組織創業精神的管理模式

本節探討的是組織創業精神（Corporate Entrepreneurship; CE）的管理模式，

本研究對於 CE 的定義是，在一共同願景下，運用「個體的創業精神」從事創新 活動，來為組織創造價值的過程。本研究是從 CVC 的角度來探討 CE 的管理模 式，故此管理模式就是以創業家為中心的新事業成長模式（New Venture Growth Model），藉此新事業成長模式，現行公司透過 CVC 支持創業家創業，待其成功 成功之後，除達成原先的投資目的外，創業家的成功經驗也將吸引其他具有創業 精神的員工，加入此新事業成長模式，來從事創新活動，於是強化了整個價值創 造的循環，組織內、外的所有創業家皆願意貢獻創新構想，參與此模式來從事創 新活動，如此也就活化了母公司的組織創業精神。

在執行上，第一步便是吸引創業家願意加入此投資案，並且可以協助新創公 司排除萬難創業成功。以下便探討現有新事業成長模式，瞭解母公司協助新創公 司創業成功，並從中獲取價值的可能作法，去蕪存菁以建立適合 CE 之新事業成 長模式。George T. Geis & George S. Geis(2001)在「Digital Deals: Strategies for Selecting and Structuring Partnerships」一書中提到，這是個策略聯盟的時代，選 擇、創造策略夥伴有五個主要方法：購併（M&A），合資企業（Joint Venture），

少數股權投資（Minority Equity Investment），廣告與商業結盟（Commerce Alliances），衍生公司與追蹤股（Spin-Offs）。這些方法是探討公司如何與另一公 司合作，以求策略上的回饋，而與創業團隊較為有關的是購併、少數股權投資以 及衍生公司。另有 Shulman & Stallkamp（2004）主張現行公司可透過 SEU（strategic entrepreneurial units; SEU）的新事業成長模式，成功運用創業家的力量為公司創 造價值。故以下將逐一檢視 SEU Model、內部創業、衍生公司、少數股權投資以 及購併等各模型的運作方式，以協助建立可有效運用創業家力量的新事業成長模 式。

（一）SEU Model

SEU Model，是 Shulman & Stallkamp 在 2004 年提出的新事業開發模式；

Shulman & Stallkamp（2004）認為在 SEU 的商業模式下，大公司透過每個新創 事業的發芽茁壯，可使成長引擎已經熄火的大公司，重獲成長的動力，運用新事

Shulman & Stallkamp（2004）認為，大型上市公司需要一個工具（Facility）

來獲得成長，而經理人需要一個獎勵冒險的模式，這模式可以提供誘因給發展智 慧財產的人，同時讓新事業可以擺脫母公司官僚制度以及管理高層貪婪的影響，

並且讓公司可以與這些來自公司內或公司外的創業家，進行協調談判。當然重點 是此模式必須可以鼓舞新創公司的創業心智與精神（entrepreneurial mindset and spirit）。Shulman & Stallkamp（2004）認為，包含以上特點的新事業成長模式，

包含以下幾種：1. Corporate Intrapreneurship，意味著在大公司內部建立新事業；

2. Corporate Spinouts，意味母公司收割獲利（Harvest）內部的新事業，因為母公 司認為此新事業已無策略價值，而且將其獨立出去有助於這個新事業更有效率的 營運；3. Corporate Venturing，在大公司內部的創投模型（VC Model）；4. Corporate Venturing with a Venture Capitalist，基本上與 Corporate Venturing Model 相同；5.

SEU Model，前幾個模型的融合。SEU Model 如圖 2-2 所示。

SEU Model 主要優點在於，結合新創事業的創新精神與大企業的便宜資金及 豐富資源。主要參與角色有母公司（Parent firm）、育成顧問（Facilitator）、創業

18 Joel M. Schulman, Thomas T. Stallkamp, 2003, “Getting Bigger by growing smaller: A new growth model for corporate America", Financial Times Prentice Hall, PP.93-123

19 大師輕鬆讀，71 期，「戰略小兵團，獲利大帝國」

團隊（Entrepreneur）、新創公司（New Company）、董事會（BOD）以及外部投 資人（Third Party）。

圖 2-2：SEU Model 資料來源：Joel M. Schulman, Thomas T. Stallkamp, 2003,

“Getting Bigger by growing smaller: A new growth model for corporate America", Financial Times Prentice Hall, PP.93-123

圖 2-2 兩個模型不同之處，在於創業團隊的來源不同，模型 A 創業團隊是由 公司內部產生，模型 B 創業團對則來自公司外部。SEU Model 與其他模式最大 不同在於增加 Facilitator 的角色；Shulman & Stallkamp 認為，SEU Model 要發揮 功效，關鍵在於超然獨立的「育成顧問」（Facilitator），由 Facilitator 負責協調母 公司、創業團隊、外部投資者的衝突與矛盾，保持溝通管道暢通，並促使大家專 心追求新創公司價值的極大化。因為 SEU Model 注重如何為股東創造長期價值，

而不是準備讓新創事業策略性出售或首次公開上市，而且企業創投的重點在於策 略上的回饋，而不是一般創投的財務上的收割；所以必須由 Facilitator 來協調各 方對新創公司的投資態度，讓所有參與者都同心協力創造價值。另一方面，據統 計約有 86％的員工並不願意和他們上級談論新事業的構想，故超然獨立的 Facilitator 便可擔任創業家與母公司之間的中介者與促成者的角色。

由於 Facilitator 是 SEU Model 的重要角色，而 Facilitator 的權力又是母公司 所賦予的，因為必須在母公司願意退一步讓出主導權，Facilitator 才有空間來協 調各方衝突，所以母公司對於協助創業家來為公司創造價值的態度，就成為 SEU Model 是否可能成功的最大關鍵。Shulman & Stallkamp 認為，如果新創事業能自 己擬定自己的策略方向，同時利用母公司的資金與其他資源，投資案將更容易成 功；另一方面，一旦容許 SEU 的組合以自身最大利益獨立行動時，母公司的整 體獲利將更豐碩，也有更堅強的立場，讓核心事業更快速成長。

故 Shulman & Stallkamp（2004）認為，SEU Model 可以加倍運用（Leverage）

母公司的智慧財產（Intellectual Property）、通路網絡（Distribution Network）以 及資金成本更低的資金；SEU Model 一方面可以留住優秀人才，另一方面也可充 分運用所有創業家的力量，為公司創造價值；SEU Model 可提供創業團隊足夠的 經濟誘因與新創事業成長所需的各項資源，讓好的創意點子成功商業化。

Teppo Jalkanen（2005）認為，SEU Model 可協助大公司有機地成長，這將 有助於讓大公司重獲創立初期的創業精神，有助大公司長期的健康體質，前提是 創業家可在創業過程中獲得他們足夠的回饋，這可能是新創公司的股權或是理想

的實現，否則創業家將帶著他們的智慧財產出走自行創業²⁰。故 Teppo Jalkanen

（2005）認為，獎酬機制是否足夠吸引創業家是最重要的關鍵，尤其對於創新型 創投所需的創業家更是如此。Teppo Jalkanen 提到，時至今日大公司內通常沒有 這些創業家足夠的發展空間，更沒有足夠的誘因機制鼓勵他們在公司內創業。劉

Stallkamp 所主張的 SEU Model 僅提及一家公司有使用類似 SEU Model 的例子，

較缺乏實證資料的佐證；而且母公司是否願意讓出權力給育成顧問會是很大的疑

20 Teppo Jalkanen, 2005, ”Growth and Innovation through Corporate Venturing: Traditional Models and Strategic Entrepreneurial Unit”, TU-91.167 Seminar in Business Strategy and International Business

（二）內部創業

所謂內部創業(Intrapreneuring)是指一種在企業內部進行創業的行為，通常由 具有創業企圖與理想的員工發起，在組織的支持與默許下，由員工與企業共同承 擔創業風險，並分享創業的成果²¹。這種制度使公司內的優秀創業人才，有機會 在公司內執行自己的創意，不致產生自己闖天下的念頭。Shulman & Stallkamp

（2004）提到，企業內部創業模型（Corporate Intrapreneurship model）首見於 1970 年代，意味著在大公司內部建立新事業，母公司選擇創業員工（entrepreneurial employees）並選擇具成長潛力的市場成立新公司，母公司提供資金支持新公司，

也擁有所有股權並掌控營運。但由於新創事業是完全在母公司的範疇內

（contained within the parent company），資金也完全由母公司支持，故容易受到 母公司的官僚制度與政治影響。劉常勇認為，實施企業內部創業有幾個需要把握

21 劉常勇，”集團企業的創新策略”，劉常勇管理知識庫，cm.nsysu.edu.tw/~cyliu/paper/paper19.doc

22 蕭志同，金必煌，邱英雄，楊千，＂企業集團內部創業模式－以宏碁集團為例＂，

jitas.im.cpu.edu.tw/2001/1.pdf

絡的建構與拓展、市場發展與公司信譽的實質幫助。

（三）Spin-off

衍生公司（Spin-off），有人譯為企業分割，也就是將企業內的某個部門分割 出去，成為一個獨立公司；可分為百分之百獨立與部分獨立。部分獨立時，母公 司將保留部分股權，若母公司握有相對較大的股份，則對此新事業有極大影響 力。選擇將事業部門獨立出去的動機有²³：

1. 開發潛藏的價值：

成立衍生公司的一個主要動機是，人們認為「反綜效」的現象的確存在。

也就是說，兩個規模較小的公司，會比將兩家組成一家大公司要來得有 價值；也就是說，衍生公司可以創造出正向的股東財富效應。而增加市 場能見度，讓市場大眾對此衍生公司有較直接的認知，也可以藉此開發 其潛藏的價值。另外，當此部門營運模式與現有營運模式有衝突，以致 於無法向潛在的客戶銷售時，分割出去會是較好的作法。

2. 打贏人才爭奪戰：

在此新經濟時代，許多公司指稱他們所面臨的最大問題就是吸引與留住 人才；基本上規模較小的公司，比較能提供學術討論的組織氣氛、彈性 的工作安排，以及更大的以「腦力」換取股票選擇權的空間。而透過將 事業部門獨立的作法，正可以提供大公司一種靈活因應的管道；如此可 以協助母公司留住這些明星員工。

3. 方便分立部門求售

此法則其實和法則一類似，因為獨立之後的價值，將會大於留存於母體 中的價值；不過在此法則中，多數的價值將來自於將這個分支單位和另 一個經營者合併。

23 蔡舜玉，丁惠民，張倩茜譯； George T. Geis & George S. Geis，2001，新合縱連橫，台 北市：麥格羅希爾

Conexant 公司總裁兼執行長 Dwight Decker 曾說：「衍生公司對雙方來說，

都是一種解放，可以讓彼此都瞭解到他們的成長潛力有多大。」就像當初宏碁集 團分割成宏碁、明基與緯創一樣，緯創的分割就是為了專注於代工，減低客戶的 疑慮，來開發潛藏的價值；明基也因為主要產品是電腦周邊而被分割出來，減低 營運模式的可能衝突；之後因為李焜耀堅持走自己的路，施振榮更同意讓他自創

都是一種解放，可以讓彼此都瞭解到他們的成長潛力有多大。」就像當初宏碁集 團分割成宏碁、明基與緯創一樣，緯創的分割就是為了專注於代工，減低客戶的 疑慮，來開發潛藏的價值；明基也因為主要產品是電腦周邊而被分割出來，減低 營運模式的可能衝突；之後因為李焜耀堅持走自己的路，施振榮更同意讓他自創