以守門機制觀點探討企業新產品開發流程 -以3M NPIS系統為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學科技管理研究所碩士學位論文. 以守門機制觀點探討企業新產品開發流程治. 政. 大. -以立3M NPIS 系統為例. ‧ 國. 學. A gate-keeping perspective on New product development processes on the case of 3M NPIS system. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：溫肇東博士研究生：林映彤撰. 中. 華. 民. 國. 一. ○. 二. 年. 六. 月.

(2) 謝誌回首碩士這條路，真的走到好漫長，從碩一剛進去的自信，到一下的找實習挫折的沮喪，升碩二對於人生和論文的迷惘，碩二下開始有時光飛逝的感慨。無論如何，我畢業啦!!! 加入溫門好像人生有了一個新家庭，從碩一上 STS 開始，溫老師悉心的教導和開放式的思考練習，好像讓我開了眼界，思考不再單一，開始學會用不一樣的眼光看世界，老師不時的電話關心更讓我在求學瓶頸或者人生抉擇時，好像有一. 政治大. 盞明燈讓我更清楚自己想要什麼；謝謝惟翔，溫門我最愛聽你說有道理的屁話，. 立. 謝謝你常幫忙我關於英文的疑惑；謝謝貝卡，你真的好可愛，每次心情不好有你. ‧ 國. 學. 就覺得人生也變得可愛起來；謝謝胡月，我好喜歡你謙遜有禮的 style，不能留在台灣跟我們一起工作嗎?謝謝郁杰，韓國創新之旅我們一起走過艱困的痘痘之. ‧. 路，以後我們要繼續愛美下去；謝謝秀秀，你和小蜜要趕快製造小小蜜喔~. y. Nat. io. sit. 感謝我最帥氣的 3M 老闆 Ethan，也許在你眼中我只是愛說大話的小屁孩，. n. al. er. 但謝謝你將這個小屁孩教導成能夠處理事情的大姑娘，謝謝你當時接受我的搭訕. Ch. i n U. v. (其實我是毛遂自薦)，給我這個機會讓我能夠在你底下學習，接觸很多有趣的消. engchi. 費者，還有指導我的論文，以及介紹另一名大好人老闆 Tom 和我認識。我想未來我應該會成長會為了自己的工作驕傲，但我永遠不會忘記在消費者行為的第一堂課上，你願意給我機會，你是我永遠最愛、最帥氣的老闆。此外，在論文這條艱辛的路上，最要感謝的是我人生最好的朋友宏軒，從大一開始，我們彼此在研究所以及未來的目標上一起加油，雖然念的領域不同，但我們互相努力，不管是在大學一起準備報告、考研究所時、各自為了寫論文、找工作努力時，因為有你的無條件支持，讓我能夠毫無畏懼，有自信的面對一切挑戰，人生有此好友無憾矣。.

(3) 最後要感謝的是爸爸媽媽，謝謝你們能夠原諒我的任性，一直以來在求學的路上，我花費你們好多的辛苦以及好多的金錢，我曾經有想過會不會重考上了，你們還是不希望我重念，所幸得到你們的支持與體諒，我才能夠遇到我這一生最值得回憶的求學過程，還有無條件支持我的好友。碩士這條路有太多人的幫忙，這兩年所有的經驗將會成為我一生珍貴的回憶，一句謝謝能表達的感激和想法實在是太少了，過去的我有所不足，依賴大家的幫忙，我會持續加油，讓自己人生之路走得更璀璨更開心!. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(4) 摘要關鍵字：守門機制、新產品開發、漏斗式篩選、3M、創新模式現今競爭激烈的企業界，新產品的發展及成功推出上市，變成是企業生存及競爭的利器之一，亦是許多企業不斷努力的目標。公司若不從事新產品、新服務的開發，隨著消費者需求及偏好的改變、新科技的發展、產品生命週期的縮短及國內、外競爭壓力的增加，其現有的產品將逐漸為市場所淘汰。然而如何優化新產品開發流程則變成市場中主要的課題，有效率的流程運. 政治大. 作，則可以替企業節省不少時間與資金的浪費，同時更能夠把資源作策略性的佈. 立. 局與投入。因此本研究結合過去研究從未探討過的守門程序，輔以原公司內新產. ‧ 國. 學. 品開發流程，藉由此二觀點的探討，希望能回答本次研究中的三個問題：（1）企業如何運用守門機制優化新產品開發流程？並創造哪些守門價值？（2）企業如. ‧. 何在新產品開發流程中規範成員？並設立適當的創意邊界？（3）企業如何經營. y. Nat. io. sit. 未被開發的創意？. n. al. er. 本研究所得到的初步結論：（1）開發流程透過守門機制的優化後，可在初始. Ch. i n U. v. 時找尋正確的策略（2）透過守門能耐檢視新產品開發流程，可有效在每一階段. engchi. 中規範成員；而無論是何種產品，都不能侷限在原本的專業中，須設法突破原有的思考疆界。（3）企業在蒐集新產品開發的創意時，須重視消費者需求而非只解決使用問題，同時要將創意作商業開發的流程排序。. I.

(5) Abstract Within a competitive industry, new product development and successful deployment becomes a crucial survival factor or has become a goal that many firms are working towards. If there lacks new product and service development, as consumers demand and preference changes, new technology develops, product life cycle shortens, domestic and international competition rises a firm’s product may suffer and be eliminated from the market.. 政治大 important study. An effective process flow can save time and monetary costs as well 立 Therefore, how to enhance the new product development cycle becomes an. ‧ 國. 學. as spending more resources in strategically investments. This study aims to research the questions from the new perspectives in gatekeeping, and new product. ‧. development cycle. This research aims to answer the three questions: 1. How does a. Nat. sit. y. firm utilize gatekeeping mechanisms to enhance the new product development. n. al. er. io. process and how are the gatekeeping values are created? 2. How does a firm manage. i n U. v. its members and set limitations to creative boundaries? 3. How does a firm manage undeveloped creativity.. Ch. engchi. This research has found the following: 1. After the development process is enhance through gatekeeping, a firm can find the correct strategy. 2. Through gatekeeping ability to view product development can effective manage a firms members; regardless of the product, a firm must constant try to break boundaries that divides professions. 3. When a firm is search for new product ideas, consumer need more crucial than solving a problem, at the same time, creativity should a part of enterprise development process. II.

(6) 目錄摘要................................................................................................................................ I Abstract....................................................................................................................... II 目錄.............................................................................................................................. III 圖目錄........................................................................................................................... V 表目錄..........................................................................................................................VI. 立. 緒論 ............................................................................................................. 1. 學. ‧ 國. 第一章. 政治大. 研究背景與動機 .................................................................................... 1. 第二節. 研究目的與內容 .................................................................................... 2. 第三節. 研究範圍 ................................................................................................ 3. 第四節. 研究步驟 ................................................................................................ 3. ‧. 第一節. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 文獻探討 ..................................................................................................... 5 engchi U. 第二章第一節. 開放式創新 ............................................................................................ 5. 第二節. 守門機制 .............................................................................................. 12. 第三節. 漏斗式篩選 .......................................................................................... 22. 第三章. 研究設計 ................................................................................................... 25. 第一節. 研究架構 .............................................................................................. 25. 第二節. 研究變數之操作型定義 ...................................................................... 26 III.

(7) 第三節. 研究設計 .............................................................................................. 28. 第四節. 研究限制 .............................................................................................. 31. 第四章. 個案研究 ................................................................................................... 32. 第一節. 3M 台灣............................................................................................. 32. 第二節. 個案研究-工業品部門 ........................................................................ 47. 第三節. 個案研究-消費品部門 ........................................................................ 53. 第五章. 政治大. 個案分析與研究發現 ............................................................................... 59. 立. 個案比較分析 ...................................................................................... 59. 第二節. 研究發現 .............................................................................................. 66. ‧ 國. ‧. 第六章. 學. 第一節. 結論與建議 ............................................................................................... 77. Nat. 第二節. 研究建議 .............................................................................................. 78. er. sit. y. 研究結論 .............................................................................................. 77. io. 第一節. al. n. v i n Ch 參考文獻...................................................................................................................... 80 engchi U. IV.

(8) 圖目錄圖一-1 研究流程.................................................... 4 圖二-1 封閉式創新................................................. 10 圖二-2 開放式創新................................................. 11 圖二-3 傳統式研發篩選............................................. 24 圖二-4 階段漏斗篩選架構........................................... 24 圖三-1 本研究架構圖............................................... 25. 政治大圖四-2 3M 漏斗式創新模式 .......................................... 36 立圖四-1 3M 的 45 個科技平台 ......................................... 35. ‧ 國. 學. 圖四-3 NPIS 各階段審查角色 ........................................ 41 圖四-4 NPIS 各階段部門核心任務 .................................... 42. ‧. 圖四-5 吸油面紙專案執行概況 ....................................... 48. sit. y. Nat. 圖四-6 吸油面紙市場競爭情形 ....................................... 48. n. al. er. io. 圖四-7 吸油面紙消費者重視因素 ..................................... 49. i n U. v. 圖四-8 3M 客戶關係鏈結 ............................................ 52. Ch. engchi. 圖四-9 3M 透明掛鉤活動研究整理 .................................... 55 圖四-10 3M 透明掛鉤活動特色 ....................................... 55 圖五-1 工業品開發流程中所需專業能耐之程度 ......................... 68 圖五-2 消費品開發流程中所需專業能耐之程度 ......................... 68 圖五-3 NPIS 流程各部門細部權責 .................................... 73. V.

(9) 表目錄表二-1 創新觀點整理................................................ 7 表二-2 邊界類型與守門人/機制 ...................................... 17 表三-1 本研究開發流程的守門類型定義............................... 27 表三-2 本研究開發流程的守門能力定義 ............................... 27 表三-3 本研究開發流程的守門成果定義 ............................... 28 表四-1 3M 的創新模式說明 .......................................... 33. 政治大表四-3 3M 部門年度薪酬考核項目 .................................... 44 立表四-2 NPIS 系統個階段說明 ........................................ 40. ‧ 國. 學. 表四-4 3M 內部競賽獎項 ............................................ 46 表五-1 兩大產品類型開發流程之比較 ................................. 60. ‧. 表五-2 兩大產品類別適用之專案開發類型 ............................. 61. sit. y. Nat. 表五-3 開發團隊之專業力........................................... 62. n. al. er. io. 表五-4 開發團隊之資訊力 ........................................... 63. i n U. v. 表五-5 開發團隊之決策力........................................... 63. Ch. engchi. 表五-6 開發團隊之執行力........................................... 64 表五-7 開發團隊之守門成果......................................... 65 表五-8 專案團隊之資訊管道......................................... 69 表五-9 開發流程之守門價值......................................... 70 表六-1 研究發現之整理............................................. 77. VI.

(10) 第一章緒論第一節研究背景與動機現今競爭激烈的企業界，新產品的發展及成功推出上市，變成是企業生存及競爭的利器之一，亦是許多企業不斷努力的目標。公司若不從事新產品、新服務的開發，隨著消費者需求及偏好的改變、新科技的發展、產品生命週期的縮短及國內、外競爭壓力的增加，其現有的產品將逐漸為市場所淘汰。然而談到創新，雖然許多企業都能認同其重要性，但礙於成本緊縮與市場週期的急迫性，不過在. 政治大新的公司了，我們不斷積極研發」等等答案或疑問浮現。立. 真正執行時，往往會先問自己：「真的有必要創新嗎？」或是「我們已經是很創. ‧ 國. 學. 過去企業在推出新的服務或產品時，最要緊的工作就是事前「市場調查」，然而這樣的工作費時又耗力，多數的企業為了節省開銷成本，通常會給予一定程. ‧. 度的目標資訊後，再對消費者或市場進行研究。不過這樣的前置作業在近年來屢. sit. y. Nat. 屢敗戰，每年都有數不清的商品和服務上市，淘汰的遠是留下來的數百倍，從結. al. er. io. 果面來看，市場研究似乎不如想像中的精確，又自從Steve. Jobs 說過「貝爾發. v. n. 明電話以前，有做過調查嗎？」更多的公司將此視為圭臬，從此市場調查被評為不具前瞻性的資料。. Ch. engchi. i n U. 創新和市場研究一樣，屬於行為和市場導向的，傳統的行銷研究當中，為了讓企業將資源作最為有效的配置，因此劃分了各種研究手段及研究人員應該要做的事，避免企業進行錯誤的投資；創新和傳統市場研究差異的是，當企業在進行創新相關活動時，是不拘泥在過去市場邊界( boundary )的設定，同時市場研究能夠幫助公司內部人員更瞭解消費者的回應(Feedback)，透過質化的數值及量化的洞見，幫企業進行深度的研究，同時也是創新活動的基礎。另一方面，當然也有為數不少的企業將創新等同於研發，而事實上，研發更屬於在技術性質或是供給導向。其實每年這麼多新產品中，能被市場接受、採納 1.

(11) 的僅僅是其中的一小部份而已。但那些被定義為「成功」的產品往往是因為在產品概念、技術、製程上展現了與市場上截然不同程度的創新，研發只是成功環節中的一部分。若將研發視為創新的全部是錯誤的理解，有可能會造成技術人員單方面的創造新事物，卻丟給一無所知的行銷人員，雙方在創新過程中缺乏有效互動，少了嚴謹、可重覆性、具市場價值的創新流程，甚至無法帶動各個部門間的各種交誼和活動。過去創新往往被看作是一種偶發市場，而非得夠合理推測的必然結果，導致企業雖然將創新引進市場，卻常常無疾而終。原因在於創新的流程分散零碎，缺. 治政大銷之作、參與者或者專案當中歸納出一套推演創新的精髓模式嗎？回顧創新活動立乏某些關鍵性的互動交流（Ram Charan, 2001）。然而難道沒有辦法從過去的暢. 的流程中，應區分成創意、創新、創業三階段，而其中創意無所不在，而從發想. ‧ 國. 學. 到一連串的篩選流程，成為有具體的結果，在過去創新企業的典範當中，可歸納. ‧. 出一些成功篩選標準。舉例而言，美商 3M 現行的六個標準差架構下新產品商業. io. er. 創新出更棒的產品，讓 3M 被譽為最懂客戶需求的企業。. sit. y. Nat. 化流程（New Product Introduction System: NPIS），除了行之有年外，也不斷. 回顧 Cooper（1994）過去的研究太過於重視宏觀面的探討，像是策略、綜. al. n. v i n 效、導向、進入正確的市場，卻沒有重視新產品發展過程中的活動。雖有學者研 Ch engchi U. 究市場導向的資訊對新產品的開發具有正面的影響，但是對於實際面的應用卻是很少組織會重視。而本研究則希望能將新產品發展過程中的活動作更進一步拆解，希望透過守門理論將傳統新產品常用的「階段-關卡（Stage-Gate）」程序作進一步的把關詮釋。找出企業最適合的運作的創新流程。. 第二節研究目的與內容基於上述之研究背景與動機，本研究以美商 3M 的新產品商業化流程作為研究對象，希望從組織專案「管理人」的角度著眼，針對企業在面對營業環境面臨快速變遷浪潮下，如何透過開放式的觀點獲取創意，並用「守門機制」的理論重 2.

(12) 新檢視新產品商業化流程中的規劃、執行、互動、及成果；同時也探討不同單位（例如：研發部門、行銷部門）在進行新產品商業化流程時，創意篩選的相異之處與適用情境。以下三個部分為本研究中所關注的主題。研究問題一企業如何運用守門機制優化新產品開發流程？並創造哪些守門價值？研究問題二企業如何在新產品開發流程中規範成員？並設立適當的創意邊界？研究問題三. 立. 政治大. 第三節研究範圍. ‧. ‧ 國. 學. 企業如何經營未被開發的創意?. y. Nat. 本研究以美商 3M 的次級資料和內部調查為主，另外也訪談其他公司中的成. er. io. sit. 員作為論述觀點的補充。受訪對象在公司的角色職位是否具有代表性將是本次研究中最重要的限制因素；其次，該公司的業務範疇是否在消費品產業中具備. al. n. v i n 研究代表性，亦會對整個創意活動中的目標走向有著不小的差異。而在企業文 Ch engchi U. 化方面，美商 3M 近年來在創新指標、排名一直在各大財經、評論雜誌中名列前茅，因此本研究中將不把企業文化與業務範疇作為設定創意邊界活動中的指標之一。最後則是創意篩選的活動結果實際反應至公司的專案運行上，在研究中將以數個案例來呈現專案結果。. 第四節研究步驟本研究首先先透過實際的實習經驗來確立研究方向，輔以實習過程中理論與實務經驗的並行，加上相關專家及文獻的探討，找出在研究方向當中重要的研究問題；而在建立研究架構之後，開始對研究問題的探討進行代表性個案的蒐集 3.

(13) 和參與。而研究當中的訪談則分別針對個案當中主要的管理者作為訪問對象，並將所有訪談資訊及相關次集資料加以整理分析；期望能從過去文獻當中所整理出的個案創新模式進行微調及修正，以更能體現研究的成果及展現架構經過修正後所帶的效能提高，最後，歸納研究發現並提出結論建議。研究流程如圖一-1 所示：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖一-1 研究流程資料來源：本研究整理. 4. v.

(14) 第二章文獻探討新產品開發是企業為創造企業價值所實行的重要策略，在面對快速變化與動態的環境之下，企業唯有以積極的創新精神，不斷研發新的技術、開發新的產品、提高產品的附加價值，才能爲企業創造更高的價值。然而在推出新產品時，首先最先要瞭解的是消費者到底喜歡什麼？為什麼喜歡？如此才能夠給研發或是業務人員一個正確、直接的研究方向。本研究所要探討的是從創意產生的觀點出發，到創意經過篩選機制後留存，最終收斂至商品化、上市的過程。隨著在公司. 政治大. 內部研究的不同，可能有著不同的結論。公司內部的業務、及開發目標等等可能都會影響。. ‧. ‧ 國. 創新. 第一節開放式創新. 學. 壹、. 立. 綜合來說，創新並不是一個既定的概念，隨著時代及產業的變化，對於創新. y. Nat. sit. 的定義，也隨之不同。最早以前，Schumpeter 在1930 年代開始研究創新，此後. n. al. er. io. 創新變成為一門顯學，引起眾多學者的研究投入。根據Schumpeter的研究，創新. i n U. v. 是有效利用資源，以新的生產方式或是一套新的組合來滿足市場的需要，並主張. Ch. engchi. 創新可以產生創造性破壞的效果，不但驅動產業技術的更新，亦是讓經濟持續成長的原動力。然而相較於資源配置的觀點，其他各門學說也根據不同的基礎，提出對於「創新」的看法，像是Peter Drucker（1985）則用產品化觀點思索創新，Frankle （1990）也認為基於商業化的目的，組織必須同時改善現有的產品及發展新的概念，如此才可以符合現在或未來潛在的需求。Betz （1998）認為創新則是將產品、程序或服務介紹到市場上；Schumanne et al.（1994）將組織創新分成產品創新、流程創新、程序創新三種；Chacke （1988）則認為創新是修正一項發 5.

(15) 明使符合現在或是潛在的需求,而大致可把創新分為三類:產品創新、製程創新、組織創新。而有部分學者從將創新視為一個過程（Amabile, 1988; Kanter, 1988），創新的最終目標乃是為客戶所接受，並解決客戶的問題，所以需藉由創新行為或活動提供新的功能以滿足顧客需求。從流程角度來看,創新是一個創意商品化或商品獲利化過程。此外，創新並非僅限於實驗室，而是企業全部流程均有創新可能。因此組織創新、流程創新與商業模式創新均為創新的重要議題。而進一步將創新概念演進為「產品」或「過程」並重的雙元觀點。Higgins. 治政（1995）認為創新是發明新事物的過程，對個人、團體、組織、產業或社會產生大立極大的價值，透過策略活動可以改善企業的創新能力，而創新能力也與企業創造 ‧ 國. 學. 競爭優勢密切相關。另外,有些學者則從管理的角度出發，將「技術創新」與「管. ‧. 理創新」同時納入創新的定義之中（Chacke, 1988; Robbins, 1996）。另一方面Marquis 在 1982 年根據創新程度,提出三種一般型態的創新。而Henderson &. y. Nat. er. io. al. sit. Clark（1990）認為創新要包含元件與架構兩類。. v. n. 而近年來，Christensen（1997）在《創新的兩難》書中,提出破壞性創新和. Ch. engchi. i n U. 維持性創新的概念，其提出新組織可用相對較簡單、便利、低成本的創新創造成長並贏過強勢在位者。整理上述文獻說法，過去創新的觀點主要分成以下六種：產品、過程、雙元、多元、程度、破壞。如表2-1所示。而無論是從哪個觀點來看，「創新」對組織來說則可視為一種全新概念的接受與實踐。同時促成組織在產品、服務模式、或生產流程等等組織管理系統或技術上的升級。近幾年由於產業變動愈發劇烈，同時也造成競爭的市場環境，「創新」的結果已無法像過去一樣變成一種可移轉的典範，各家企業莫不致力於創新. 6.

(16) 的研究，已持續生存。無論是在生產、行銷、人力資源、研發、財務管理等基本管理領域，由此可知創新對於公司的重要性及廣泛被應用的程度。表二-1 創新觀點整理創新觀點. 內涵. 產品觀點. 強調創新的結果，衡量創新以具體產. Drucker(1985). 品為主。. Betz(1990). 主張創新是一種過程，應著重一系列. Ambile(1988). 的歷程。. Kanter(1988). 過程觀點. 雙元觀點. 政治大Higgins(1995). 並重結果與過程，同時以產品和過程. Clark 與 Guy(1998). 跳脫技術創新層次，主張管理觀點應. Chacker(1998). 納入創新中。. Robbins(1996). 主張組織可依照不同的創新程度採取. Marquis(1982). ‧. Henderson 與 Clark(1990). n. al. er. sit. y. 不同策略觀點。. io. Nat. 破壞觀點. 學. 程度觀點. 來定義創新. ‧ 國. 立. 多元觀點. 代表學者. 強調要贏過強勢的競爭者，可用便. Ch. engchi. 利、低成本的成本創造創新。. Christensen(1997) iv n U. 資料來源：本研究整理. 貳、. 開放式創新相關研究. 一、開放式創新的定義儘管創新成為這幾這幾年來熱門的議題，但過去傳統上，組織在進行創新時，多以內部為主，避免讓競爭對手得知重要的訊息，不過企業所面對的挑戰與對手，已非過去所能比擬，從研發到產品生命週期越來越短，在資源及時間都有限的情況下，如何掌握先機，就必須要從「開放」做起。 7.

(17) 過去企業的創新屬於封閉式創新 (Closed Innovation),發明主要是由內部研究者創造而得,擁有自己的研發部門,知道如何將創意點子變成可商品化的具體產品與服務。比起「封閉式創新」，許多知名企業如寶僑（Procter & Gamble）、 IBM、台積電更選擇打破組織之間的藩籬，和組織外部的客戶、團隊、甚至競爭對手合作、創新。針對上述組織行為的改變，Chesbrough（2003）認為企業過去「封閉式創新」的作法顯然已不合時宜，他提出「開放式創新」（Open Innovation）的看法，認為企業應該合內部的知識與外部的創意邁向市場商業化，並且配合商業模式創造更高的價值。. 治政大更多更豐富的創新元素與能量。同時將組織內閒置的創意與創新分享出去，促進立. 「開放式創新」的核心概念就是突破企業以往封閉的組織疆界，從外界引進. 創新的流動與分享。為了要達成這樣的目的，許多國際知名企業都透過全球連結. ‧ 國. 學. 的開放式創新平台，將部份的產品創新工作，藉由徵求外界的創新研發提案來進. ‧. 行。例如:透過外部策略夥伴，企業較能了解顧客需求，創造出更具市場競爭力. y. Nat. 的產品。這種利用外部力量協助創新，或是將企業內部研發成果移轉給其他企業. n. al. er. io. sit. 進行創新的活動，就是標準常見的「開放式創新」活動。二、為何需要開放式創新. Ch. engchi. i n U. v. 過去基於保護智財權，不希望被競爭對手超越，廠商不斷致力於技術的革新與推出新產品、服務。然而，企業自行研發已經不像過去充滿優勢，考量到時間的短暫，及獨立開發的成本，企業在進行創新活動時，必須要改變過去的思維，積極尋找合作的夥伴。開放式創新最重要的目的，是為了打破疆界，對外尋求合作的可能，無論是採取異業結合、策略聯盟、科技整合等，都是為了善用全世界各領域的資源。以下是Henry Chesbrough （2003）提出了三項最重要的原因來解釋為何需要開放式創新： 8.

(18) (一)知識工作者的高度流動性新興市場高等教育的普及和創業的興起造成知識分子散佈各地，有越多越多的人才在世界的各個角落出現，集結成高度專業知識的聚落。企業愈來愈難掌控知識工作者的創意與專長，當然更難將天下優秀的人都納入旗下。因此企業應該採取開放的心態，多多善用組織外部的創意、技術，並同時分享授權給其他組織，讓知識發揮更大的價值。 (二) 產品生命週期縮短. 政治大品生命週期，提升創新的速度，以求生存。但要獨立完成這樣艱巨的任務是不可立科技的進步與消費者需求的多變，讓市場變化急劇。企業不斷縮短自身的產. ‧ 國. 學. 能的，組織勢必要尋找合作的夥伴，讓整體的效率和速度提升。. ‧. (三) 研發成本急遽上升. sit. y. Nat. 此外，研發成本不斷提升，就算具規模的組織也無法負擔其成本，不僅是頂. io. er. 尖的高科技產業，即使是民生消費品也不例外。現在開發的成本可能是過去的數. al. 倍以上。若企業仍以過去封閉的方式進行研發創新，加上過去企業封閉式的使用. n. v i n Ch 方式，讓企業研發成果的利用率與研發成果實際創造出的價值都非常的低。 engchi U 三、開放式創新與封閉式創新的比較. 在「開放式創新」一書當中，Henry Chesbrough （2003）將過去的創新模式稱之為「封閉式創新」（Closed Innovation）。封閉式的創新流程，將組織中一開始的創意發想、技術研發、產品製造、行銷上市、支援服務等流程，都仰賴企業透過各種模式嚴格控管，如：提高經費、延攬專業人才、申請專利、簽訂保密協定等手段。「垂直整合」正是封閉式創新最典型的作法之一（Henry Chesbrough, 2006）。 9.

(19) 相較於封閉式創新，開放式創新強調的是一種精簡研發的精神。精簡研發的概念是源自於日本汽車業精簡生產(Lean Production)的經驗，認為企業在創新的過程中，研發的資源與創新構想不盡然需要來自於企業內部，必須借重外力，結合多方的知識與資源。藉此以更快、更有效率、更低成本來產生創新。企業可以採取委外研究、合作研究、技術轉移等方式來取得所需要的各項知識與技術。同時，企業的創新成果也不一定要由企業本身來使用。企業可以採取技術授權、技術轉讓、內部創業等方式，盡可能為企業創造最多的回收與利潤。 (一)兩種創新模式 1. 封閉式創新. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖二-1 封閉式創新資料來源：Henry Chesbrough（2003）、本研究統整封閉式創新最不同的地方在於企業疆界（firm boundary）的封閉，企業的新產品從開口出發，經過市調研究篩選出市場上上不滿足或是具備潛力的創意，而公司在針對其中符合公司開發標準的產品進行商品化。初始時的創意是非常多量且多元的，然而真正能夠通過篩選甚至到上市階段的產品概念少之又少，且淘汰掉的創意也不會再次被提出多加著墨甚至開發。像是階段關卡流程法(Stage. 10.

(20) Gate Process)、產品開發流程(Product Development Funnel)等都是封閉式創新中常見的流程系統。 2. 開放式創新在開放式創新模式之下，新產品開發流程的過程並無改變，而改變的在於企業的疆界與外界是相通的。消費者、合作者、甚至是競爭者都很有可能隨時加入流程中影響開法結果。無論是「由內而外」或是「由外而內」，企業和外部資源隨時保持一種互助共生的關係，像是提供那些對公司而言不具有競爭力的技術給其他單位或是透過併購等來獲得對公司未來極有幫助的產品或概念，無論如何，. 治政透過這樣互助合作公司會比自行研發可省下更多的時間與資金。大立 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. C. e n 開放式創新圖 h二-2 gchi. v. 資料來源：Henry Chesbrough（2003）、本研究統整 (二) 兩種創新的比較分析根據 Henry Chesbrough（2003）所進行封閉式創新與開放式創新運作原則的比較分析，開放式創新重新定義了企業疆界，將外部環境納入了企業的創新流程。也重新定義了企業的角色，從資源、流程的擁有者轉型為整合者。而主要的差異如下： 1. 開放式創新更重視外來知識的重要性 11.

(21) 現今的創新其實是一場激烈的市場競爭，產品生命週期地縮短，讓企業不可能在短期從內部架構所有的資訊和知識。而外部資訊的補充，讓企業只要專心做好整合的角色，使得疆界的開放性更為重要。 2.. 創新流程必須讓更多方加入，才能有效利用外部知識為了有效來自外部的重要知識，企業的創新流程必須要有更多方的角色隨之. 加入，才能讓企業的創新網絡建立，進而整合出該網路的優勢及降低風險。 3.. 經營模式必須同時開放,才能有效實踐開放式創新. 政治大. 企業之經營模式開放，才能有效整合來自各方之創新要素。Henry. 立. Chesbrough （2006）提到，企業欲成功地實現開放式創新，就有賴於經營模式. ‧ 國. 學. 的搭配。像是台積電為了解決研發上的困擾，同時讓產業升級，亦推出「Open. y. sit. 小結. Nat. 參、. ‧. innovation platform」，讓顧客與台積電緊密結合，共存共榮。. n. al. er. io. 企業除了首要目標在建立更開放的經營模式外，更必須善用公司內部之人. i n U. v. 才使其和外部有所互動接觸。運用全球專家的腦袋及企業外界的研發能量，善用. Ch. engchi. 公司內外部的創新成果，才能共同為公司創造價值。而如何降低內部人員對外部資訊的排斥感，則影響企業開放式經營模式的績效。本研究將針對一個好的新產品商品化流程，如何有效促進內外部的溝通以及有效透過外部角色的加入進行守門把關，作更進一步的探討研究。. 第二節守門機制和過去單打獨鬥的情形不同，現在企業必須大量仰賴從組織外部來的創意及使用意見，但所搜集到的資訊如此多元且豐富，到底哪些才是組織所需，而哪些又是企業在搜集的同時就必須淘汰的？一直以來都成為企業非常關注的話題，如 12.

(22) 何建立一個兼具效率和效度的方法，而如何篩選、如何淘汰其實就是「守門」的運用，本研究把企業篩選創意看作是企業在創新時的「守門人」（gatekeeper），而創新的績效則關乎企業如何善用守門機制來管制創意，本章節中將回顧守門機制相關研究及理論，並整理出和創意相關的整理文獻。. 壹、. 守門機制介紹. 守門人（gatekeeper）的概念由社會心理學家Kurt Lewin於1943年提出（Lewin, 1943），一直到 1950 年正式被應用在新聞的領域後，逐漸成為大眾. 政治大力、創新，以及教育等領域。Lewin（1947）認為社會的變動來自於些大量資訊立. 傳播領域常用的名詞，這幾年也廣泛的被應用到政治、財務、管理、社會、創造. ‧ 國. 學. 在某些特定管道（Channels of group life）的流動與傳輸，而資訊是有特定路徑的，而這些路徑通常存在著門檻（gate），而負責看管、制定這些選擇、規範. ‧. 的就是守門人（gatekeeper）。. y. Nat. io. sit. 舉例來說像是在大專院校常見的商業競賽當中，每一件入圍、得獎的作品都. n. al. er. 必須要符合主辦單位所制定的主題及競賽規範，這些規則幫助評審篩選出最符合. Ch. i n U. v. 比賽主旨的作品，同時根據比賽目的的不同，也可能有「敗部復活」或是「指導. engchi. 業師」等等制度產生，這些篩選規範協助整個比賽的運行，同時也確實建立起參與者或是未來客群的門檻機制。而在近代的「守門機制」多數使用在產業創新的研究當中，林嘉源（2007）指出守門機制是泛指「一個控制資訊/產品進入的過程」，有別於傳統守門人理論僅屬於「個人」（personal-level）或「群體」層次的守門功能，在產業創新的過程當中，在技術從想像到商品化的過程亦存在著「守門人」的概念，同時也設計了不少具備「守門」性質的活動，例如獎助、競賽和展覽皆可屬於產業創新活動上的「守門機制」，同時兼顧傳統理論中的個人層次功能。 13.

(23) 要建立一套良善的「守門」系統，則不可不注意在哪些設計環節才是影響守門過程發揮作用的關鍵，從過去的文獻中來看，「守門人」與「邊界」無疑是最需要關切的議題。. 貳、. 守門者的功能. 一、守門人的類型根據Hsiang et al.（2006）整理過去的文獻發現，守門者根據內容及發展形態的演進，可分為資訊型、技術型、創意型三大類型。. 立. (一)資訊型. 政治大. ‧ 國. 學. Macdonald 與 Williams（1994）也認為守門人也負責過濾組織的外部資訊。強調守門者是影響資訊傳遞最重要的關鍵，包括傳遞的決策、及傳遞的內容。此. ‧. 類型主要由「大眾傳播」領域發展而來，同時。因此早期研究守門人的學者，多. Nat. sit. y. 半強調守門人的個人內隱特質。（Lewin,1947;. n. al. er. io. White,1950;Bass,1969;Macdonald and Williams,1993） (二) 技術型. Ch. engchi. i n U. v. 在「研發管理」領域中常用。在針對以技術作為基礎（technology-based）的創新型專案中，守門人是協調非正式關係中的重要角色。守門人必須槓桿地運用其他成員們的資源上(Soh and Roberts,2005)。此外,技術型守門人在工作團體內也扮演主動訓練、發展和社會化的角色 (Katz and Tushman,1997)。而 Allen 與 Nochur(1992)的研究也發現,許多組織已開始正式地聘請技術專家擔任技術型守門人一職。 (三) 創意型 14.

(24) Csikszentmihalyi (1996)相信創造力是一種有創意的人或產品被守門人所接受或採用的過程。而唯一讓新點子被評選為具有創意的方法，就是通過這些指定的專家或守門人的檢閱後（Csikszentmihalyi,1996）。主要發展至「創造力」學門領域。二、守門者/機制的邊界與內容具體來說，為了要決定出一個好的「門」，守門人/機制會界定「邊界的劃定」及「篩選標準」的方式。守門者會決定其要守的「門」的樣子，決定在此過程當中，誰才是具備資格參與對象，透過劃定邊界的舉動，決定誰能夠站在場域. 治政中成為局內人；其次，守門者會決定「讓什麼樣資訊內容通過」，並且決定「讓大立這些資訊內容通過、遞送到什麼程度」，此即為決定並篩選守門的「內容」。而 ‧ 國. 學. 根據情況的不同，對內容有不同的定義與把關程度，像是在大眾媒體學中，Lewin. ‧. （1947）以「守門人」一詞稱呼能掌握媒體管道的人。White （1950）認為「守門人」是資訊傳送的必經之路,所以守門人對於「資訊內容」的掌握和傳播扮演. sit. n. al. er. io (一) 邊界類型. y. Nat. 著重要的角色。. Ch. engchi. i n U. v. 守門機制的出現就是為了在「邊界」上把關，所以在創新過程中，守門機制其中一個重要的角色與功能，即為「邊界角色」（Tushman,1977）。Hsiang et al.(2006)認為在不了解「邊界現象」之前，守門機制的活動是難以定義的。「邊界」是一種將組織與環境區隔開的範疇概念。然而並不是每個領域都有清晰的邊界概念。像是創新管理領域中，Tushman（1977）首先提出在創新過程中，以創新要素與行為的可移動性 (transferability)來界定守門邊界，如技術性資訊（Tushman & Katz,1980；Macdonald & Williams,1993）與新產品. 15.

(25) （Spencer,2003）。而Hsiang et al.（2006）依據行動者跨越邊界的作為來定義兩種邊界類型。但是組織對邊界的定義難以滿足創新研究所應用的範疇。因為組織的概念僅代表數種創新活動的集合，或是組織活動的單一特定考量。舉例來說，如果資訊對一個組織而言是關鍵要素，則組織的邊界就是資訊的障礙。而組織則研究如何克服和外部環境之間的溝通、蒐集和轉換外部資訊變成組織內部所用（Macdonald & Williams,1993）。而有別於組織研究的「單一面向」的概念，創新流程應該是「多面向」的需求概念。以下則為Hsiang et al.（2006）指出要了解守門機. 政治大. 制在創新管理中的角色與功能，則必須重新檢視在創新過程中，「邊界」對於. 立. 組織的意義到底為何？以下則為兩種檢視方法：. ‧ 國. 障礙牆. 學. 1.. ‧. 以「障礙牆」隔成兩大區塊，使得進入下一區塊的成本和進入門檻變高。此情況下, 邊界對兩區無任何作為。唯一的特徵為障礙牆的高度、寬度與可傳送性. y. Nat. io. sit. (transmissibility)。障礙牆的出現代表 A、B 兩區間有不平衡的關係。換言之,. n. al. er. 知識擴散、技術移轉或內部組織網路等組織行為可視為單一面向的跨邊界現象。 2. 區域劃分. Ch. engchi. i n U. v. 利用「封閉邊界」直接劃分出一塊有限範圍的內部區域。封閉性邊界可彈性改變疆域的大小。此種邊界的特徵與界線本身的特色和封閉性區域的動態情形有關。此類型著重邊界的動態變化,因此組織行為引導結構化過程。 (二) 守門人/機制的遞送內容然而不是所有的內容都能跨越邊界，因此Hsiang et al.（2006）將守門人/ 機制的遞送內容分為兩類： 16.

(26) 1.. 區段性：意指當內容遞送越過邊界時是區塊的、不完整的，該內容包含資訊與知識。. 像是資訊型守門人/機制控制或傳遞跨越邊界的資訊時，資訊是被分類區隔、不連續的。 2. 系統性：意指當內容遞送越過邊界時，呈現較為完整或至少具有部分與正式功能相關的支援性內容，例如當技術傳遞並進入新區域時，則需要補充知識與相關資源。. 政治大織吸收能耐進而減少不適應，並越過邊界傳送至新區域中，使該技術不因區域改立每當技術型守門人/機制進行技術移轉時，則需轉換新技術的相關資訊，增加組. ‧ 國. 學. 變而降低其應用力。因此技術型與資訊型的守門人/機制相比，其所遞送的內容是較為系統性的。. ‧. (三)四種守門人/機制的角色類型. sit. y. Nat. io. al. n. 種不同的角色類型。. er. Hsiang ET al.（2006）以矩陣結合這兩種邊界類型與兩種內容，發展出四. Ch. engchi. i n U. v. 表二-2 邊界類型與守門人/機制守門人/機制. 邊界類型. 的角色類型. 邊界內容. 障礙牆. 封閉性邊界. 系統性. 技術型守門人/機制. 創新型守門人/機制. 區段性. 資訊型守門人/機制. 典範型守門人/機制. 資料來源：Hsiang et al.(2006). 17.

(27) 1.. 資訊型守門人/機制: 其邊界類型是以一道「障礙牆」方式隔開,並從中傳遞著「區段性」的內容,. 因此資訊型守門人/機制具有控制邊界間溝通交流的基本功能,而其遞送的內容是單一構面的。而且 Hsiang et al.(2006)認為創新活動越具有邊界特性,其守門功能越顯著。 2. 技術型守門人/機制: 與資訊型類似,技術型守門人/機制的邊界類型亦是以一道「障礙牆」方式隔開,. 政治大求,故技術型守門人/ 容便需為「系統性」,以滿足技術在資訊遞送時的系統性需立控制著邊界之間的流通。然而,為確保技術進入新區域的可應用性,其傳遞的內. ‧ 國. 學. 機制執行的是多層次的轉換遞送工作。此外,Hsiang et al.(2006)的研究指出若是資訊越不平衡,則被夠高的障礙牆所隔開的兩區域間,此時介於兩區域間的技. ‧. 術型守門人/機制角色就越明顯。Katz 和 Tushman(1997)表示，大部分的技術型. sit. y. Nat. 守門人是專案經理,，兩人也發現組織中的專案領導人或專案經理扮演著廣義的. n. al. er. io. 技術型守門人角色，因此,技術授權辦公室可視為技術與廠商間的重要平台。 3. 典範型守門人/機制:. Ch. engchi. i n U. v. 與資訊型、技術型守門人/機制的邊界類型不同,典範型守門人/機制的邊界則是控制且防禦進入「封閉性邊界」內的內容,進入邊界的內容並非系統性的, 屬於「區段性」,因為當典範存在時,知識具有漸進性成長的特性。另外,根據 Csiksentmihalyi(1996)的系統模型,典範型守門人應屬於特定的社會組織,如老師、評論人、編輯、管理者或任何能決定何種內容可以進出該邊界的人,奧斯卡獎與諾貝爾獎同樣可視該領域的典範型守門人/機制。. 18.

(28) 此外,Hsiang et al.(2006)認為對特定科技應用,若資源條件越不平衡,則被夠高的障礙牆所隔開的兩區域間,介於兩區域間的守門人角色就越明顯。其中, 對於典範型守門人/機制在典範形成前,如果典範越動態,由專家組成的守門人角色會越顯著;若是在典範形成後,如果典範越靜態(穩定),守門人的組成差異越大的現象會越顯著。 4. 創新型守門人/機制: 同時具有技術型與典範型守門人/機制的雙重功能,一方面,創新型守門人/ 機制要維護「系統性」內容,另一方面則要「定義邊界」,所以從溝通的觀點來. 治政看,記者或編輯等媒體工作者,扮演決定何種資訊可遞送給聽眾的關鍵守門人角大立色。因此,在封閉型邊界與系統性內容的範疇中,創新型守門人/機制應該存在於 ‧ 國. 學. 特定邊界中;再者,創新型守門人/機制可掌握並配置系統性資源。而且 Hsiang. 平衡,介於兩區域間的創新型守門人/機制角色會越顯著。. Nat. sit. y. ‧. et al.(2006)的研究發現指出在創新的早期階段, 若是兩區域的資源條件越不. er. io. 三、守門人/機制的專業能耐. al. n. v i n Ch Hsiang ET al.（2006）的研究發現在選擇階段，決定守門人/機制辨識創新 engchi U. 程度高低的因素，主要是根據於守門人/機制的四個專業能耐： (一) 從專業知識而來的能力. 守門人/機制應具備其專業領域中豐富且足夠的知識，來有效辨識新點子的良莠。與專業領域相關的知識包含事實、各種情況及與特定問題或領域相關的所有可能議題（Amabile,1996）。這些涉及了技術性專業與提出可行性解答的專業。 (二) 掌控資訊的能力. 19.

(29) 守門人/機制應有足夠且順暢的管道來接受對內或對外的訊息，來完成其辨識與評估適切性的工作。雖然目前尚未有文獻直接闡明守門人/機制與資訊之間關係的重要性，但有相當程度的研究表示，資訊對創新與創造力有一定的重要性。這些研究提供了評估守門人/機制與資訊間關係的線索。 (三) 思考與做決策的能力事件中複雜多元的連結讓守門機制的發揮變得更困難，而為了滿足解決這些複雜連結的能力，守門人必須盡可能提升創新能力。而與「創新思考」相關的能力，包括發想備案、跨越框架的思考、以及暫時擱置批判地思考，而這些必須仰賴多元思考的思維模式。. 立. 政治大. Kanter （1988）表示那些用不同方法看世界的人接觸, 是我們培養用不同. ‧ 國. 學. 方式看待萬物的首要之法。部分研究人員也發現，多元化與創新作為是高度相關. ‧. 的，在多元範疇內工作的個人將更有可能接觸到不同與特殊的點子，則他針對特定問題獲得多元取向知識的可能性就大為增加。（Andrews,1979；Payne,1990；. y. Nat. io. sit. Visart,1979）。當然不是所有人天生就擁有高度創新與創造力的能力，因此在. n. al. er. 創新過程中，可以透過教育與訓練等外在因素(Basadur,Graen & Green,1982;. Ch. i n U. v. Basadur,Wakabayashi & Graen,1990)，讓守門者專業能力提升，也不失為另一種好方案。. engchi. (四) 執行力而為了要促進解決方案的可行性、適切性與獨特性，守門人必須提升對該領域的認識與了解，才能與專業領域中的其他人溝通，有效的執行專案（Perry-Smith,2003）。Andrews 和 Smith(1996)也認為和外界或是其他功能單位的交流互動也會有助於企業的創新作為。由此可見，光靠守門人對於事件片面. 20.

(30) 地瞭解是無法提升守門帶來的創新作用，必須多與外界溝通才能對創新有正面的影響。. 參、. 小結. 根據上述的文獻回顧與探討，發現「守門機制」主要是藉由以往個人或群體層次的守門人觀念，衍生應用在產業創新能耐上，探討其在產業創新上以及商品化過程中的篩選和促進的過程。如溫肇東（2006）的研究便指出在商品化過程中，在產業中的每一階段都有代表性的守門機制為其把關並同時作為與外界「連結」. 政治大. 的角色，例如「獎助」、「競賽」、「展覽」便為產業上守門機制的展現。. 立. 不過，若以本研究來說，「守門機制」是否也能用在企業或組織單位呢？其實回. ‧ 國. 學. 歸到過去理論的探討，守門(gatekeeping)功能的研究皆存在於個人或群體決策層級之中，然而卻缺乏多面向及制度性的機制運作。因此，本研究也將根據. ‧. Hsiang et al.（2006）認為守門機制在整個創新的過程中有兩個最基本的角色. y. Nat. sit. 與功能為「內容」與「邊界」的角色，並會透過「劃定邊界」、「篩選內容」的. n. al. er. io. 執行來展現守門功能，而且藉由對「內容」與「邊界」類型的探討，重新定義. i n U. v. 出企業組織單位如何選擇、決定出適合該組織的制度與機制，篩選出具有創新的點子、概念、技術或商品。. Ch. engchi. 此外，本研究也將深入探討，在新產品商品化流程中扮演重要角色的「專案管理人」，是否有能力辨識出每個篩選階段中，影響創新程度高低的因素。本研究採用Hsiang et al.（2006）認為守門機制在篩選階段需具有四項專業能耐: 「從專業知識而來的能力」、「掌握資訊的能力」、「思考與做決策的能力」、「執行力」，探討出專案管理人如何透過四項專業能耐如何幫助其運作創新流程的專案。. 21.

(31) 第三節漏斗式篩選 Dorothy Leonard & Walter Swap（2000）在激發團隊創意中（When Sparks Fly）對創意的定義如下：「所有研發&表達可能有用點子的過程即為創意」，而該種創意須具備四種特質：開展性思考、經過他人檢驗、聚合後達成共識、運用的潛能。而達成以下創意過程的結果即為創新。篩選是創意中極為重要的一環，此環節關係到點子是否能完全商品化，對企業來說，可商品化的程度意味著投入的成本和回收利潤的高低。不能夠經過測試進行商品化的點子通常只能稱為新奇或是怪異罷了。根據統計，新產品上市的. 政治大最初的市場調查、到工廠生產、及至上市後的廣告行銷，都需要大筆金額。因此，立. 成功率只有 3%，這也意味著有無數的失敗品，浪費了企業可觀的資源。畢竟從. ‧. 一、創意漏斗. ‧ 國. 源。. 學. 這整個過程若能有一套嚴謹的機制來規範與檢核，應有助於更有效運用組織的資. sit. y. Nat. 在新產品開發過程中，有一檢驗篩選過程稱之為「創意漏斗」（idea funnel），. al. er. io. 其概念則為企業越早淘汰掉無法法商業化的創意，則越能讓真正有價值的少數創. v. n. 意享受資源。如下圖所示，隨著時間越長，篩選的標準愈趨嚴格，漏斗的開口也. Ch. engchi. i n U. 越來越小，篩選過程包括實驗、市場調查、試製等等，只有少數極具價值的點子才能流下來。 Reinertsen, D. (1999) 曾提出，當使用篩選漏斗時，必須注意的幾項問題： . 通過哪些標準可以留在漏斗內？. . 可以容忍多長的開發、實驗時間？. . 如何確定淘汰？在創意漏斗中，時間是非常重要的變數。即便對公司來說，開發時間越長，. 越不容易錯失創意，但相對也付出較高的機會成本或市場機會。企業必須在開發創意的同時，平衡資金、人員、市場等變動要素才不至於錯失良機。 22.

(32) 二、階段漏斗篩選模式(stage-gate development funnel Model) (一)階段—關卡系統 Cooper(1990)提出階段—關卡系統(Stage-gate system)的概念，該系統強調運用一連串交替的發展階段與評估關卡，可有效在創意誕生到商業化的過程中控制所有活動。階段所指的是各個開發作業的程序；而關卡則是決策者如何讓點子晉升、退回、淘汰等機制，而系統的效率仰賴每一關卡的決策團隊，這些團隊應有以下特徵：豐富的創新、產品開發經驗. . 良好的專業知識. . 對資金掌握的權利. . 對公司策略認同且目標一致. . 保持客觀且公正的立場. ‧ 國. 立. 政治大. 學. . ‧. (二)階段漏斗篩選模式(stage-gate development funnel Model). y. Nat. Clark Kim B. (1993) 提出階段漏斗篩選，他認為一家公司要擁有優良的研. er. io. sit. 發能力，就必須要有全方位的研發架構，才能提昇新產品的篩選能力。傳統的研發篩選，多只針對市場的變化作評估與技術預測；而階段漏斗篩選模式的目的是. al. n. v i n 建構具有一致性與結構性的創新流程,可以改善控制產品研發作業所做的努力, Ch engchi U 並迫使管理者只在單一產品研發上作選擇,而所分配到的有限資源也不會因為分散而削弱。而良好的階段漏斗篩選模式應具備以下特色： . 創新，定義，和選擇研發專案,將會創造較佳的產品和過程。. . 整合與協調職務任務、技術任務、與參與組織單位研發活動一段時間。. . 管理研發達到的效果，將實現企業有效和高效能地運作。. . 創新和改善所需要的能力使研發更具有長期的競爭優勢。. 23.

(33) 圖二-3 傳統式研發篩選資料來源：Clark Kim B ”Managing New Product and Process Development”. 立. 政1993.治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. a圖l. 二-4 階段漏斗篩選架構 i v. n U e nNewg cProduct h i and Process Development” 資料來源：Clark Kim B ”Managing. Ch. 1993.. 24.

(34) 第三章研究設計本章共分成四節。先在第一節說明本研究的研究概念架構，第二節說明開發流程在運用守門機制時，研究變數的操作定義，第三節描述本研究的研究設計，包括研究方法、研究對象與範疇，以及資料收集，最後則在第四節提出本研究的幾項研究限制。. 第一節研究架構從第二章的文獻探討中可知，當公司進行新產品開發流程時，都需要有數. 政治大創意篩選出來，同時界定在開發流程中，各階段角色參與的平衡。本研究希望透立個重要的角色及功能部門參與該開發團隊，開發團隊透過「守門機制」將最好的. ‧ 國. 學. 過守門機制的觀點，觀察在整個開發流程執行的過程當中，開發團隊如何利用守門機制，對整個流程進行守門。進而了解企業如何對多方的參與者和開發成果（創. ‧. 意、技術、產品）運用守門機制，最終探討如何透過守門機制改善企業新產品開. y. sit. io. 研究問題二企業如何在新產品開發流程中規範成員？並設立適當的創意邊界？. n. al. er. 專案開發之守門機制. Nat. 發流程，使開發過程有效地執行，並且妥善經營未被開發的創意。. 開發團隊守門機制之執行 • 劃定邊界 • 篩選內容. Ch. 開發團隊之守門類型 • 推廣型 • 產品型 • 技術型 • 創新型. engchi. i n U. 組織活動. 開發團隊. 創意經營. v. 開發團隊之守門成果 • 創意 • 技術 • 產品. 開發團隊之守門能耐 • 專業力 • 資訊力 • 決策力 • 執行力. 研究問題三企業如何經營未被開發的創意?. 研究問題一企業如何運用守門機制優化新產品開發流程？並創造哪些守門價值？. 圖三-1 本研究架構圖資料來源：本研究整理 25.

(35) 本研究的架構圖如圖三-1，基於第二章文獻回顧中所提出的守門機制，本研究透過實際專案探討，由守門機制&團隊能耐所產出的守門類型，如何能使開發流程的類型與成果更為明確。本研究將透過研究架構探討企業如何在開發初期，利用「劃分邊界」與「界定內容」分類開發流程的守門類型，並透過各階段參與成員的差異化專業能耐的探討，最後在不同開發流程下結果呈現。. 第二節研究變數之操作型定義本研究操作性變數可分為「開發流程的守門機制」和「開發流程的守門成果」. 政治大. 兩部分，而「開發流程的守門機制」又包含了「開發流程的守門工作」、以及「開. 立. 發流程的團隊守門能耐」兩個研究變數。以下便將分別簡述這些研究變數之操作. ‧ 國. 開發流程的守門機制. ‧. 壹、. 學. 型定義。. sit. y. Nat. 本研究的開發流程意指在3M公司中，新產品透過NPIS系統開發的模式與系統。. io. al. er. 本研究中以Hsiang et al.（2006）所探討的守門概念為基礎，推演出「開發流. n. 程的守門機制」的兩項研究變數：「開發流程的守門類型」、「專開發流程的成. Ch. engchi. 員守門能耐」，以下將分別簡述之。. i n U. v. 一、開發流程的守門類型本研究根據Hsiang et al.（2006）所提出區分守門機制類型的兩大標準：「劃定邊界」、「篩選內容」進行改寫，將公司常見的開發流程成立目的分為四大類：推廣型、產品型、技術型、創新型，本研究將根據開發流程之四大類型分別探討在本研究個案中，不同的產品類分別適合何種開發流程的守門類型。下表為開發流程的守門類型之操作型定義。. 26.

(36) 表三-1 本研究開發流程的守門類型定義類型. 操作型定義. 推廣型. 解決公司在現有競爭市場上的問題，如行銷策略的制定、通路鋪貨等。. 產品型. 主要目的為將公司新研發的產品和技術提供給顧客。. 技術型. 為解決顧客和消費者對公司服務、產品的疑惑所成立之專案，主要目的為改善、更新。. 創新型. 該專案類型為提供給員工作無限制、開放式的提案所組成。資料來源：本研究整理. 二、開發流程的團隊守門能耐. 政治大本研究將Hsiang et al.（2006）提出的構成守門能耐中的四項守門能力，立. 運用在個案系統當中，來檢視在新產品開發流程中，如何運用團隊的守門能耐讓. ‧ 國. 學. 開發流程被徹底執行、落實。此四項能耐分別為：從專業知識而來的能力、掌控. ‧. 資訊的能力、思考與做決策的能力、執行力，本研究中將其簡稱為：專業力、資. sit. y. Nat. 訊力、思考力、執行力。本研究認為該守門功能之專業能耐應不止應用在「個人」. io. 流程之團隊守門能耐的操作型定義如下表所示。. n. al. Ch. engchi. er. 或「群體決策」層次，而更可以拓展到辨識組織創新程度的高低，本研究對開發. i n U. v. 表三-2 本研究開發流程的守門能力定義守門能力. 操作型定義. 專業力. 公司本身的核心能耐，以及開發團隊成員對於流程執行內容的的專業知識、相關經驗。. 資訊力. 開發團隊如何透過本身的網絡體系來獲得產品的發展趨勢、廠商的生產訊息、買主的產品需求。. 決策力. 開發團隊在執行期間如何決定開發階段的問題邏輯，以及預期開發的成果。開發團隊如何在每一階段中制訂專案目標與獎酬策略，來落實專案. 執行力. 守門機制的執行、實施能力。資料來源：本研究整理. 27.

(37) 貳、. 開發流程的守門成果. 藉由開發流程中守門機制展現，讓市場中的消費者、買主、廠商、甚至是其他國度的子公司都能夠妥善運用被開發出的守門成果，各方彼此對於成果提出意見、交流、交易、甚至是參與改善，使企業能獲得更廣泛的資源與創意。無論是對個案中何種產品類型來說，都必須對於此三種成果有不同的管理方式。下表為本研究對開發流程的守門成果之操作型定義。表三-3 本研究開發流程的守門成果定義守門成果創意. 操作型定義專案團隊藉由展示、活動來表現該專案的影響力，此為「創新想法的擴散」。. 技術. 專案團隊藉由解決客戶的問題來提升公司的研發、技術能力，此為「創新技術的擴散」。. 產品. 專案團隊藉由專案的執行，找出目標市場並對該利基點進行傳播、交流、擴散產品及相關資訊，此即為「創新產品的擴散」。. 立. n. al. y. sit. 第三節研究設計. er. io. 研究方法. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：本研究整理. Nat. 壹、. 政治大. Ch. engchi. i n U. v. 本研究採取個案研究法，探討組織如何運用守門機制使新產品開發流程執行更加流暢。個案研究是以特定時間內的特定事件作為研究對象，藉由個案分析的解構來探討個案形成的原因與過程（Yin,1994）。在個案研究方面，本研究除了透過訪談外，筆者在過去碩士在學期間中，實際參與和個案直接與間接相關的人事物，並多次和不同單位的參與人員和消費者互動，希冀以最客觀的第三方參與者角度勾勒出該次研究最完整的輪廓。. 28.

(38) 貳、. 研究對象與範疇. 本研究以美商 3M 作為研究個案，個案選擇原因如下：一、組織具備高度的創新性《基業長青》的作者柯林斯（Jim Collins）曾說如果要下注打賭哪家公司在未來五十年或一百年能因應外界變動，持續成功，他會押注在 3M 公司上。因為 3M 是一家會持續演化的公司。在 3M 的企業文化裡，不做「我也是」（Me too）的事；除了滿足消費者的需求，更要超越消費者的期待，找到市場的未來商機。而以台灣 3M 子公司為例，更有許多原本不被看好的技術或原本僅在單一應用領. 政治大達到令市場驚豔的絕佳成就，這是立 3M 讓其他產業的各家廠商難以望其項背之最. 域的產品，因為不斷地嘗試，而被賦予了新的生命，例如荳荳貼、博視燈，最終. ‧ 國. 學. 大特質。. 二、組織成立時間長，制度完整，有利於本研究觀察互動。. ‧. 3M 公司在 1902 年成立於美國明尼蘇達州的雙港鎮（Two Harbors）是一家. sit. y. Nat. 全球著名的美國公司，擁有超過 55000 種產品，包括粘合劑、研磨劑、電子產品、. al. er. io. 顯示產品以及醫療產品等。目前，3M 台灣子公司的業績主要來自「工業品」的. v. n. 銷售，佔整體營收的 95% 以上。然而無論哪以個產品類別，行銷與業務部門執. Ch. engchi. i n U. 行專案時的首要都是以「傾聽客戶的聲音」為主。藉由目前服務的模式與產品，了解客戶從「研發設計」、「製程使用」到「末端成品」不同階段的「使用心聲」，藉由這樣的回饋，進行產品不斷的改良。所以,產品會從原有的核心技術能力不斷的推出下一代的產品。三、該組織在產業中的創意商品化，極具代表性。. 參、. 資料搜集法. 本研究的主要資料搜集方法分為兩種：以初級資料為主，主要內容包含筆者 29.

(39) 在學期間於美商 3M 台灣子公司實習經驗，與訪談結果結合。其次為次級資料，以過去文獻和個案中，研究美商 3M 及相關資料作為撰寫上的輔助。一、實習經驗筆者在美商 3M 實習期間，一共參與十數個與新產品開發相關之專案，專案執行內容包含消費品與工業品兩大類別，形式則不侷限在消費端，更有前端技術開發的意見提供。此外筆者所任職部門為美商 3M 的市場策略部門，該部門位置相當於公司的「軍師」，更有相當多的機會參與公司內部的新產品開發過程。二、個人訪談. 治政大在公司分別負責該部門極具代表性產品，除此平日擔任的行銷工作之外，也有相立受訪者共有兩位，分別來自美商 3M 的工業品與消費品部門，兩位行銷專員. 當多的機會與其他部門的開法者進行接觸。筆者在挑選訪談對象時，希望能夠盡. ‧ 國. 學. 可能深入探討開發流程中的多元性與不同的運作流程，因此在標準上包括該專員. ‧. 的產品是否在組織中有經常性的開發流程執行，如 3M 的掛鉤系列每年推陳出新；. y. Nat. 此外，還有該產品線是否需要多方角色的角色的加入，而非單純解決一銷售上的. er. io. sit. 短期困境等等性質。而也很幸運的筆者在美商 3M 實習期間，與這兩位專員有過專案合作，因此能夠針對實際專案作更為細部的討論。. n. al. 三、次級資料. Ch. engchi. i n U. v. 包括 3M 官方網站、報章雜誌對於 3M 的創新文化作作出的撰寫與評論，本研究將從次級資料當中的架構中，研究在實際執行專案時所遇到的困難與挑戰。四、其他管道筆者實習期間，除了和專案主要管理者溝通之外，更仰賴美商 3M 資深行銷分析師楊少夫先生的指導，直接參與專案中與消費者活動相關的市場研究部分，包括：深度訪談、焦點團體、量化研究等，從中協助筆者更加熟悉美商 3M 專案運作模式。. 30.

(40) 第四節研究限制本研究雖力求嚴謹與完整，但因時間、資源上的限制，難免有些缺憾無法短期內補足的，但仍力求希望從數個個案當中，填補學術理論與實務需求的缺口，以下則為本次研究中最主要的幾項限制：一、次級資料的龐雜與個案公司的部分資訊保密美商3M歷史悠久，市面上可公開取得的次級資料龐大，部分數據難以一一查證，加上本研究中的個案在運行時，因部分資訊屬於和協力廠商保密條約之內，. 政治大. 因此無法充分揭露，可能造成撰寫上無法呈現最真實的情況。. 立. 二、訪談對象無法多面向地從各功能比較. ‧ 國. 學. 本研究最大的限制在於無法訪談個案中其他功能部門的參與者。欠缺來自於. ‧. 其他面向的觀點與資訊，無法勾勒出個案的完整樣貌。此外本研究探討的是如何. sit. y. Nat. 從守門機制的角度，讓企業優化對於開發流程的規劃、執行、以及其創意篩選中. io. al. n. 到。. er. 的影響，而其他執行、營運的細節，則可能無法從守門機制角度無法觀察、探討. Ch. engchi. 三、研究架構的完整性仍不夠全面. i n U. v. 本研究的架構多數來自於前輩們與公司過去的文獻整理、個案參與與實際產生的研究問題綜合而成，並期望透過守門機制改善架構，然而因個案樣本有限，且無量化資料佐證，在架構的完整性上，有待後續的研究補足。. 31.

(41) 第四章個案研究本章共分成四節。第一節當中先介紹本次個案選定公司的經營概況。包括對於創新文化的經營以及公司新產品開發系統的簡介與說明，接下來則分別深入探討公司當中的兩種產品類型的個案：消費品與工業品。第二節則以 3M 所販售的衛生棉原料為代表，研究新品開發系統如何運作；第三節則探討在消費品部門中，新產品開發流程如何運行。. 第一節 3M 台灣壹、. 公司簡介. 立. 政治大. 生活當中有 90%的產品都可以看得到 3M 的影子。提到 3M，許多人想到的是. ‧ 國. 學. 電視上拿著「魔布」拖把的菲傭瑪莉亞；是課本上常補充筆記常用的「利貼」便利貼；是愛美女性絕對必備的「荳荳貼」，但大家不知道的是，其實 3M 的主要營. ‧. 收都來自於工業用的原料與零組件，而非大家想像中的掛勾、便利貼等消費產品，. y. Nat. sit. 像是馬路反光標誌、隔熱紙、智慧型裝置上的螢幕光學增光片等等，這些 3M 的. n. al. er. io. 工業產品不但頻繁出現在我們生活中，更甚者，3M 也掌握其關鍵技術，運用在家用品市場上，產生突破式的創新。. Ch. engchi. i n U. v. 創立於 1902 年的 3M，一開始只是一家想藉由挖礦致富的公司。原先全名為 Minnesota Mining and Manufacturing Co.（明尼蘇達礦業製造公司），沒想到時運不濟差點關門大吉，幸好在五位創辦人及員工、股東等人的齊心協力下，公司得以撐過倒閉的風險，開創出全新事業的格局。而後由於全名太長，且單字的開頭都由 M 開始，也簡稱為 3M，卻意外地變的朗朗上口。 3M 是全球知名的創新企業，除了多次被商業雜誌評選為創新指數名列前茅的公司，同時也是各大專院校畢業生最嚮往進入的企業之一。3M 之所以如此成功的原因，除了大家耳熟能詳的「創新」精神外，還有高度的「容錯」忍耐力， 32.

(42) 以及「傾聽客戶的心聲」等企業文化。在 3M 裡，不論哪個部門的員工都是創新者，留心事事周遭，同時捍衛創意，創造出更多膾炙人口的商品。 3M 銷售的產品跨足家庭清潔、居家濾淨產品、辦公用品、電子電機、半導體、能源電器品、觸控與顯示器、醫療照護用品、工業膠帶與研磨、製造業化學品、建材、汽車用品、安全系統、商業清潔、招牌與廣告圖識...等。而主要的商品與服務可分為五大事業群： . Consumer Business Group. . Electronics & Energy Business Group. . Health Care Business Group. . Safety & Graphic Business Group.. 學. ‧ 國. . 治政大 Industrial Business Group 立憑藉著優秀的研發能力與創意，3M 的產品高達 6 萬多種，可以說全球每天. ‧. 有一半的人口,直接或是間接會使用到 3M 的產品，且逐年增加中。當然也有很多. y. Nat. 技術及發現，過去沉寂，經過研究人員、行銷、業務等人員的團隊合作，衍生新. 表四-1 3M 的創新模式說明. n. al. 創新模式. Ch. 說明. engchi. er. io. sit. 的創意商品，上市後又成為熱賣的產品。3M 的創新模式可分為以下三種：. i n U. v. 代表產品. A類. 將既有的產品,做更多樣的呈現與延伸，進入不同的通路，銷售給更多的族群。. Post-it備忘板。. B類. 將既有技術或材料，經過各子公司設計成為各魔布拖把、痘痘貼地子司的在地產品,並且推出新的使用方式。等。. C類. 突破現有的產品領域，開創出一個新的競爭。博視燈、淨水器等。資料來源：彭梵萱,你不知道的 3M,2010；本研究整理。. 一、3M 的特色與精神 3M 的產品相當多元，但具體而言，很難形容 3M 到底是一家什麼樣的公司，「創新」也許是其中一項答案。事實上「創新」確實是這家公司的文化基因及核心競爭力，它不僅塑造了 3M 的歷史，同時也帶來了經濟奇蹟。然而 3M 在經過百 33.

(43) 年的歷練，不但擁有完善且良好的制度，同時又能保持新創企業的不畏艱難、勇於突破的態度，不斷帶給客戶驚喜。歸納背後的原因，3M 的成功有以下兩大特色： (一)創新的實踐家 3M 最重視的，莫過於不斷滿足顧客的需求與心聲。然而創意並非永無止盡的發散，唯有不停追求創新及突破，才能想出更多創新的方案協助顧客解決問題。 3M 一直以來都投入高比例的研發經費，證明創新絕非是一種口號，而是確實落實在文化當中，以致不斷使 3M 的技術更加進步提升。全球 3M 有七萬多名員工，. 政治大. 其中技術與研發人員約占十分之一，從這個數字可以看出，這家公司如何重視技術與研發人員的角色。 (二)與顧客一起成長. 立. ‧ 國. 學. 在 3M 的企業文化裡，不做「我也是」（Me too）的事，滿足消費者所想要. ‧. 的還不夠，要想辦法超脫消費者前所未有的想像，才能找到市場的未來商機。在. y. Nat. 全球各地都有子公司的 3M，網羅了各地優秀人才，也憑藉他們正向、積極的人. er. io. sit. 格特質帶動公司深入當地市場，瞭解使用者的需求。同時，位於美國的 3M 總公司也不斷支持及鼓勵各子公司擁有研發能力，讓更多符合當地市場的產品、技術. n. al. 能出現。. Ch. 二、3M 創新模式的背後關鍵因素. engchi. i n U. v. (一)多元技術平台 3M是一家產品力和技術力極強的公司，有五大項核心技術，分別為：光的應用(Light Management)、不織布(Non-woven Fabric)、薄膜的解決方案(Film Solutions)、微線路軟性基板(Flexible Circuits)與精密塗佈(Coating)，其中共有45個技術平台，如圖4-1。藉由這些核心科技，3M發展成今日的規模，同時在使用的便利性及品質的優異性上已獲得顧客廣泛的認同。(盧詩磊 2007). 34.

(44) 立. 政治大. 圖四-1 3M 的 45 個科技平台. ‧ 國. 學. 資料來源：美商3M台灣子公司企業簡介。. 2013年5月23日，取自http://www.3m.com.tw。. ‧. (二)矩陣式組織. y. Nat. io. sit. 3M為防止龐大的組織規模妨礙各公司的發展與創新，因此將組織架構調整為. n. al. er. 由市場為導向的矩陣式組織。此外，3M有一套紀錄員工創意的工具稱為「Record. Ch. i n U. v. of Invention, ROI」。3M前任亞太地區首席科學家盧詩磊（2007）表示：“並. engchi. 非3M的每位員工都懂得研發，只是3M的員工較懂得去分享以及有著比較完善的記錄機制將員工的想法記錄下來。”因此每當3M員工產生出新的想法，會將想法記錄於ROI資料庫中，經過系統整理與分類之後分享出來。所有的員工，包括研發、行銷或生產部門人員都可以在該系統內提出新想法。創意經由該ROI系統分享出來，當其他員工在系統中，看到這些創意，並認為具有可行性後，可以主動加入專案一同來延伸創意。創意來自公司內不同單位的人員，而將創意轉為實際可以量產的產品技術，則仰賴來自於不同部門所組成的跨. 35.