以企業創投觀點探討組織創業精神之管理模式-以IC設計產業為例

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(1)♁ 國立中山大學企業管理學系碩士班碩士論文. 以企業創投觀點探討組織創業精神之管理模式 -以 IC 設計產業為例. 研究生：鄧國良撰指導教授：劉常勇教授、黃振聰教授. 中華民國九十五年六月.

(2) 致謝辭走在中山大學操場上的感覺很特別，好像我被眼前的這排小山，隔絕在繁華的高雄市之外；看台上巨大的「中」、「山」兩字，似乎也暗示著自己身在「山」「中」的事實。雖然山的這一邊土地不大，我們卻獨有一片海天相連的視野，看似位於南部與世隔絕，我們卻可在此山中蓄積更大的能量；於是我可以更加豁達的看待這一切，也可以更加感恩的看待每個契機。首先要感謝的是恩師劉常勇教授的指導，從知道考上中山大學的那一刻起，我就希望能在劉常勇老師門下學習，在論文撰寫的這一年來，也如願以償的在老師身上學習到許多知識；也許是創業管理專家的緣故，老師通常是點出重點來引導我們，也能寬容我偶爾小小的脫軌行為，讓我有機會自己修正，回到較正確的方向。再來要感謝我另一位指導教授黃振聰老師，老師最大的興趣之一就是看書，對於我們正在討論的議題，每每可以引經據典，與我們分享某作者的看法，在論文撰寫上，更給我很多不同的意見，讓我有機會從不同角度來思考本篇論文的邏輯合理性。由衷感謝兩位老師的指導。此外，承蒙口試委員方至民老師與程一麟老師給我許多寶貴的建議與指正，謹致上最深謝意。而程一麟老師先前曾任華新麗華總經理，目前又是美梭科技董事長，所以也是我個案探討及專家訪談的重點人物之一，即使工作繁重仍在百忙中撥空與我進行 2 次訪談。另外德源創投資深協理畢祖明與光寶科技財務部資深經理楊明仁，也花很多時間對本篇論文提供許多寶貴意見，讓我更瞭解業界實際的運作；畢祖明學長不但協助尋找合適訪談對象，更熱情地招待我們，在其他訪談對象的拒絕回應下，畢學長的熱情更讓我們感動… 走出長長的西灣隧道，就要結束在中山修煉的日子，兩年 MBA 生活讓我獲益良多，眾多幫助過我的人，我由衷感謝。鄧國良. 于中山武嶺九十五年六月. i.

(3) 中文摘要創業家是現行體制的破壞者，是無中生有的魔術師；但是創業家也可以是成熟公司壽命的延續者，現行公司價值的創造者。就像許文龍支持吳炳昇成立奇景光電，為奇美創造極大價值，協助奇美順利轉型進入光電產業；就像王雪紅支持陳文琦與卓火土，成功讓威盛與宏達電分別在 2000 年及 2006 年成為股王。水能載舟，亦能覆舟；如果能善用創業家的力量，就可為公司創造極大價值。故如何運用創業家的力量，如何善用這把兩面開鋒的劍，便成為一個值得探討的議題。本研究從企業創投（Corporate Venture Capital）的角度切入，探討如何善加運用創業家的力量。本研究認為，藉由 CVC 的獨立組織的特性，可以避開母公司僵化的官僚組織與文化，也可以避開中間管理階層的不當過濾。整個價值創造的過程是：母公司透過 CVC 來支持創業家成立新公司，待新創公司創業成功，便可回饋給母公司策略價值。所謂的策略價值有兩種，一是執行投資案的目的，一是組織創業精神的提升。當投資案是以創業家為中心時，便與其他投資案有本質上的不同；這本質也就是組織的創業精神（Corporate Entrepreneurship; CE）。本研究對於 CE 的定義是，在共同願景下，運用「個體的創業精神」（Individual Entrepreneurship）從事創新活動，來為組織創造價值的過程。故能夠善加運用創業家精神，也將有助於提升組織的創業精神。所以從 CVC 來探討 CE 的管理模式，也就是建立新事業成長模式，母公司透過 CVC 遵循此模式來支持創業家創業，並藉此獲得策略價值，活化組織創業精神。在對照台灣 IC 設計產業的生態文化、業界投資個案的實際情況，以及三位公司轉投資的專家訪談後，本研究得以建立以創業家為中心的新事業成長模式，也就是以 CVC 為管理核心的 CE 管理模式；此時 CVC 是母公司對於各投資案的主要管理工具，透過 CVC 的專業能力來協助投資案的進行，讓創業家的個體創業精神在共同願景下充分發揮，在各個創業家完成創業理想，成功建立一家家新創公司的同時，不但滿足母公司的投資目的，更將活化母公司的組織創業精神。. ii.

(4) 也就是說，當各個新創公司創業成功，各個創業家皆能在共同願景下，充分發揮個體創業精神，成功為組織創造價值時，將更加強其他具創業精神的創業家的投入意願，也將加強整個價值創造的循環，當這個價值創造的循環、價值創造的過程更加順暢時，也將活化母公司的組織創業精神，創新能量也得以激發。. 關鍵詞：創業家, 組織創業精神, 企業創投, 新事業成長模式. iii.

(5) THESIS ABSTRACT A Study of New Venture Growth Model of Corporate Entrepreneurship from Corporate Venture Capital perspective – An Empirical Study of IC Design Industry in Taiwan. Name: Teng Kuo-Liang, Jun, 2006 Adviser: Professor Liu Chang-Yung, Professor Huang Jen-Jsung Entrepreneur is the destructor of present mechanism, but entrepreneur also can be the value creator of company. If company can make good use of the energy of the entrepreneur, entrepreneur will create enormous value for the company. So how to manipulate the power of entrepreneur becomes an important issue. This article discusses this issue from a perspective of Corporate Venture Capital. According to the independent-unit characteristic of CVC, start-up can avoid rigid bureaucracy and culture. The whole value creation process is as follows: Through CVC, parent company supports entrepreneur to build up business, and parent company will receive strategic value when start-up succeeds. There are two kinds of strategic value; one is the purpose of investment plan, another one is the activation of Corporate Entrepreneurship. As we know, when the core element of investment plan is entrepreneur, the plan is basically different from other plans. The essence of the investment plan which is based on the power of entrepreneur is Corporate Entrepreneurship. The definition of CE in this article is the process in which company makes use of individual entrepreneurship under the common vision to do innovative activities to create strategic value for the organization. In other words, from CVC perspective, the managing model of CE is the new venture growth model. CVC can follow the new venture growth model to support entrepreneur to build up business, and the success of start-up can return strategic value to parent company and promote the Corporate Entrepreneurship of parent company. After the discussion of the ecosystem, culture and investment cases of IC design industry in Taiwan, we interview three professional in CVC area to get further details. Then we build the new venture growth model for company to make good use of the power of entrepreneurs.. Key Words: Entrepreneur, Corporate Entrepreneurship, Corporate Venture Capital, New venture growth model. iv.

(6) 目錄致謝辭 ............................................................................................................................i 中文摘要 .......................................................................................................................ii THESIS ABSTRACT .................................................................................................iv 目錄................................................................................................................................v 表目錄 ..........................................................................................................................vi 圖目錄 .........................................................................................................................vii 第一章緒論............................................................................................................1 第一節研究背景 ...........................................................................................1 第二節研究動機 ...........................................................................................2 第三節研究目的 ...........................................................................................3 第四節研究流程架構 ...................................................................................4 第二章文獻探討 ...................................................................................................5 第一節 Corporate Entrepreneurship ..........................................................5 第二節 Corporate Venture Capital............................................................ 11 第三節組織創業精神的管理模式 .............................................................18 第四節台灣產業生態與文化 .....................................................................30 第三章個案分析 .................................................................................................35 第一節 IC 設計產業簡介 ............................................................................35 第二節轉投資案簡介（I） ........................................................................39 第三節轉投資案簡介（II） .......................................................................46 第四節個案分析 .........................................................................................51 第四章模式建立與專家訪談 .............................................................................58 第一節建立新事業模型 .............................................................................58 第二節專家訪談 .........................................................................................60 第三節確立新事業成長模型 .....................................................................63 結論與建議 .............................................................................................67 第五章第一節總結..................................................................................................67 第二節未來研究建議 .................................................................................68 參考文獻 .....................................................................................................................69 附錄一個案訪談問題 .............................................................................................71 附錄二專家訪談問題 .............................................................................................72 附錄三專家訪談內容整理 .....................................................................................73. v.

(7) 表目錄表 2-1：投資案成功關鍵因素探討 ...........................................................17 表 2-2：各模型對於活化 CE 之比較........................................................29 表 2-3：台灣中小企業製造業認定標準之比較 .......................................31 表 2-4：台灣大型民營企業的三環文化 ...................................................33 表 3-1：意勝科技基本資料 .......................................................................39 表 3-2：意勝科技董事、監察人資料 .......................................................39 表 3-3：宇光科技董事、監察人資料 .......................................................40 表 3-4：絡達科技基本資料 .......................................................................42 表 3-5：絡達科技董事、監察人資料 .....................................................42 表 3-6：天鈺科技基本資料 .......................................................................44 表 3-7：威瀚科技基本資料 .....................................................................46 表 3-8：威瀚科技董事、監察人資料 .....................................................46 表 3-9：奇景光電基本資料 .......................................................................48 表 3-10：奇景光電董事、監察人資料 .....................................................48 表 3-11：寬達科技基本資料 .....................................................................50 表 3-12：寬達科技董事、監察人資料 .....................................................50. vi.

(8) 圖目錄圖 1-1：論文研究目的 .................................................................................3 圖 1-2：研究流程架構 .................................................................................4 圖 2-1：Venture Unit Success Factors ....................................................15 圖 2-3：Spectrum of Venture Strategies ..................................................28 圖 2-4：台灣民營企業領導人分類員工的可能歷程 ...............................32 圖 4-1：初版新事業成長模型 ...................................................................58 圖 4-2：以 CVC 為管理核心的 CE 管理模式.........................................63 圖 4-3：Phase I 執行細節與注意事項......................................................63 圖 4-4：Phase I 關鍵角色合作關係..........................................................64 圖 4-5：Phase II & Phase III 執行細節與注意事項 ...............................65. vii.

(9) 第一章緒論. 第一節研究背景. 創業家是現行體制的破壞者，但創業家也可以是成熟公司壽命的延續者，現行公司價值的創造者。就像許文龍支持吳炳昇成立奇景光電，為奇美創造極大價值，協助奇美順利轉型進入光電產業；就像王雪紅支持陳文琦與卓火土，成功讓威盛與宏達電分別在 2000 年、2006 年成為股王。根據統計，竹科每年的流動率約在 15%，不管是跳槽、出走創業或是提前退休都讓母公司受創不少；其中有些離職員工創業成功，甚至成為公司的競爭者。像是盧超群離開世界先進建立鈺創，張汝京離開台積電建立中芯，李聰結離開威盛建立海華科技等等，不但讓公司失去優秀人才，有時更多了有力的競爭者。不過還是有些公司可以善用這些員工的創業家精神，持續為公司創造價值；像是奇美支持吳炳昇成立奇景光電，聯電支持蔡明介成立聯發科等，母公司因為支持這些創業家實現理想，反而回收更大的價值。如果母公司可以建立某種制度支持這些創業家創業，不但可以留住這些優秀人才，更可藉這些創業家為母公司創造價值。能善用創業家的力量，就可為公司創造極大價值。. 1.

(10) 第二節研究動機. 「水可載舟，亦能覆舟」，與其讓這些具創業家精神的員工出走成為有力競爭者，何不善加運用這些員工的創業家精神，持續為公司創造價值。如何才能運用這些創業家的力量？本研究認為，透過企業創投來支持這些創業家創業會是其中一種方法；藉由 CVC 的獨立組織的特性，可以避開母公司僵化的官僚組織與文化，也可以避開中間管理階層的不當過濾。整個價值創造的過程是：母公司透過 CVC 來支持創業家成立新公司，待新創公司創業成功，便可回饋給母公司策略價值。像是施振榮支持李坤耀入主明基，像是王雪紅支持卓火土成立宏達電，皆成功運用創業家力量為母公司創造價值。但並不是每個投資案都能順利成功，失敗的可能原因有很多，像是創業家不願加入投資案、母公司掌控慾望過大、投資過程中發生的矛盾衝突造成投資案夭折、新創公司未獲得充足的資源、市場反應不如預期，或是新創公司發展方向與母公司預期有差距等等。各個原因都可能使投入的資金無法回收，以致於不少公司寧願失去優秀人才也不碰此類投資案；但像是聯電這種相信創業家力量的公司，還是樂此不疲地持續尋找有潛力的創業家與有創意的機會點，來為公司創造價值。故從 CVC 來探討 CE 的管理模式，就是建立以創業家為中心的新事業成長模式。如果母公司可透過 CVC，遵循此新事業成長模式來支持創業家創業，並解決投資案的可能問題，便可善加運用創業家的力量，為母公司創造策略價值。. 2.

(11) 第三節研究目的. 本研究目的是從 CVC 來探討 CE 的管理模式，也就是建立以創業家為中心的新事業成長模式；讓現行公司可以善用創業家的力量，為公司創造策略價值。現行公司透過企業創投，遵循此新事業開發模式，來吸引創業家參與投資案；在創業家實現自己創業理想的同時，也成功回饋母公司策略上的價值。所謂的策略價值有兩種，一是母公司執行投資案的目的，一是組織創業精神的提升。當投資案是以創業家為中心時，便與其他投資案有本質上的不同；不同之處在於，能夠善加運用創業家精神，也將有助於提升組織的創業精神（Corporate Entrepreneurship; CE）。本研究對於 CE 的定義是，在共同願景下，運用「個體的創業精神」（Individual Entrepreneurship）從事創新活動，來為組織創造價值的過程。. 圖 1-1：論文研究目的. 3.

(12) 第四節研究流程架構本研究流程架構如圖 1-2 所示，先探討組織創業精神及企業創投現存文獻之定義，並參考現有新事業成長模式的運作方式，之後再對照業界轉投資的實際狀況；本研究將以 IC 設計產業為例，進行實地訪談以及二手資料的個案探討。結合以上資料，本研究得以建立初版新事業成長模式以進行專家訪談，從三位業界專家的轉投資經驗中，瞭解此新事業開發模式的適用性與可行性，並確立最後的新事業成長模式。. 圖 1-2：研究流程架構 4.

(13) 第二章文獻探討. 第一節 Corporate Entrepreneurship. （一）定義組織創業精神（Corporate Entrepreneurship; CE）的概念一開始被稱為內部創業（Intrapreneuring），是由 Pinchot 在 1985 年時所提出，本質上就是發生在公司內部的新創公司創業精神1。演變至今已不同於內部創業的定義，雖然在學術上對於 Corporate Entrepreneurship 的內涵仍有些許差異，中文翻譯亦尚未統一，有人以「公司內部興業精神」稱之2，也有人以「企業內部創業管理」來概括其意義，本論文則以劉常勇所主張之「組織創業精神」一詞為中文代表。劉常勇認為，組織的創業精神意指，在已存在的一個組織內部，以群體力量，追求共同願景，從事組織創新活動，並進而創造組織的新面貌3。. Neal Thornberry（2001）指出，要了解 CE 就必須先探討新創公司創業家精神（start-up entrepreneurship）4。就像是 Bill Gates 建立微軟公司或是 Henry Ford 建立福特公司，新創公司創業家並不為大公司工作，而是創造出大公司；因為創業家在三個關鍵事件上表現得很好：一是辨識機會，二是發展這些機會，三是創造出商業架構來將這些機會轉換成成功的新事業。當創業家發現他們的點子有商業價值時，他們便會開始建立組織，同時尋找商業化所必需的資源與人才，來抓住難得的機會。Schumpeter 就認為，經濟成長有賴於創業家帶入新產品、新生產. 1 The concept of Corporate Entrepreneurship, initially called ‘Intrapreneuring’ (Pinchot, 1985) is essentially ‘start-up’ entrepreneurship turned inward. 2 樂姿岑（2005）， An Exploratory study on corporate entrepreneurship in an established firm，國立台灣大學國際企業學研究所碩士論文 3 劉常勇（2002），創業管理的 12 堂課，天下文化 4 Neal Thornberry, 2001, “Corporate Entrepreneurship: Antidote or Oxymoron?”, European Management Journal Vol. 19, No. 5, pp.526–533, October 2001. 5.

(14) 方法，或是其他的創新來刺激經濟活動；Schumpeter 將創業精神（entrepreneurship）定義為創造性破壞（creative destruction）的過程。劉常勇（2002）則認為「Entrepreneurship」類似一種能夠持續創新成長的生命力，一般可區分為個體的創業精神（individual entrepreneurship）及組織的創業精神（corporate entrepreneurship）；所謂個體的創業精神，指的是以個人力量，在個人願景引導下，從事創新活動。由以上論述可進一步定義 CE 是，在一共同願景下，運用「個體的創業精神」從事創新活動，來為組織創造價值的過程。因為任何活動都需要人來執行，而在組織內從事創新創業活動時，則需要具備創業家特質的員工來執行，當員工的個人願景與組織的共同願景達成某程度的平衡時，便可為組織持續從事創新活動，來增加公司價值；此時員工的個體創業精神必須受到某程度的限制，這個「限制」就是指組織的共同願景。. 劉常勇認為，創業成功與創業家特質並無直接關係5；本文認為創業成功的關鍵在於創業家可以根據現有狀況，逐步修正自己的計畫，以達成原先目的；也就是說，在創業家決定要創業之後，在漫長的創業過程中，可以因應時勢需求，不時修改短期計畫，以期在最短時間內達成長期目標。劉常勇（2002）指出， Entrepreneurship 的本質是一種創新活動的行為過程，而非指企業家的人格特質。 Gartner (1988)認為，創業精神（entrepreneurship）的研究重點，應在於創業精神的過程，而非誰是創業家。Gartner 認為創業精神是一個多面向的過程，而創業家的特質僅是其中一個要素6。對此論述，Sharma and Chrisman(1999)亦認為，CE 是一個過程，是與現行組織有關係的單一個人或是團體，建立一個新的組織，或. 5 劉常勇（2002），創業管理的 12 堂課，天下文化 6 Hornsby, Jeffrey S.; Naffziger, Douglas W.; Kuratko, Donald F.; Montagno, Ray V,1993 , “An Interactive Model of the Corporate Entrepreneurship Process”, Entrepreneurship: Theory and Practice: Wntr, 1993 issue 6.

(15) 是在組織內促成更新(renewal)或是創新的過程7。本質上，CE 具有目的性且深思熟慮的特性。CE 與幾個更新（newness）的形式有關；像是組織更新（organizational renewal）、創新（innovation）以及建立新事業（new ventures），且對於組織生存、成長以及績效有貢獻 (Kazanjian, Drazin & Glynn, 2001) 。 John M. Stopford and Charles W. F. Baden-fuller (1994) 指出，CE 包含三種類型：一是在既有組織內建立新組織（Burgelman, 1983; Block and MacMillan, 1993; Kuratko, Montagno, and Hornsby, 1990)，二是既有組織的轉型（transformation）或是更新（renewal）（Kanter, 1983; Beer, Eisenstat, and Spector, 1990)，三是 Schumpeter (1934)所建議的企業型態8。Neal Thornberry(2001)認為，CE 有以下四種類型：一是企業創投（Corporate Venturing），二是內部創業（Intrapreneuring），三是組織轉型（Organizational Transformation），四是產業規則的破壞（Industry Rule Breaking）；Neal Thornberry 指出，雖然這四種類型可能會有重疊的情形，卻有助於瞭解 CE 不同的內涵。其中企業創投（Corporate Venturing）意指在組織內成立新事業。. （二）功用隨著規模的成長，公司往往會失去原有的創業精神，並且慢慢走向死亡。 Clayton M. Christensen 在「The Innovator’s Solution」一書中提到，名列「財星五十大企業」（1955 到 1995）的 172 家公司，只有 5%的公司能夠維持平均 6%以上的年成長率，其他 95%的公司都到達所謂的「熄火點」，也就是進入停止成長期，這些公司的成長率等於、甚至低於國民生產毛額成長率。Christensen 亦指出，成長引擎一旦熄火，幾乎不太可能重新啟動。這是因為公司現有的策略規劃及預 7 Robert D. Russell, 1999, “Developing a Process Model of Intrapreneurial Systems; A Cognitive Mapping Approach”, Entrepreneurship: Theory & Practice; Spring99, Vol. 23 Issue 3, p65-84, 20p, 2 maps 8 John M. Stopford, Charles W. F. Baden-fuller, 1994, “CREATING CORPORATE ENTREPRENEURSHIP”, Strategic Management Journal, Vol. 15, 521-536 7.

(16) 算編列流程，都是為了追求利潤極大化，反應在行動上則是持續地從事維持性創新（Sustaining innovation）的活動，盡其所能滿足現有客戶的需求；大公司 R&D 部門主要工作在滿足大客戶的需求的前提下，是以延續型創新為主。而不是發展較小效益的新技術 (Whitley and Frost, 1973; Evan, 1976) 。雖然這是正確的思考邏輯，卻使公司慢慢地失去原有的創業精神與創新能力。劉常勇指出，「守成不等同創新，穩定也不同於發展，關鍵還是在於成熟的大企業早已失去創業精神9。」 Klavans et al. (1985) 認為，雖然在眾多資源與規模經濟的效應下，大公司可以得到營運成本降低的效益，但是很多新產品或是新過程都是來自小型新創公司，而不是大型公司10。另一方面，Christensen 認為維持性創新僅可維持公司現有價值，只有破壞性創新（disruptive innovation）才可使公司成長。. 探討 CE 的最大目的，是希望可以藉著運用創業家的力量為公司創造價值。 Neal Thornberry(2001)指出，隨著公司規模增大、官僚體制漸漸形成，公司原先的創業精神、承受風險態度以及創新能力也慢慢被侵蝕，CE 可協助公司重新找回這些魔力；大公司更可運用 CE 來獲取小型新創公司的創新優勢。樂姿岑（2005）認為，CE 主要目的為組織內每一成員皆能進行創新行為，產生不同於既有事業領域的新事業機會，此新事業機會可以存在於現有組織中，或是脫離組織成立獨立的個體，進而拓展母公司原有的核心能耐，創造新的競爭優勢。Neal Thornberry ( 2001)也認為，CE 可以成為創新、成長以及個人理想實現的有力工具11。從資源基礎的論點來看，CE 可以是協助公司進行累積、轉換、槓桿（leverage）資源來 9 「有人說，大企業更需要維持穩定，而非追求成長。因為成長會帶來不穩定的風險，而這種風險代價對於大企業要遠高過於小企業。因此才會形成，小企業追求成長，採取破壞性創新的攻擊者策略，而大企業追求穩定，採取維持性創新的防禦者策略。不過，守成不等同創新，穩定也不同於發展，關鍵還是在於成熟的大企業早已失去創業精神。」劉常勇（2005），企業成長所面臨之問題挑戰，創新與企業成長研討會論文 10 Klavans, Richard, Shanley, Mark, Evan, William M., 1985,”The Management of Internal Corporate Ventures: Entrepreneurship and Innovation”, Columbia Journal of World Business; Summer85, Vol. 20 Issue 2, p21-27, 7p, 2 charts 11 Neal Thornberry(2001): “In the final analysis, corporate entrepreneurship can be a powerful tool for innovation, growth, and personal fulfillment if approached thoughtfully and with courage of conviction.” 8.

(17) 達到競爭的目的的一個重要工具，這些競爭的目的像是透過發展新產品、新流程，以及管理上的創新，來重新定義以及年輕化（rejuvenate）公司及其相對應的市場或產業 (Covin & Miles, 1999)。無怪乎 Neal Thornberry(2001)指出，CE 可以是大公司陳舊過時、缺乏創新、遲滯成長以及其他惰性的解毒劑12。. （三）執行如前所述，CE 所產生之新事業可以存在於現有組織中，也可以脫離現有組織，成為獨立的個體；但是對於已顯疲態的大型公司而言，並無法提供適合 CE 發展的環境，僵固的官僚體制將使新事業提前夭折；創業行動將會面臨存廢的風險，而這些風險可能來自架構或是策略脈絡（strategic context）(Burgelman, 1983)，因為此時企業必須一方面瞭解如何重新定義自己的創新及競爭能力，一方面還必須確定這些行動所衍生的政策及程序上的改革，可以被現有組織所有成員接受。如果組織成員不認同這些改革，將直接威脅到這些改革的努力(Kotter, 1995)。而且在追求創新的需求下，建立一個獨立於原組織外的新事業，則成為有利的選項。除了避開母公司僵固官僚文化與政治問題之外，亦可對未來可能的破壞性創新，打開一個提前接觸的窗口。Christensen(2003)認為組織的既有能力，對於破壞性新事業反而會是不利因素，這意味在開展破壞性事業時，不能套用公司既有流程，較適合以獨立自主的組織運作。. 12 Neal Thornberry(2001): “Corporate entrepreneurship can be a powerful antidote to large company staleness, lack of innovation, stagnated top-line growth, and the inertia that often overtakes the large, mature companies of the world.” 9.

(18) （四）小結. 1.. 本研究對於 CE 的定義是，在一共同願景下，運用「個體的創業精神」（individual entrepreneurship）從事創新活動，來為組織創造價值的過程。也就是說，在共同願景下，創業家成功實現他的創業理想，也為公司創造價值，長期而言，更可協助活化母公司的組織創業精神。. 2.. 依學者 Neal Thornberry(2001)的定義，CE 有四種類型：一是企業創投（Corporate Venturing），二是內部創業（Intrapreneuring），三是組織轉型（Organizational Transformation），四是產業規則的破壞（Industry Rule Breaking）. 3.. 對大公司而言，可透過企業創投運用創業家的力量，為公司創造策略價值。. 10.

(19) 第二節 Corporate Venture Capital. （一）定義. 企業創投（Corporate Venture Capital），顧名思義就是與一企業密切相關的創投單位。CVC是現行公司（incumbent firms）透過股權投資（equity investment）的方式，來投資獨立的新創公司（entrepreneurial ventures），這些新創公司是在尋找資金來繼續公司營運的較新、還沒上市的公司(Gompers and Lerner, 1998)。 Julian Birkinshaw & Susan A. Hill（2005）認為創投單位（venture units）可分兩個種類，一是公司內創投（internal corporate venture），是專注在公司內新事業機會的投資，一是企業創投（corporate venture capital; CVC），是專注在公司外部的新事業機會的投資13。但通常創投單位會從事包含內部與外部機會的投資組合，企業創投是一母公司建立一個專門部門或公司來投資新事業機會。在過往文獻中有出現過Corporate Venture, Corporate Venturing以及Corporate Venture Capital，由以上論述可推知，前兩者較傾向是在公司內部的創投單位，甚至只是財務部門下的某個轉投資計畫，後者則是獨立於母公司之外的企業體。本研究所指之企業創投為Corporate Venture Capital。劉常勇（民 86）認為，國內的創業投資事業組成的方式有以下數種：(1)大公司附屬創業投資事業；(2)法人機構主導的創業投資事業；(3)專業金融機構組成的創業投資事業；(4)私人組成的創業投資事業；(5)一般基金型的創業投資事業；(6)專門目的組成的創業投資事業14。本研究所探討的即是第一種：大公司附屬創業投資事業。與一般創投最大不同則在於，企業創投較重視轉投資所能為母公司所帶來的策略效益，而私人創投主要著重在財務上的回饋。Block, Z. & I.C.MacMillan (1993)認為，企業創投的目的大部分是策略性大於財務性，大約包 13 Julian Birkinshaw & Susan a. Hill, 2005, ”Corporate Venturing Units: Vehicles for Strategic Success in the New Europe”, Organizational Dynamics, Vol. 34, No. 3, pp. 247–257 14 劉常勇（民 86），”創業投資評估決策程序”，會計研究月刊，134 期。 11.

(20) 含以下幾點：讓企業有機會接觸新的技術或市場；尋找機會製造或行銷新產品；尋找新的製造技術；創造或加強生意上的關係；學習如何導入一個創投的投資流程。回顧過往歷史，企業創投早在 1960 年代便已掀起第一波投資熱潮，在 1970 年代 Fortune500 大公司中，有四分之一的公司有創立 corporate venturing program，但是在 1973 年的全球經濟衰退下，大部分公司都結束這方面的投資。第二波熱潮從 1980 年代初期開始，在 1980 年代末期即告結束，也是因為整體景氣衰退的緣故；第三波熱潮則從 1990 年中期開始，主要起因在於對於 dot.com 事業的憧憬；隨著網路泡沫化，這波熱潮也慢慢消退；關於企業是否應在組織內設立創投單位的問題，在 2002 年時再度受到質疑。我們可看出，三次的衰退都與整體景氣蕭條有關，當企業本體遭遇經營困境時，會將轉投資的資金收回，以持續核心業務，度過難關。Julian Birkinshaw & Susan a. Hill (2005)提到，評論家認為第二波 CVC 失敗原因有三個：一是具備多項目標而不是單一清楚的目標；二是對於新事業並沒有足夠的承諾；三是對於新事業經理人沒有足夠的誘因。另外，第三波與前兩波熱潮相比，最大不同即在於有很多的公司以獨立的創投公司來進行轉投資新事業的手段。不過現在還是有一些大公司仍持續類似的投資活動；像是 Intel, Microsoft, Johnson & Johnson, Nokia 以及國內晶圓代工大廠聯華電子等。. （二）企業創投與組織創業精神. 如第一節所述， Neal Thornberry(2001)定義CE有四種類型，企業創投（Corporate Venturing）是其中之一；也就是說，我們可以透過企業創投的方式來掌握組織創新精神，進而達成重獲創新能力的目的。檢視企業進行企業創投的動機，通常是開啟一個獲取新技術新價值的窗口，並藉此來精進母公司的創新能力，很多公司表示這是他們成立CVC的主要原因 (Siegel et al., 1988)。Julian 12.

(21) Birkinshaw & Susan a. Hill (2005) 研究也指出，CVC有潛力可以傳遞有價值的策略效益給大型現行公司，在母公司接觸新事業機會上，CVC可以是個有效又專注的工具手段。尤其在全球競爭的現在，更是如此，母公司需要接觸各地可能的創新的新事業機會。Gary Dushnitsky, Michael J. Lenox(2005)針對近2300家上市公司研究其過去20年的表現，發現重要專利的產出與CVC的投資有正向關係15。 Block, Z. & I.C.MacMillan (1993)認為，企業創投有兩種運作方式：一種為參與合夥制的創投，作為一名有限合夥人；一種為企業直接投資。採行者各為一半，也有同時兩者同時都採用。Andrew Campbell, Robert Park(2005)認為，因為企業創投單位包含五種不同目的，每種目的需要不同創投方式，五種企業創投模式如下：1.收割型創投（harvest venturing）；2.生態系統型創投（ecosystem venturing）； 3.創新創投（innovation venturing）；4.私人股權投資型創投（private equity venturing）；5.新支柱型創投（new leg venturing）16。由於本研究所討論之企業創投是以掌握 CE 為目的，且對於台灣 IC 設計產業而言，以生態系統型創投（ecosystem venturing）以及創新型創投（innovation venturing）為主要轉投資類型，故專注在生態系統型創投以及創新型創投。依 Andrew Campbell & Robert Park （2005）的定義，生態系統型創投（ecosystem venturing）是投資能支援或補足現有事業的公司，可能是供應商或是客戶公司，主要是為現有事業營造更有活力的營運環境。創新型創投（innovation venturing）就是在現有事業的某個既有部門中，使用創投技巧進行創業活動。 Andrew Campbell, Robert Park(2005)認為，核心事業的優勢被應用到其他事業、甚至鄰接事業時，往往變成弱點。而這些優勢與弱點也是管理者根深柢固的思維模式，即使把他們抽離公司，還是很難改變。這點與 Clayton M. Christensen. 15 Gary Dushnitsky , Michael J. Lenox, 2005, “When do incumbents learn from entrepreneurial ventures? Corporate venture capital and investing firm innovation rates”, Research Policy, Volume 34, June, PP. 615–639 16 Andrew Campbell, Robert Park, 2005, “The Growth Gamble: When Leaders Should Bet Big On New Business And How They Can Avoid Expensive Failures”, Nicholas Brealey Publishing 13.

(22) 見解相同，Clayton M. Christensen(2003)也認為，面對破壞性新事業，組織的既有能力反而變成不利因素。也就是說，母公司原有的成功模式，對於新事業而言，並不一定是優勢，尤其對於需要不同管理模式的新事業而言，反而是沈重的包袱。Andrew Campbell & Robert Park(2005)建議，若給予新事業的管理團對足夠的自治權、合理的策略邏輯，那麼新事業就可能成功。由以上討論可推知，對於轉投資的新事業，母公司應給予足夠的自治權，尤其是那些管理模式不同的新事業，更該放手讓創業團隊來主導。透過 CVC 投資這些創業團隊所成立的新創公司，讓這些創業家在滿足自己的創業理想的同時，為母公司創造價值。. （三）關鍵成功因素. 回顧企業創投在歷史上的起起伏伏，失敗的原因除了整體景氣的衰退之外，另一原因是母公司對新事業的承諾不足，給予創業團隊的誘因也不夠，更重要的是設立企業創投的目標不清楚；Andrew Campbell et al. (2003)認為，最大的問題就在於創投單位有太多種目的，混亂的事業模型17。 Julian Birkinshaw & Susan a. Hill (2005)認為，創投單位的成功因素主要有三：一是在決策與資金上與母公司有清楚的分界；二是鼓勵與創投業界有緊密連結；三是如果目標是策略性回饋，就不要依賴財務刺激誘因；如圖 2-1 所示。其他成功因素像是母公司應該高度支持企業創投，讓企業創投單位直接向母公司高層報告；聘僱人員方面可包含 VC 或是公司所訓練人員，技能多樣化有助於更加精確的評估投資案；企業創投單位應真正花時間精力去協助孕養新事業，而不僅是資金的出入。Henry W. Chesbrough (2002) 認為，企業創投的投資目的必須與企業本身的策略相結合，才能使企業本身得到長足的成長。Andrew Campbell & 17 Andrew Campbell, Julian Birkinshaw, Andy Morrison & Robert van Basten Batenburg,2003 ,”The Future of Corporate Venturing”, MIT Sloan Management Review, Fall 2003 Vol.45 No.1 14.

(23) Robert Park (2005)認為，唯有在必須結合事業所有權方能產生綜效時，「關連性」才會成為多角化經營的理由；否則企業可以與其他企業合作，沒有必要進行風險較高的新事業轉投資。. 圖 2-1：Venture Unit Success Factors 資料來源：Julian Birkinshaw & Susan a. Hill (2005), “Corporate Venturing Units: vehicles for strategic success in the new Europe”, organizational dynamics, vol.34, no.3, pp.247-257.. 至於新創公司的成功因素。Andrew Campbell & Robert Park (2005)認為，一個新投資要成功，要看三個因素：那就是經營團隊、經營團隊、經營團隊。在本研究訪談過程中，訪談對象也不止一次談到，人才是最關鍵的因素。除了母公司應尊重創業團隊的專業知識，放手去做之外，創業團隊的專業以及個人的特質，越挫越勇的精神，都是成功關鍵。第一節時曾經提到，創業是個過程，成功的創業家不應該死守原先計畫，而是依照現實狀況的演變，修改短期計畫，完成創業目標。當然市場的成長性與成長必須的資源也是不可少的成功要素。如果創業團隊是技術背景的話，更需要母公司及企業創投給予市場行銷方面的支援，才可順利讓產品上市。對於母公司而言，要成功得到策略上的回饋，第一關鍵因素當然是支持企業創投，並適時的給予新創公司技術上或是市場行銷上的協助。因為新創公司獨立於母公司之外，將較不容易與原母公司的核心事業需求一致，進而降 15.

(24) 低母公司給予新事業組織成長的必要支持的意願 (Sharma, 1999)。如果投資目的是為了得到新一代技術，那麼本身的技術能力也是重要影響因素。Gary Dushnitsky & Michael J. Lenox (2005) 研究發現母公司內部研發能力（research capability），對於是否能夠有效透過 CVC 來學習是很有影響的。也就是說，公司必須先擁有足夠的吸收能力（absorptive capacity），才可從 CVC 投資中達到策略目的。另一方面，第一節提到 CE 的定義是，在一共同願景下，運用「個體的創業精神」從事創新活動，來為組織創造價值的過程；如果個體的創業精神太過獨立發展，那麼新創公司將走自己的路，原先預期的策略效益也將大大減低，所以母公司必須將共同願景清楚地告知企業創投與新創公司，並且確認新創公司認同這共同願景；如此母公司才真正可以透過企業創投，運用創業家的力量，為公司創造價值。. 16.

(25) （四）小結. 1. 現行公司可透過企業創投，以股權投資（equity investment）的方式，來投資獨立的新創公司（entrepreneurial ventures），並藉此獲得策略上的回饋。. 2. 透過共同願景的認同與約束，母公司才真正可以透過企業創投，運用創業家的力量，為公司創造價值。. 3. 由以上分析，可以瞭解投資案的成功關鍵因素，整理如表 2-1。. 表 2-1：投資案成功關鍵因素探討成功關鍵因素. 母公司. 企業創投. 新創公司. 1. 2. 3. 4. 5.. 本身的技術吸收能力。對企業創投的承諾充足，讓企業創投有專一目標。提供新創公司生存所必要資源的支持。給企業創投、新創公司充足的努力誘因。讓新創公司接受共同願景。. 1. 2. 3. 4.. 忍住與策略目的不同的投資案的誘惑。與創投業界有緊密連結。人員技能多樣化。提供新創公司生存所必要資源的支持、讓新創公司接受共同願景。. 1. 2. 3. 4.. 產業、市場成長性。成長所需資源是否充足。創業團隊的專業以及越挫越勇的特質接受共同願景。資料來源：本研究整理. 17.

(26) 第三節組織創業精神的管理模式. 本節探討的是組織創業精神（Corporate Entrepreneurship; CE）的管理模式，本研究對於 CE 的定義是，在一共同願景下，運用「個體的創業精神」從事創新活動，來為組織創造價值的過程。本研究是從 CVC 的角度來探討 CE 的管理模式，故此管理模式就是以創業家為中心的新事業成長模式（New Venture Growth Model），藉此新事業成長模式，現行公司透過 CVC 支持創業家創業，待其成功成功之後，除達成原先的投資目的外，創業家的成功經驗也將吸引其他具有創業精神的員工，加入此新事業成長模式，來從事創新活動，於是強化了整個價值創造的循環，組織內、外的所有創業家皆願意貢獻創新構想，參與此模式來從事創新活動，如此也就活化了母公司的組織創業精神。在執行上，第一步便是吸引創業家願意加入此投資案，並且可以協助新創公司排除萬難創業成功。以下便探討現有新事業成長模式，瞭解母公司協助新創公司創業成功，並從中獲取價值的可能作法，去蕪存菁以建立適合 CE 之新事業成長模式。George T. Geis & George S. Geis(2001)在「Digital Deals: Strategies for Selecting and Structuring Partnerships」一書中提到，這是個策略聯盟的時代，選擇、創造策略夥伴有五個主要方法：購併（M&A），合資企業（Joint Venture），少數股權投資（Minority Equity Investment），廣告與商業結盟（Commerce Alliances），衍生公司與追蹤股（Spin-Offs）。這些方法是探討公司如何與另一公司合作，以求策略上的回饋，而與創業團隊較為有關的是購併、少數股權投資以及衍生公司。另有 Shulman & Stallkamp （2004）主張現行公司可透過 SEU （strategic entrepreneurial units; SEU）的新事業成長模式，成功運用創業家的力量為公司創造價值。故以下將逐一檢視 SEU Model、內部創業、衍生公司、少數股權投資以及購併等各模型的運作方式，以協助建立可有效運用創業家力量的新事業成長模式。. 18.

(27) （一）SEU Model SEU Model，是 Shulman & Stallkamp 在 2004 年提出的新事業開發模式； Shulman & Stallkamp（2004）認為在 SEU 的商業模式下，大公司透過每個新創事業的發芽茁壯，可使成長引擎已經熄火的大公司，重獲成長的動力，運用新事業環境的正向能量，讓心如止水的母公司成長；也就是說，SEU Model 可以將創業精神注入既有企業18。「大師輕鬆讀」第 71 期也提到，今日企業需要更聰明的成長方式，以往側重重大投資案或是購併的傳統方法已不時興；尋求未來成長的沃土，其實就在小型事業的自發行動與創意構想，因為小型事業這兩項能力既擁有企業的研發能力，又不受既有企業官僚作風的牽累19。SEU Model 如圖 3-1 所示。 Shulman & Stallkamp（2004）認為，大型上市公司需要一個工具（Facility）來獲得成長，而經理人需要一個獎勵冒險的模式，這模式可以提供誘因給發展智慧財產的人，同時讓新事業可以擺脫母公司官僚制度以及管理高層貪婪的影響，並且讓公司可以與這些來自公司內或公司外的創業家，進行協調談判。當然重點是此模式必須可以鼓舞新創公司的創業心智與精神（entrepreneurial mindset and spirit）。Shulman & Stallkamp（2004）認為，包含以上特點的新事業成長模式，包含以下幾種：1. Corporate Intrapreneurship，意味著在大公司內部建立新事業； 2. Corporate Spinouts，意味母公司收割獲利（Harvest）內部的新事業，因為母公司認為此新事業已無策略價值，而且將其獨立出去有助於這個新事業更有效率的營運；3. Corporate Venturing，在大公司內部的創投模型（VC Model）；4. Corporate Venturing with a Venture Capitalist，基本上與 Corporate Venturing Model 相同；5. SEU Model，前幾個模型的融合。SEU Model 如圖 2-2 所示。 SEU Model 主要優點在於，結合新創事業的創新精神與大企業的便宜資金及豐富資源。主要參與角色有母公司（Parent firm）、育成顧問（Facilitator）、創業 18 Joel M. Schulman, Thomas T. Stallkamp, 2003, “Getting Bigger by growing smaller: A new growth model for corporate America", Financial Times Prentice Hall, PP.93-123 「戰略小兵團，獲利大帝國」 19 大師輕鬆讀，71 期， 19.

(28) 團隊（Entrepreneur）、新創公司（New Company）、董事會（BOD）以及外部投資人（Third Party）。. 圖 2-2：SEU Model 資料來源：Joel M. Schulman, Thomas T. Stallkamp, 2003, “Getting Bigger by growing smaller: A new growth model for corporate America", Financial Times Prentice Hall, PP.93-123. 20.

(29) 圖 2-2 兩個模型不同之處，在於創業團隊的來源不同，模型 A 創業團隊是由公司內部產生，模型 B 創業團對則來自公司外部。SEU Model 與其他模式最大不同在於增加 Facilitator 的角色；Shulman & Stallkamp 認為，SEU Model 要發揮功效，關鍵在於超然獨立的「育成顧問」（Facilitator），由 Facilitator 負責協調母公司、創業團隊、外部投資者的衝突與矛盾，保持溝通管道暢通，並促使大家專心追求新創公司價值的極大化。因為 SEU Model 注重如何為股東創造長期價值，而不是準備讓新創事業策略性出售或首次公開上市，而且企業創投的重點在於策略上的回饋，而不是一般創投的財務上的收割；所以必須由 Facilitator 來協調各方對新創公司的投資態度，讓所有參與者都同心協力創造價值。另一方面，據統計約有 86％的員工並不願意和他們上級談論新事業的構想，故超然獨立的 Facilitator 便可擔任創業家與母公司之間的中介者與促成者的角色。由於 Facilitator 是 SEU Model 的重要角色，而 Facilitator 的權力又是母公司所賦予的，因為必須在母公司願意退一步讓出主導權，Facilitator 才有空間來協調各方衝突，所以母公司對於協助創業家來為公司創造價值的態度，就成為 SEU Model 是否可能成功的最大關鍵。Shulman & Stallkamp 認為，如果新創事業能自己擬定自己的策略方向，同時利用母公司的資金與其他資源，投資案將更容易成功；另一方面，一旦容許 SEU 的組合以自身最大利益獨立行動時，母公司的整體獲利將更豐碩，也有更堅強的立場，讓核心事業更快速成長。故 Shulman & Stallkamp（2004）認為，SEU Model 可以加倍運用（Leverage）母公司的智慧財產（Intellectual Property）、通路網絡（Distribution Network）以及資金成本更低的資金；SEU Model 一方面可以留住優秀人才，另一方面也可充分運用所有創業家的力量，為公司創造價值；SEU Model 可提供創業團隊足夠的經濟誘因與新創事業成長所需的各項資源，讓好的創意點子成功商業化。 Teppo Jalkanen（2005）認為，SEU Model 可協助大公司有機地成長，這將有助於讓大公司重獲創立初期的創業精神，有助大公司長期的健康體質，前提是創業家可在創業過程中獲得他們足夠的回饋，這可能是新創公司的股權或是理想 21.

(30) 的實現，否則創業家將帶著他們的智慧財產出走自行創業20。故 Teppo Jalkanen （2005）認為，獎酬機制是否足夠吸引創業家是最重要的關鍵，尤其對於創新型創投所需的創業家更是如此。Teppo Jalkanen 提到，時至今日大公司內通常沒有這些創業家足夠的發展空間，更沒有足夠的誘因機制鼓勵他們在公司內創業。劉常勇（2005）也認為，成熟企業能否二次創業，再恢復早期的創業精神，關鍵將在其能否：激發員工的創新與創業精神、引進具有創業精神的外部人才、改變組織對於新事業開發的利益分配機制、追求組織整體長期效益而非個人短期利益、對於新事業挹注有利創新發展的資源、排除母公司對於新事業的牽制等。就理論而言，SEU Model 無疑是大公司可藉以重獲創業精神的良好方式，本研究認為，想要成功執行的第一步便是吸引創業家來參與企業創投的轉投資案，在母公司所主張的共同願景下，努力擴張新創公司的價值；這有賴於足夠的經濟誘因與良好的利益分配機制、較低的創業風險與較多的資源奧援、母公司減低對新創公司經營策略的干涉等關鍵要素。創業家願意參與後，還需要所有成員在互信基礎上，以較長期投資的眼光來看待新創公司，於是衍生出對超然獨立的育成顧問的需求，希望透過育成顧問來增進彼此的信任，並協調創業過程中可能發生的矛盾與衝突，其中就包含對於彼此間智慧財產的歸屬與回饋等敏感問題，這才需要母公司願意放出更多的權力，讓育成顧問可以善盡職責。關於 SEU Model 可能的缺點，Teppo Jalkanen（2005）認為 Shulman & Stallkamp 所主張的 SEU Model 僅提及一家公司有使用類似 SEU Model 的例子，較缺乏實證資料的佐證；而且母公司是否願意讓出權力給育成顧問會是很大的疑問，因為要公司高層授權給下屬都已經有點困難，如何奢望他們會讓公司外部的人來主導敏感又屬機密性的智慧財產議題；另一方面，由於 SEU Model 提倡較長期的投資，在此期間新創公司股票便產生流動性的問題，這將直接影響外部投資人投資的意願。 20 Teppo Jalkanen, 2005, ”Growth and Innovation through Corporate Venturing: Traditional Models and Strategic Entrepreneurial Unit”, TU-91.167 Seminar in Business Strategy and International Business 22.

(31) （二）內部創業所謂內部創業(Intrapreneuring)是指一種在企業內部進行創業的行為，通常由具有創業企圖與理想的員工發起，在組織的支持與默許下，由員工與企業共同承擔創業風險，並分享創業的成果21。這種制度使公司內的優秀創業人才，有機會在公司內執行自己的創意，不致產生自己闖天下的念頭。Shulman & Stallkamp （2004）提到，企業內部創業模型（Corporate Intrapreneurship model）首見於 1970 年代，意味著在大公司內部建立新事業，母公司選擇創業員工（entrepreneurial employees）並選擇具成長潛力的市場成立新公司，母公司提供資金支持新公司，也擁有所有股權並掌控營運。但由於新創事業是完全在母公司的範疇內（contained within the parent company），資金也完全由母公司支持，故容易受到母公司的官僚制度與政治影響。劉常勇認為，實施企業內部創業有幾個需要把握的步驟原則： 1.. 清楚陳述公司未來的遠景與目標，使內部創業者從事創新活動時有一個遵循的方向，並能與公司的經營策略相結合。. 2.. 發掘企業內部具有創業潛力的人才，並加以鼓勵支持。. 3.. 建立內部創業團隊、尋找組織內保護人。. 4.. 賦予創業團隊行動自由，但同時要求成果責任。. 5.. 採用紅利分配與內部資本的雙重獎勵制度，來激勵內部創業行為，並能容忍犯錯。. 在眾多採行內部創業的產業中，以宏碁集團的內部創業模式最為成功也最為人所津津樂道者22。宏碁內部創業主要是由總公司的總經理和副總經理組成具創業經神的團隊，召開會議決議是否成立新公司。當團隊決定成立子公司後，總公司提供全額資金待第一次增資後，才慢慢由員工提出資金認股。子公司成立時總公司會提供子公司所需資金、公司制度、軟硬體系統、人才培訓與移轉、人脈網 21 劉常勇，”集團企業的創新策略”，劉常勇管理知識庫，cm.nsysu.edu.tw/~cyliu/paper/paper19.doc 22 蕭志同，金必煌，邱英雄，楊千，＂企業集團內部創業模式－以宏碁集團為例＂， jitas.im.cpu.edu.tw/2001/1.pdf. 23.

(32) 絡的建構與拓展、市場發展與公司信譽的實質幫助。. （三）Spin-off 衍生公司（Spin-off），有人譯為企業分割，也就是將企業內的某個部門分割出去，成為一個獨立公司；可分為百分之百獨立與部分獨立。部分獨立時，母公司將保留部分股權，若母公司握有相對較大的股份，則對此新事業有極大影響力。選擇將事業部門獨立出去的動機有23： 1. 開發潛藏的價值：成立衍生公司的一個主要動機是，人們認為「反綜效」的現象的確存在。也就是說，兩個規模較小的公司，會比將兩家組成一家大公司要來得有價值；也就是說，衍生公司可以創造出正向的股東財富效應。而增加市場能見度，讓市場大眾對此衍生公司有較直接的認知，也可以藉此開發其潛藏的價值。另外，當此部門營運模式與現有營運模式有衝突，以致於無法向潛在的客戶銷售時，分割出去會是較好的作法。 2. 打贏人才爭奪戰：在此新經濟時代，許多公司指稱他們所面臨的最大問題就是吸引與留住人才；基本上規模較小的公司，比較能提供學術討論的組織氣氛、彈性的工作安排，以及更大的以「腦力」換取股票選擇權的空間。而透過將事業部門獨立的作法，正可以提供大公司一種靈活因應的管道；如此可以協助母公司留住這些明星員工。 3. 方便分立部門求售此法則其實和法則一類似，因為獨立之後的價值，將會大於留存於母體中的價值；不過在此法則中，多數的價值將來自於將這個分支單位和另一個經營者合併。. 23 蔡舜玉，丁惠民，張倩茜譯； George T. Geis & George S. Geis，2001，新合縱連橫，台北市：麥格羅希爾 24.

(33) Conexant 公司總裁兼執行長 Dwight Decker 曾說：「衍生公司對雙方來說，都是一種解放，可以讓彼此都瞭解到他們的成長潛力有多大。」就像當初宏碁集團分割成宏碁、明基與緯創一樣，緯創的分割就是為了專注於代工，減低客戶的疑慮，來開發潛藏的價值；明基也因為主要產品是電腦周邊而被分割出來，減低營運模式的可能衝突；之後因為李焜耀堅持走自己的路，施振榮更同意讓他自創品牌「BenQ」，而不是加以限制，如此作法不但留下優秀人才，也為集團創造出更大價值。縱使如此，Spin-off 模式卻有很大的缺點，劉心陽（2005）認為，近年來台灣上市櫃門檻鬆綁，有些集團大老闆分割旗下賺錢或有願景部門，自己掌握較多股權，等到這些明星飆股掛牌後，自己成為大贏家；原來投資母公司的小股東，則只能看著投資標的的價值降低；許多公司一旦宣布分割獲利部門後，股價往往展開長空走勢。至於喜歡分割企業部門賺取承銷利益的公司，長期下來經營績效大多有限，因為大股東大老闆可能較多時間如何圖利自己，遠勝於關心集團的長遠發展24。. （四）少數股權投資 George T. Geis & George S. Geis(2001)在「Digital Deals: Strategies for Selecting and Structuring Partnerships」一書中提到，根據 2000 年中投資月報（The corporate Venturing Report）顯示，全球有 350 家公司固定進行少數股權投資（Minority Equity Investment），並以 Intel 公司為例來闡述少數股權投資（Minority Equity Investment）所帶來的效益。Intel 主要是藉由投資新公司，以確保市場對微處理器的強烈拉力，Intel 有興趣幫助消費者找到使用個人電腦的新方式，進而提升市場 Intel 對核心產品的需求；另一方面，受到 Intel 所投資的公司，無疑受到莫大的肯定，像是 Dot.com 時期，以年輕學生創業的資迅人，在獲得 Intel 在台首家資金挹注的「殊榮」後，馬上光環加身，對日常營運有很大的助益。Intel 24 劉心陽，2005，操盤人教你看財務報表，台北市：城邦文化 25.

(34) 創投事業部總裁 Les Vadasz 曾經說：『當某一家在該領域具有領導地位的公司說：「嘿，我覺得這項技術很重要，而且這個經營團隊可以做一些有趣的事。」領導公司引起的品牌效應，會讓大家都對這間公司有興趣！』此處所討論的少數股權投資模式，母公司在投資當時並沒有意願要獲得控制性持股，而是成為被投資公司的後援，因為只要被投資公司盡可能地成功，母公司就可以從中獲利；對於創業家而言，這是最好的投資模式，若能獲得此類的奧援，不但會有新通路、研發團隊及未來財力的支援，更能因為產業領導者的承諾，而大大提升企業能見度。但是這對組織創業精神助益卻不大，因為所謂的組織創業精神是，「在一共同願景下，運用「個體的創業精神」從事創新活動，來為組織創造價值的過程」，但是此模式中的「個體的創業精神」是完全無限制的發展，新創公司越成功，對母公司的間接效益也越大；這與組織創業精神重視共同願景有很大不同。. （五）購併一般在討論企業併購（mergers and acquisitions，簡稱為 M＆A）時，大多兼指「吸收合併」、「新設合併」和「受讓其他企業單位部分營業活動」的收購行動。若從參與合併的企業單位相互關係區分，則有水平合併、垂直合併、同類合併與集團合併等四類25。「水平合併」（horizon merger）為經營相同業務的企業單位進行合併；「垂直合併」（vertical merger）為產銷活動上下游企業單位進行合併；「同類合併」（congeneric merger）指非為同業或上、下游關係，但是業務有相關的企業單位所進行的合併。「集團合併」（conglomerate merger）則是營業活動無關的企業單位進行合併。集團合併還可以再細分成三種：拓寬產品線的合併（product-extension merger）、拓展市場領域的合併（geographic market-extension merger）和純粹的集團合併。純粹的集團合併既不是為了拓寬產品線，也不在拓展市場領域，而只是純粹由業務不相干的企業單位進行合併以壯大規模。 25 陳正平譯，Joseph W. Bartlett，2002，認識創業投資：風險性創意的關鍵議題，台北臉譜 26.

(35) 思科(Cisco)總裁兼執行長 John Chambers 曾經說過：「知道如何聯盟及購併的公司，將成為該產業的領導者。」購併主要的優點是可以讓母公司迅速進入該市場，當然也可能因為母公司對新事業營運模式的不熟悉，以及企業文化的融合問題，而導致購併失敗。一般企業在併購其他公司後，被購併的公司的員工流失率在兩年內會高達 40％～80％，但被思科購併的公司，頂多只有 6％～7％；這點可用以評估，一筆交易是否成功，並且作為該筆交易是否做到嚴密監控重要資料的明確標準。常見的購併動機則有：控制新技術、大幅改變商業模式、在混亂中整合競爭對手與及早鎖定合作關係26。（六）各模型比較 Teppo Jalkanen（2005）認為創業家管理（Entrepreneurial management）和行政管理（administrative management）是相反的方式，前者鼓勵組織成員採取創業行動，後者則希望成員扮演好大機器裡的小螺絲的角色即可，較適合命令（command）系統(Eliasson and Davidsson, 2004)。本節探討之組織創業精神的管理模式便屬於前者，是鼓勵創業家進行創業活動的模式。關於母公司所需涉入的程度， Edward B. Roberts（1980）依母公司投入的程度定出六種新事業（New Venture）策略：創業投資（Venture Capital）、創業育成（Venture Nurturing）、衍生公司（Venture Spin-off）、新型合資（New-style Joint Ventures）、創新事業融合（Venture Merging & Melding）與內部創新事業（Internal Ventures），如圖 3-1 所示27。圖中最左邊的創業投資（Venture Capital），目的是開啟有前途新技術的窗口，由創投單位的專業人員負責，故涉入程度最低；衍生公司（Venture Spin-off）由母公司將原內部之事業部門分割出去，故涉入程度次高；創新事業融合（Venture Merging & Melding）即購併之意，涉入程度中高；內部創新事業（Internal Ventures）意指母公司為了進入不同市場或是發展不同產品，而在公司內部建立. 26 蔡舜玉，丁惠民，張倩茜譯；George T. Geis & George S. Geis，2001，新合縱連橫，台北市：麥格羅希爾 27 Edward B. Roberts,1980,"New Venture for Corporate Growth", Harvard Business Review, July-August 27.

(36) 一個獨立部門，故母公司涉入程度最高。涉入程度越高，母公司需要花費的時間精力也越高，也可能會壓縮母公司專注經營核心事業的時間。. 圖 2-3：Spectrum of Venture Strategies 資料來源：Edward B. Roberts, 1980, “New Venture for corporate growth”, Harvard Business Review, July-August. 關於各成長模式的優缺點比較，整理如表 2-2。SEU Model 雖有眾多優點，卻可能與實際狀況有出入，尤其在 Facilitator 角色上，對於台灣產業而言，更是難以接受；Spin-off 模式是很常見的方式，但由於是將原公司內部的事業部門獨立出去，故創業家來自於原事業部門主管，如此便忽略了外部創業家的力量，而且很多突破性的技術或是創意都來自公司外部；內部創業與 Spin-off 雷同，皆可留住優秀人才，創業家也較能接受共同願景，也同樣無法應用外部創業家的力量，於是新創公司的能力可能較有限，以母公司之核心能力為主，唯一不同在於 Spin-off 雖然重視個體的創業精神，但較多是母公司高層的決定而將部門分割出去，內部創業模式則更重視個體的創業精神，任何具創業家精神之員工，皆可透過此模式，將自己的創意構想實現為事業部門或是獨立子公司。少數股權投資對於進行生態型創投的母公司與創業家而言，是最能產生雙贏的模式，但是卻無助於母公司組織創業精神的強化。至於購併模式，Teppo Jalkanen（2005）認為，公司高層以及利益關係人為滿足市場期待以及短期利益時，通常以購併當作快速成長的手段。但是購併較容易產生文化融合的問題，原創業團隊也較可能無法認. 28.

(37) 同母公司所主張的共同願景，而演變成原創業團隊掛冠求去，或是被母公司指派人員加以替代。表 2-2：各模型對於活化 CE 之比較優點. SEU. 缺點. 1.留住優秀人才 1.母公司較無意願放出足夠權力 2.應用內外創業家的力量 2.新創公司股票流動性可能有問題 3.可由 Facilitator 協調矛盾與衝突 3.外部投資人投資意願可能不高. 1.開發潛藏的價值 Spin-off 2.打贏人才爭奪戰 3.較能接受母公司共同願景. 1.可能成為掏空資產的手段 2.較難應用公司外部創業家的力量. 1.留住優秀人才內部創業 2.較能接受母公司共同願景. 1.新創公司能力有限，以母公司核心能力為主 2.無法應用公司外部創業家的力量. 1.適合生態型創投 1.無助於 CE 之提升少數股權 2.雙贏效果，創業家越是成功，母投資公司受益也越大購併. 1.迅速進入市場 2.省去成立公司的過程 3.母公司規模迅速成長. 1.文化融合困難 2.創業家較難認同母公司共同願景 3.創業團隊可能掛冠求去. 資料來源：本研究整理. 29.

(38) 第四節台灣產業生態與文化本研究是從 CVC 的角度來探討 CE 的管理模式，也就是現行公司可透過 CVC 支持創業家創業，待其成功成功之後，除達成原先的投資目的外，也將活化了母公司的組織創業精神。故在探討現有新事業成長模式之後，我們必須瞭解可能影響投資案失敗的各個原因，才可讓新創公司得以順利成長，投資案也可以順利進行。而母公司、企業創投及創業團隊是投資案中的三個關鍵角色，他們的互動是否順暢將直接影響投資案的成功與否；不管是創業家加入投資案的意願，或是矛盾衝突的解決，我們都必須先對台灣的產業生態與文化有一番瞭解。「在日本實行最成功的品管圈（QCC）制度，在移植到美國之後，卻不見得能發揮和日本一樣的優異效果（Burck, 1981;Metz, 1980）。似乎在這裡現象背後，有一隻看不見的手在控制著這種變異。依照許多學者的說法，此一看不見的手，就是文化因素28。」同理可知，近代管理理論雖然發源自西方，但是不一定適合華人產業，且華人有自己一套不同於西方的解決衝突機制。本節將分析台灣產業生態特性，藉此探討母公司與創業家應如何互動，並延伸探討 SEU Model 中協助解決矛盾衝突的育成顧問（Facilitator）存在的必要性。 2005 年中小企業白皮書指出，2004 年台灣中小企業家數為 116 萬 4 千家，占全體企業家數比率為 97.80%29。中小企業一直是台灣產業的主要結構，也是台灣的經濟奇蹟的主要推手。根據台灣中小企業發展條例第二條，所謂中小企業係指實收資本額在新台幣八千萬元以下之製造業、營造業、礦業及土石採取業者，或是前一年營業額在新台幣壹億元以下之農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸、倉儲及通信業、金融保險不動產業、工商服務業、社會服務及個人服務業者，如表 2-3 所示。除了靈活彈性的經營方式外，運用產業群聚、緊密結合上、下游廠商，更是. 28 鄭伯壎，華人領導：理論與實際，台北縣：桂冠，2005 29 資料來源：2005/9/2，中華民國經濟部，”2005 年中小企業白皮書正式發行”， http://w2kdmz1.moea.gov.tw/user/news/detail-1.asp?kind=&id=9888. 30.

(39) 我國中小企業之所以可以「小蝦米鬥大鯨魚」的主因。分析背後原因，小公司彼此的網絡關係是一個很重要的因素（謝國雄，1991），網絡關係讓中小企業與其他中小企業廠商緊密連結在一起，即使規模不大也敢接大訂單。石金濤、王莉（2004）認為中小企業協作網絡是一種比市場機制有效、比大型科層制組織靈活的中間組織形式30。網絡內的企業透過重複交易所產生的信任和承諾，慢慢建立起企業協作網絡，這不但可以有效降低交易成本31，中小企業網絡所產生的整體競爭力也不會比大型企業低。這是台灣產業，甚至是華人產業與西方產業很大的不同點。值得注意的是，華人「寧為雞首，不為牛後」的特性，尤其對於 IC 設計產業而言，集合幾個熟識的工程師便可成立一家小公司，如果再遇上市場好景氣，更讓公司很難留住人才；另一方面，以上敘述也凸顯出網絡關係在華人產業中的重要性；網絡關係除了影響中小企業的串連之外，也影響了個人與個人間的互動。表 2-3：台灣中小企業製造業認定標準之比較中小企業原則台灣地區. 例外. 小企業. 實收資本額新台幣八千萬元若經常僱用之員工未滿二百未滿二十人。以下。人亦屬此類別。資料來源：本研究整理. 鄭伯壎（2005）指出：「民營企業老板在面對部屬時，會將部屬區分為自己人與外人，並給予不同的對待。黃光國（1983）在分析華人的人情與面子的權力遊戲時，曾指出在情感性與混合性的人際關係範疇之內，華人和他人交往時，彼此間的關係越親密、對方的權力越大，則個人越傾向於採取理性的適應策略，而表現出屈從對方的合模行為。而在工具性關係的範疇內，則傾向於採取理性的控. 30 石金濤、王莉（2004），”中小企業協作網絡：性質、特徵與演進過程”，海峽兩岸組織行為與人才開發學術研討會。 31 交易成本包含尋求合作夥伴、討價還價、訂立合約、執行交易、監督和制裁違約行為等而支出的費用。 31.

(40) 制策略，盡力設法操弄對方，以維護自己的利益」。中國社會學家費孝通認為，中國傳統社會的五倫關係是一種「差序格局」，即「社會關係是逐漸從一個一個人推出去的，是私人聯繫的增加，社會範圍是一根根私人聯繫所構成的網絡」。費孝通（1948）認為，「我們的格局不是一捆一捆紮清楚的柴，而是好像把一塊石頭丟在水面上所發生的一圈圈推出去的波紋。」社會是由無數私人關係搭成的網絡構成的，這個網絡像是一個蜘蛛網，有一個中心，就是自己，以已為中心，和別人聯繫成的社會關係像水的波紋一般，一圈圈推出去，越推越遠也越推越薄。對此鄭伯燻也表示，「根據臨床觀察，老板在區分自己人與外人時，通常會採取三項指標，包括關係、能力以及忠誠，來進行員工的歸類。」關係是指老板與員工的情感性關係，能力是指員工執行任務所具備的知識技能，忠誠則是員工對於老板的效忠。. 圖 2-4：台灣民營企業領導人分類員工的可能歷程資料來源：鄭伯燻（2005），華人領導：理論與實際，台北縣：桂冠從圖 2-4 可知，除了家族成員之外，只有能力強且忠誠度高的才會被老板視為自己人。當然所謂的外人也不會是永遠的，隨著雙方互動增加、感情加深，外. 32.

(41) 人也會日漸熟稔，而成為親密、可信賴的自己人；也因為有這種動態關係，台灣中小企業也才能成功串連，創造台灣經濟奇蹟。既然分為自己人與外人，對待的方式也有很大不同。對待自己人較為寬大、體諒且人際取向，對待外人則較為嚴格、苛求且工作取向。由此可推知，當創業團隊被母公司高層視為自己人時，育成顧問的角色是不存在的，這當然不代表在投資過程中不會產生矛盾與衝突，但是關係越是親密的自己人，對待方式就越是以大事化小的態度，即使創業團隊遭受委屈，也會在網絡關係的連結下，情願忍住委屈顧全大局；除非真的忍無可忍，才會訴諸於理、訴諸於法。情、理、法的思考程序，也是與西方社會很大的不同之處。另一方面，在華人重面子的情形下，也比較不會將「如何解決矛盾衝突」這個問題，在評估投資案時討論，也不可能為了解決矛盾衝突，特別成立一個公正的第三者來協調，有些事可以做卻不適合公開說。表 2-4：台灣大型民營企業的三環文化文化類型家族文化. 差序文化. 制度文化. 監督. 執行. 營運層級所有權、經營權. 經營權、管理權. 管理權、執行權. 關係對象家人. 熟人. 生人. 互動本質情感交流. 差序領導. 制度管理. 控制. 互動法則情感取向、講求責任恩義取向、講求人情. 工具取向、講求利害. 角色義務高. 一點. 低. 社會認同家長/家族對象. 老板/組織. 個人/工作團隊. 對待方式無條件照顧. 差別照顧. 任意對待. 文化特色生命共同體. 義利共生團. 經濟交換所. 制度強調偏私化. 彈性化. 穩固化. 資料來源：鄭伯燻（2005），華人領導：理論與實際，台北縣：桂冠對於大型企業而言，因為員工眾多，歸類上也更為多樣化，在同一公司內可能會產生幾個不同的次文化；鄭伯燻則以家族、人情及制度三環文化架構來詮釋. 33.