律機制，
以達到強化組織效能之目標。正向回饋為強化成長之機能，例如組織中之行銷 子系統，當某項服務或產品之銷售達成率愈高於預設目標時，該項服務或產品 即為企業所欲投入更多資源，以期對組織競爭力有更多貢獻。同理，若該項服 務或產品之銷售情況未達理想，高階管理者必須試圖找出問題癥結，如果是產 品未符消費者所需，則應即時修正產品路線。組織使命與自覺能力為高階管理 者創造知識之催化因子。高階管理者根據宏觀概念與知識願景、運用概念性能 力以創造知識。概念性能力係指能洞悉市場機會，整合各方不同看法，以組織 整體立場看待事務，並整理出組織應發展的方向(洪明洲, 1999 )。
中層管理者為另一部份執行自覺性調適功能之知識工作者。高階管理者決 定組織的發展方向，中層管理者則是將概念性的組織方針轉化為部門的具體目 標，對應 VSM 組織中 S3 的功能，S3 是依循 S4 的指導，動態維持組織內部作
業的穩定。因此中層管理者取得與分配資源、建立部門目標、適時監控各部門 目標達成情形，實際執行策略性計畫(Anthony, 1965)。負向回饋(Negative Feedbacks)為中層管理者採行之規律機制，負向回饋為消弭預設目標與實際產 出差異之控制機制，亦即當組織例行性作業或產出偏離目標時，中層管理者必 須採取修正手段，將部門行為導向目標方向。中層管理者的任務重點在於
「人」，他也是高層「知識願景」與基層員工「實體業務」的橋樑，中層管理 者根據認知模式、運用整合能力以創造知識，互動、協調、與溝通情境影響中 層管理者創造知識的效能。
環境與任務之複雜度影響知識可外顯的程度，當環境動態與任務複雜度愈 高時，知識也愈傾向內隱特質。強化組織自覺性調適能力之內隱知識為「建構 型 (Constructive) 」 知 識 ， 本 文 以 一 般 系 統 理 論 中 「 第 三 階 回 饋 控 制 系 統 (Third-Order Feedback Control Systems)」的觀點，指出建構型知識的特質：
「藉由改變組織目標、中止若干特定活動、倡導新活動、致力於研究、持 續搜尋其記憶系統中之重大資訊、修訂價值系統、或變更組織之作業模式 等方式來引導組織之成長(Schoderbek, 1975)。」
建構型知識包含兩部份，由高階管理者所創造者表現於產品 服務之創 新、以及高階管理者之心智資料庫(Mental Database)，此心智資料庫儲存可貴 的實務經驗與見解(Forrester, 1980)。第二部份由中層管理者所創造之知識為管 理實務。
促進組織自覺性調適能力之外顯知識為「官僚型(Bureaucratic)」知識，所 謂「官僚型」，意指這些任務是如 Simon 在「管理決策的新科學」中所指之「可 程式化決策問題(Programmed Decision)」(Simon, 1977)：
「一個可程式化的決策是重覆出現的、固定的、而且有確定的程序來加以 處理，所以並不需要在每次都重新研究該如何處理。」
由高階管理者所創造之外顯「官僚型」知識儲存為文件資料庫(Writing
Database) (Forrester, 1980)，此文件資料庫記錄高階管理者之決策內容，以及制 定決策之思維過程，例如營運計畫書。由中層管理者所創造之外顯知識則表現 為決策法則。
4.2.2 自覺性調適功能之知識管理系統實務
在知識管理實務應用方面，聯強國際集團堪稱為整合知識管理能力於組織 流程、替企業帶來新競爭力的典範。聯強國際(Synnex Technology International Corporation)集團是亞太地區最大的 3C 專業通路商，針對高科技產業供應鏈提 供整合型服務。高階管理者之宏觀概念與知識願景表現於公司的新型態服務－
「數位生活知識網」。聯強國際意識到，作為一個專業通路商，必須要能創造 附加價值才能有生存的契機，高層主管體認到，網際網路對於「知識傳播」有 顯而易見的擴張效果。聯強於西元 2000 年著手建構企業 E 化系統，將公司的 知識管理系統稱為「數位生活知識網」，以網際網路為溝通平台，網站定位為
「知識傳播網」。
事實上，聯強高層主管的宏觀概念、知識願景、與心智模式等內隱知識並 未明顯保存為知識庫的形式，而是表現在組織的服務形態上，亦即如前述 VSM 組織結構中 S5 定義各 S1 的功能，由 S1 執行組織任務來達成組織整體目標。
聯強「知識傳播網」網站內容分成兩部分，第一部分是針對消費者的知識 網，第二部分是針對加盟經銷商的知識網。聯強國際將隨時拿到的原廠第一手 資訊與業務人員所具備的產品知識整理並放置於網站上，這些資訊是一般人拿 不到的，網站內容包括產品解說、產品的規格型錄、產品的趨勢、選用常識、
技術諮詢等資訊，亦即建立了一個線上產品資料庫。經銷商與消費者可利用網 站搜尋到自己需求的產品，讓網站成為顧客得以自我學習訓練的工具，並成為 有助於消費者增加知識的網站。聯強國際建構「數位生活知識網」目的，在於 聯強國際認為應讓消費者對產品有足夠資訊，來幫助消費者作購買決策，另外 透過知識網的提供，讓消費者使用產品的深度能提昇。對於經銷商方面，他可 以透過「數位生活知識網」來教育同仁，以更加瞭解產品。另外消費者已經知 道要購買哪種規格的產品，經銷商節省了許多「產品說明」的時間與人力，更
加速與簡化交易程序(黃廷合, 民 93)。
「知識傳播網」網站內容含蓋多個單位之資訊與業務人員所具備的產品知 識，如何將高階管理者的構想落實於網站建置內容，則有賴中層管理者的統整 與協調。中層管理者要求所有員工必須做月報，「月報」制度除了要求員工必 須定期整理資料與分析資料外，另外還有訓練課程教導員工如何整理、培養解 讀、分析、提出改善方案的能力。聯強國際建構「數位生活知識網」的重點，
在於如何營造一個有利於創造與管理知識的環境，因此除了整合有關產品的外 顯知識，員工之間也相互交流問題解決方案等內隱知識。
當然高層主管仍希望集團所有成員能認同組織的發展方針，因此高階管理 者在「聯強 e 城市」網站之『觀念專欄』發表各項主題觀點，試圖外顯高階主 管之視野與思維，並藉此『觀念專欄』為經營理念之溝通橋樑，敦促員工投入 精神去思考其工作策略。聯強國際重視知識管理的策略能力，促使聯強成為成 功的學習型組織。
4.3 自主性管理功能之知識管理系統