第二章 文獻探討
第四節 台灣產業生態與文化
本研究是從 CVC 的角度來探討 CE 的管理模式，也就是現行公司可透過 CVC 支持創業家創業，待其成功成功之後，除達成原先的投資目的外，也將活化了母 公司的組織創業精神。故在探討現有新事業成長模式之後，我們必須瞭解可能影 響投資案失敗的各個原因，才可讓新創公司得以順利成長，投資案也可以順利進 行。而母公司、企業創投及創業團隊是投資案中的三個關鍵角色，他們的互動是 否順暢將直接影響投資案的成功與否；不管是創業家加入投資案的意願，或是矛 盾衝突的解決，我們都必須先對台灣的產業生態與文化有一番瞭解。
「在日本實行最成功的品管圈（QCC）制度，在移植到美國之後，卻不見得 能發揮和日本一樣的優異效果（Burck, 1981;Metz, 1980）。似乎在這裡現象背後，
有一隻看不見的手在控制著這種變異。依照許多學者的說法，此一看不見的手，
就是文化因素28。」同理可知，近代管理理論雖然發源自西方，但是不一定適合 華人產業，且華人有自己一套不同於西方的解決衝突機制。本節將分析台灣產業 生態特性，藉此探討母公司與創業家應如何互動，並延伸探討 SEU Model 中協 助解決矛盾衝突的育成顧問（Facilitator）存在的必要性。
2005 年中小企業白皮書指出，2004 年台灣中小企業家數為 116 萬 4 千家，
占全體企業家數比率為 97.80%29。中小企業一直是台灣產業的主要結構，也是台 灣的經濟奇蹟的主要推手。根據台灣中小企業發展條例第二條，所謂中小企業係 指實收資本額在新台幣八千萬元以下之製造業、營造業、礦業及土石採取業者，
或是前一年營業額在新台幣壹億元以下之農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸、
倉儲及通信業、金融保險不動產業、工商服務業、社會服務及個人服務業者，如 表 2-3 所示。
除了靈活彈性的經營方式外，運用產業群聚、緊密結合上、下游廠商，更是
28 鄭伯壎，華人領導：理論與實際，台北縣：桂冠，2005
29 資料來源：2005/9/2，中華民國經濟部，”2005 年中小企業白皮書正式發行”，
http://w2kdmz1.moea.gov.tw/user/news/detail-1.asp?kind=&id=9888
我國中小企業之所以可以「小蝦米鬥大鯨魚」的主因。分析背後原因，小公司彼
制策略，盡力設法操弄對方，以維護自己的利益」。中國社會學家費孝通認為，
中國傳統社會的五倫關係是一種「差序格局」，即「社會關係是逐漸從一個一個 人推出去的，是私人聯繫的增加，社會範圍是一根根私人聯繫所構成的網絡」。 費孝通（1948）認為，「我們的格局不是一捆一捆紮清楚的柴，而是好像把一塊 石頭丟在水面上所發生的一圈圈推出去的波紋。」社會是由無數私人關係搭成的 網絡構成的，這個網絡像是一個蜘蛛網，有一個中心，就是自己，以已為中心，
和別人聯繫成的社會關係像水的波紋一般，一圈圈推出去，越推越遠也越推越 薄。對此鄭伯燻也表示，「根據臨床觀察，老板在區分自己人與外人時，通常會 採取三項指標，包括關係、能力以及忠誠，來進行員工的歸類。」關係是指老板 與員工的情感性關係，能力是指員工執行任務所具備的知識技能，忠誠則是員工 對於老板的效忠。
圖 2-4：台灣民營企業領導人分類員工的可能歷程
資料來源：鄭伯燻（2005），華人領導：理論與實際，台北縣：桂冠 從圖 2-4 可知，除了家族成員之外，只有能力強且忠誠度高的才會被老板視 為自己人。當然所謂的外人也不會是永遠的，隨著雙方互動增加、感情加深，外
人也會日漸熟稔，而成為親密、可信賴的自己人；也因為有這種動態關係，台灣
此種現象，如表 2-4 所示。鄭伯燻認為，因為大多數民營大型企業都是由家族企 業逐漸蛻變而成，即使在規模擴大、雇用外人後，所有權與經營權仍大多由家族 成員控制，但管理權與執行權則交由熟識員工與陌生員工負責，而表現出極為不 同的組織次文化特色。
由表 2-4 可知，與母公司高層的關係，將直接影響與創業團隊的互動，關係 越是緊密，越傾向偏私化，對創業團隊則越不會干預日常營運；關係越是疏遠，
則越是以制度與規則來處理雙方的利益交換，只要公司營運不如預期，馬上換掉 創業團隊也不是不可能的事。但是這也與創業團隊的談判籌碼有關，當創業團隊 擁有母公司企求的技術或是智慧財產時，談判籌碼便頓時升高，情勢也變成是母 公司想與創業團隊建立關係，希望儘速將雙方關係親密化，對於創業團隊要求的 條件，也較願意接受。再對應創業家的不同來源，可以發現來自公司內部的創業 家與公司高層的關係較好，故不需要育成顧問的存在，但是能力有限，無法提供 母公司核心領域之外的專長；公司外部創業家則有多種情況，與公司高層是親朋 好友時，一樣被視為自己人，雖然此時創業團隊可能擁有新技術而談判籌碼增 高，卻在網絡關係影響下，育成顧問可以存在的可能性變降低；如果創業團隊被 公司高層視為外人，那麼除非本身談判籌碼夠、可以要求好的投資條件，否則創 業團隊不見得可以順利實現自己的創業理想，母公司將工具取向的來看此投資 案，營運一旦不如預期，很可能會在短時間內進行處分。
由以上探討，可得出幾點結論：
1. 台灣產業的主要構成是中小企業，靠著靈活彈性的經營方式與網絡關係，規 模雖小也可發揮極大價值。
2. 創業團隊在母公司高層心目中的歸類，將直接影響母公司對創業團隊的態 度。越是自己人，就越採取放任態度；越是外人，越以工具取向對待。
3. 如果創業團隊談判籌碼高，便有潛力在高層心目中晉升為自己人，此時母公 司也較願意迎合創業團隊的所有需求。