第四章 個案研究
第一節 3M 台灣
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第四章 個案研究
本章共分成四節。第一節當中先介紹本次個案選定公司的經營概況。包括 對於創新文化的經營以及公司新產品開發系統的簡介與說明，接下來則分別深入 探討公司當中的兩種產品類型的個案：消費品與工業品。第二節則以 3M 所販售 的衛生棉原料為代表，研究新品開發系統如何運作；第三節則探討在消費品部門 中，新產品開發流程如何運行。
第一節 3M 台灣
壹、 公司簡介
生活當中有 90%的產品都可以看得到 3M 的影子。提到 3M，許多人想到的是 電視上拿著「魔布」拖把的菲傭瑪莉亞；是課本上常補充筆記常用的「利貼」便 利貼；是愛美女性絕對必備的「荳荳貼」，但大家不知道的是，其實 3M 的主要營 收都來自於工業用的原料與零組件，而非大家想像中的掛勾、便利貼等消費產品，
像是馬路反光標誌、隔熱紙、智慧型裝置上的螢幕光學增光片等等，這些 3M 的 工業產品不但頻繁出現在我們生活中，更甚者，3M 也掌握其關鍵技術，運用在 家用品市場上，產生突破式的創新。
創立於 1902 年的 3M，一開始只是一家想藉由挖礦致富的公司。原先全名為 Minnesota Mining and Manufacturing Co.（明尼蘇達礦業製造公司），沒想到 時運不濟差點關門大吉，幸好在五位創辦人及員工、股東等人的齊心協力下，公 司得以撐過倒閉的風險，開創出全新事業的格局。而後由於全名太長，且單字的 開頭都由 M 開始，也簡稱為 3M，卻意外地變的朗朗上口。
3M 是全球知名的創新企業，除了多次被商業雜誌評選為創新指數名列前茅 的公司，同時也是各大專院校畢業生最嚮往進入的企業之一。3M 之所以如此成 功的原因，除了大家耳熟能詳的「創新」精神外，還有高度的「容錯」忍耐力，
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Consumer Business Group
Electronics & Energy Business Group
Health Care Business Group
Industrial Business Group
Safety & Graphic Business Group.
憑藉著優秀的研發能力與創意，3M 的產品高達 6 萬多種，可以說全 球每天
Post-it備忘板。
B 類 將既有技術或材料，經過各子公司設計成為各
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年的歷練，不但擁有完善且良好的制度，同時又能保持新創企業的不畏艱難、勇 於突破的態度，不斷帶給客戶驚喜。歸納背後的原因，3M 的成功有以下兩大特 色：
(一)創新的實踐家
3M 最重視的，莫過於不斷滿足顧客的需求與心聲。然而創意並非永無止盡 的發散，唯有不停追求創新及突破，才能想出更多創新的方案協助顧客解決問題。
3M 一直以來都投入高比例的研發經費，證明創新絕非是一種口號，而是確實落 實在文化當中，以致不斷使 3M 的技術更加進步提升。全球 3M 有七萬多名員工，
其中技術與研發人員約占十分之一，從這個數字可以看出，這家公司如何重視技 術與研發人員的角色。
(二)與顧客一起成長
在 3M 的企業文化裡，不做「我也是」（Me too）的事，滿足消費者所想要 的還不夠，要想辦法超脫消費者前所未有的想像，才能找到市場的未來商機。在 全球各地都有子公司的 3M，網羅了各地優秀人才，也憑藉他們正向、積極的人 格特質帶動公司深入當地市場，瞭解使用者的需求。同時，位於美國的 3M 總公 司也不斷支持及鼓勵各子公司擁有研發能力，讓更多符合當地市場的產品、技術 能出現。
二、3M 創新模式的背後關鍵因素 (一)多元技術平台
3M是一家產品力和技術力極強的公司，有五大項核心技術，分別為：光的應 用(Light Management)、不織布(Non-woven Fabric)、薄膜的解決方案(Film Solutions)、微線路軟性基板(Flexible Circuits)與精密塗佈(Coating)，其中 共有45個技術平台，如圖4-1。藉由這些核心科技，3M發展成今日的規模，同時 在使用的便利性及品質的優異性上已獲得顧客廣泛的認同。(盧詩磊 2007)
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圖 四-1 3M 的 45 個科技平台 資料來源：美商3M台灣子公司企業簡介。
2013年5月23日，取自http://www.3m.com.tw。
(二)矩陣式組織
3M為防止龐大的組織規模妨礙各公司的發展與創新，因此將組織架構調整為 由市場為導向的矩陣式組織。此外，3M有一套紀錄員工創意的工具稱為「Record of Invention, ROI」。3M前任亞太地區首席科學家盧詩磊（2007）表示：“並 非3M的每位員工都懂得研發，只是3M的員工較懂得去分享以及有著比較完善的記 錄機制將員工的想法記錄下來。”因此每當3M員工產生出新的想法，會將想法記 錄於ROI資料庫中，經過系統整理與分類之後分享出來。
所有的員工，包括研發、行銷或生產部門人員都可以在該系統內提出新想法。
創意經由該ROI系統分享出來，當其他員工在系統中，看到這些創意，並認為具 有可行性後，可以主動加入專案一同來延伸創意。創意來自公司內不同單位的人 員，而將創意轉為實際可以量產的產品技術，則仰賴來自於不同部門所組成的跨
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部門團隊。因此3M的矩陣式組織在這種制度下運作，自然整個集團企業就會形成 強大的競爭優勢。
(三)漏斗式創新模式
在「3M成功祕訣，無限創新」一書中談到，作者徐苑琳、彭桂清（2006）提 出3M公司的漏斗式創新機制的關鍵在於如何改善產品創新的管理模式。3M將創新 分為三個主要的階段：塗鴉式創新、設計式創新和指導下的創新。這些階段從大 到小呈現漏斗狀。此三階段描述當創新在初始時，應大膽假設，並爭取他人的認 可與贊同；其後逐漸深入和集中的努力，並取得相關的支持與協助；最後依照產 品發展階段調配人力及挹注資金，將新產品孵化。如圖4-2。
圖 四-2 3M 漏斗式創新模式
資料來源：Gundling（2000）,吳淑華（2008）
三、3M 在台灣
以創新聞名的 3M 在全球有 6 萬多項產品，其中有 3 萬項在台灣上市，3M 生產的品項在台灣市場的占有率往往高到令人嘆為觀止的地步。3M 台灣也是 3M 分部當中的知名佼佼者。大家耳熟能詳的「荳痘隱形貼」、「博視檯燈」，都是
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台灣 3M 團隊努力創作的成果。不僅在台灣暢銷，同時也廣受其他海外市場的歡 迎。由此可見台灣子公司在 3M 的重要性及努力。
台灣 3M 的成長就像台灣社會進步的小縮影一樣，自 1969 年在台成立分部起，
台灣的工業與發展就重度仰賴 3M 的支援，從早期推動電纜配置接頭、交通號誌 反光材料，一直到其它像是吸油棉、保溫棉等等，間接推動了傳統產業的進步；
隨後，1990 年代後期，TFT-LCD 面板產業興起，3M 專為面板設計使用的光學增 光片廣泛被運用，3M 台灣抓住這股潮流，業績也隨之迅速成長。一路走來，其 實可以發現，在台灣要作創新很不容易，唯有不斷的替客戶增加價值、解決困難，
才有突破維持的機會，雖然 3M 僅是一家民營公司，卻以優異的產品性能協助台 灣最民生基礎的設施順利運作。而 3M 台灣也相當鼓勵創新，每年約有 500 多項 新發明和概念誕生，其中半數可以順利商業化成為上市的產品。
台灣子公司在 3M 全球的表現相當亮眼、知名度很高，它的成就具體表現在 以下四個方面：
(一) 營收逆勢成長的表現
金融海嘯期間，不但在當時總經理趙台生「四年業績成長兩倍」的目標之下 表現亮眼，2009 年之際，營收皆在六十五家子公司中名列前茅；2010 年時，更 衝出全球最佳營收成長率。
(二) 消費品的創意王國
消費及辦公室用品事業群的表現居全球之冠，極力推動消費品的創新研發，
更多次榮獲 3M 總公司提供的國際行銷卓越獎（Global Marketing Excellence Award），自 2001 至 2010 年間，3M 台灣總計獲得 26 個獎項，平均每一年有 2.6 個產品獲得全世界的肯定。得獎率高居 3M 全球第一，徹底展現台灣團隊傲人的 研發、創新能力。像是在香港、巴西很受歡迎治療青春痘用的「荳痘隱形貼」、
以及「博視檯燈」等，都是台灣分公司的創新發明。另外，因為台灣算升學導向 的國家，就有「博視檯燈」這項發明，推廣到亞洲其他小學生需要長時間使用檯
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燈的地方也同樣熱賣。由此可見台灣團隊驚人的消費者洞察力，除了能滿足內需 外，更能推廣至其他具有相同需求的市場。
(三) 推動創意的決心
台灣 3M 的「新產品活力指數」（New Product Vitality Index, NPVI）一 直高於其他國家，推此指數是指去四年中研發的新產品，必須占每年營業額的 30%。過去 3M 台灣團隊的創新能力不斷超越總公司要求，2010 年更達到 40%的佳 績。可說是徹底落實創新的子公司。
(四) 重視人才發展與培育
台灣 3M 可以說是「總經理」培育所，80 年代時期，3M 重要的中階幹部帶 領 3M 台灣衝出亮眼的成績單，此後更派駐至台灣、新加坡、泰國、馬來西亞、
香港等東亞區帶領成長。
此外，為了確保員工能持續創新，保留員工思考發想的時間，3M 的公司文 化中，員工有 15%的時間可以做自己喜歡的事。同時也不會因經濟不景氣，縮減 公研發、行銷費用，讓創意人員捉襟見肘。還是固定每年約總營收的 6.5%用於 研發，獎勵的範圍除了產品外，像是製程等對公司有利的項目也可以列入創新之 列。
貳、 3M 商業化流程
一、3M 六個標準差架構下新產品商業化流程 NPIS
早在 2000 年時，3M 開始面臨新產品開發的重要瓶頸，當時公司內部不講求 績效的積極研究，卻反而放任了新產品開發的整體週期拉長沒有效率，組織內部 分權情形嚴重。基於這樣停滯的情形，從奇異（GE）到 3M 擔任執行長的麥克納 尼（Jim McNerney）決心整頓，希望 3M 能再造新產品及研發的創新活力。
當時改革重點分為兩大類：一是將個人創新提升為團隊創新、二是加強技術 研發人員與市場研究、銷售、生產部門的交流，希望能將創新轉為「顧客導向」
的為主。也因此，麥克納尼將奇異知名的「六標準差」導入 NPIS，讓產品開發