第二章 文獻探討
第一節 開放式創新
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第二章 文獻探討
新產品開發是企業為創造企業價值所實行的重要策略，在面對快速變化與動 態的環境之下，企業唯有以積極的創新精神，不斷研發新的技術、開發新的產品、
提高產品的附加價值，才能爲企業創造更高的價值。 然而在推出新產品時，首 先最先要瞭解的是消費者到底喜歡什麼？為什麼喜歡？如此才能夠給研發或是 業務人員一個正確、直接的研究方向。本研究所要探討的是從創意產生的觀點出 發，到創意經過篩選機制後留存，最終收斂至商品化、上市的過程。隨著在公司 內部研究的不同，可能有著不同的結論。公司內部的業務、及開發目標等等可能 都會影響。
第一節 開放式創新
壹、 創新
綜合來說，創新並不是一個既定的概念，隨著時代及產業的變化，對於創新 的定義，也隨之不同。最早以前，Schumpeter 在1930 年代開始研究創新，此後 創新變成為一門顯學，引起眾多學者的研究投入。根據Schumpeter的研究，創新 是有效利用資源，以新的生產方式或是一套新的組合來滿足市場的需要，並主張 創新可以產生創造性破壞的效果，不但驅動產業技術的更新，亦是讓經濟持續成 長的原動力。
然而相較於資源配置的觀點，其他各門學說也根據不同的基礎，提出對於「創 新」的看法，像是Peter Drucker（1985）則用產品化觀點思索創新，Frankle
（1990）也認為基於商業化的目的，組織必須同時改善現有的產品及發展新的概 念，如此才可以符合現在或未來潛在的需求。Betz （1998）認為創新則是將產 品、程序 或服務介紹到市場上；Schumanne et al.（1994）將組織創新分成產 品創新、流程創新、程序創新三種；Chacke （1988）則認為創新是修正一項發
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明使符合現在或是潛在的需求,而大致可把創新分為三類:產品創新、製程創新、
組織創新。
而有部分學者從將創新視為一個過程（Amabile, 1988; Kanter, 1988），
創新的最終目標乃是為客戶所接受，並解決客戶的問題，所以需藉由創新行為或 活動提供新的功能以滿足顧客需求。從流程角度來看,創新是一個創意商品化或 商品獲利化過程。此外，創新並非僅限於實驗室，而是企業全部流程均有創新可 能。因此組織創新、流程創新與商業模式創新均為創新的重要議題。
而進一步將創新概念演進為 「產品」或「過程」並重的雙元觀點。Higgins
（1995）認為創新是發明新事物的過程，對個人、團體、組織、產業或社會產生 極大的價值，透過策略活動可以改善企業的創新能力，而創新能力也與企業創造 競爭優勢密切相關。另外,有些學者則從管理的角度出發，將「技術創新」與「管 理創新」同時納入創新的定義之中（Chacke, 1988; Robbins, 1996）。另一方 面Marquis 在 1982 年根據創新程度,提出三種一般型態的創新。而Henderson &
Clark（1990）認為創新要包含元件與架構兩類。
而近年來，Christensen（1997）在《創新的兩難》書中,提出破壞性創新和 維持性創新的概念，其提出新組織可用相對較簡單、便利、低成本的創新創造成 長並贏過強勢在位者。整理上述文獻說法，過去創新的觀點主要分成以下六種：
產品、過程、雙元、多元、程度、破壞。如表2-1所示。
而無論是從哪個觀點來看，「創新」對組織來說則可視為一種全新概念的 接受與實踐。同時促成組織在產品、服務模式、或生產流程等等組織管理系統或 技術上的升級。近幾年由於產業變動愈發劇烈，同時也造成競爭的市場環境，「創 新」的結果已無法像過去一樣變成一種可移轉的典範，各家企業莫不致力於創新
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Drucker(1985) Betz(1990) 過程觀點 主張創新是一種過程，應著重一系列
的歷程。
Ambile(1988) Kanter(1988) 雙元觀點 並重結果與過程，同時以產品和過程
來定義創新
Higgins(1995) Clark 與 Guy(1998) 多元觀點 跳脫技術創新層次，主張管理觀點應
納入創新中。
Chacker(1998) Robbins(1996) 程度觀點 主張組織可依照不同的創新程度採取
不同策略觀點。
Marquis(1982) Henderson 與 Clark(1990) 破壞觀點 強調要贏過強勢的競爭者，可用便
利、低成本的成本創造創新。
Christensen(1997)
資料來源：本研究整理
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過去企業的創新屬於封閉式創新 (Closed Innovation),發明主要是由內部 研究者創造而得,擁有自己的研發部門,知道如何將創意 點子變成可商品化的具 體產品與服務。比起「封閉式創新」，許多知名企業如寶僑（Procter & Gamble）、
IBM、台積電更選擇打破組織之間的藩籬，和組織外部的客戶、團隊、甚至競爭 對手合作、創新。針對上述組織行為的改變，Chesbrough（2003）認為企業過去
「封閉式創新」的作法顯然已不合時宜，他提出「開放式創新」（Open Innovation）
的看法，認為企業應該合內部的知識與外部的創意邁向市場商業化，並且配合商 業模式創造更高的價值。
「開放式創新」的核心概念就是突破企業以往封閉的組織疆界，從外界引進 更多更豐富的創新元素與能量。同時將組織內閒置的創意與創新分享出去，促進 創新的流動與分享。為了要達成這樣的目的，許多國際知名企業都透過全球連結 的開放式創新平台，將部份的產品創新工作，藉由徵求外界的創新研發提案來進 行。例如:透過外部策略夥伴，企業較能了解顧客需求，創造出更具市場競爭力 的產品。這種利用外部力量協助創新，或是將企業內部研發成果移轉給其他企業 進行創新的活動，就是標準常見的「開放式創新」活動。
二、為何需要開放式創新
過去基於保護智財權，不希望被競爭對手超越，廠商不斷致力於技術的革 新與推出新產品、服務。然而，企業自行研發已經不像過去充滿優勢，考量到時 間的短暫，及獨立開發的成本，企業在進行創新活動時，必須要改變過去的思維，
積極尋找合作的夥伴。
開放式創新最重要的目的，是為了打破疆界，對外尋求合作的可能，無論是 採取異業結合、策略聯盟、科技整合等，都是為了善用全世界各領域的資源。以 下是Henry Chesbrough （2003）提出了三項最重要的原因來解釋為何需要開放 式創新：
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(一)知識工作者的高度流動性
新興市場高等教育的普及和創業的興起造成知識分子散佈各地，有越多越多 的人才在世界的各個角落出現，集結成高度專業知識的聚落。企業愈來愈難掌控 知識工作者的創意與專長，當然更難將天下優秀的人都納入旗下。因此企業應該 採取開放的心態，多多善用組織外部的創意、技術，並同時分享授權給其他組織，
讓知識發揮更大的價值。
(二) 產品生命週期縮短
科技的進步與消費者需求的多變，讓市場變化急劇。企業不斷縮短自身的產 品生命週期，提升創新的速度，以求生存。但要獨立完成這樣艱巨的任務是不可 能的，組織勢必要尋找合作的夥伴，讓整體的效率和速度提升。
(三) 研發成本急遽上升
此外，研發成本不斷提升，就算具規模的組織也無法負擔其成本，不僅是頂 尖的高科技產業，即使是民生消費品也不例外。現在開發的成本可能是過去的數 倍以上。若企業仍以過去封閉的方式進行研發創新，加上過去企業封閉式的使用 方式，讓企業研發成果的利用率與研發成果實際創造出的價值都非常的低。
三、開放式創新與封閉式創新的比較
在「開放式創新」一書當中，Henry Chesbrough （2003）將過去的創新模 式稱之為「封閉式創新」（Closed Innovation）。封閉式的創新流程，將組織 中一開始的創意發想、技術研發、產品製造、行銷上市、支援服務等流程，都仰 賴企業透過各種模式嚴格控管，如：提高經費、延攬專業人才、申請專利、簽訂 保密協定等手段。「垂直整合」正是封閉式創新最典型的作法之一 （Henry Chesbrough, 2006）。
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相較於封閉式創新，開放式創新強調的是一種精簡研發的精神。精簡研發的 概念是源自於日本汽車業精簡生產(Lean Production)的經驗，認為企業在創新 的過程中，研發的資源與創新構想不盡然需要來自於企業內部，必須借重外力，
結合多方的知識與資源。藉此以更快、更有效率、更低成本來產生創新。企業可 以採取委外研究、合作研究、技術轉移等方式來取得所需要的各項知識與技術。
同時，企業的創新成果也不一定要由企業本身來使用。企業可以採取技術授權、
技術轉讓、內部創業等方式，盡可能為企業創造最多的回收與利潤。
(一)兩種創新模式
1. 封閉式創新
圖 二-1 封閉式創新
資料來源：Henry Chesbrough（2003）、本研究統整
封閉式創新最不同的地方在於企業疆界（firm boundary）的封閉，企業的 新產品從開口出發，經過市調研究篩選出市場上上不滿足或是具備潛力的創意，
而公司在針對其中符合公司開發標準的產品進行商品化。初始時的創意是非常多 量且多元的，然而真正能夠通過篩選甚至到上市階段的產品概念少之又少，且淘 汰掉的創意也不會再次被提出多加著墨甚至開發。像是階段關卡流程法(Stage
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Gate Process)、產品開發流程(Product Development Funnel)等都是封閉式創 新中常見的流程系統。
2. 開放式創新
在開放式創新模式之下，新產品開發流程的過程並無改變，而改變的在於企 業的疆界與外界是相通的。消費者、合作者、甚至是競爭者都很有可能隨時加入 流程中影響開法結果。無論是「由內而外」或是「由外而內」，企業和外部資源 隨時保持一種互助共生的關係，像是提供那些對公司而言不具有競爭力的技術給
在開放式創新模式之下，新產品開發流程的過程並無改變，而改變的在於企 業的疆界與外界是相通的。消費者、合作者、甚至是競爭者都很有可能隨時加入 流程中影響開法結果。無論是「由內而外」或是「由外而內」，企業和外部資源 隨時保持一種互助共生的關係，像是提供那些對公司而言不具有競爭力的技術給