第二章 文獻探討
第一節 Corporate Entrepreneurship
（一）定義
組織創業精神（Corporate Entrepreneurship; CE）的概念一開始被稱為內部創 業（Intrapreneuring），是由 Pinchot 在 1985 年時所提出，本質上就是發生在公司 內部的新創公司創業精神1。演變至今已不同於內部創業的定義，雖然在學術上 對於 Corporate Entrepreneurship 的內涵仍有些許差異，中文翻譯亦尚未統一，有 人以「公司內部興業精神」稱之2，也有人以「企業內部創業管理」來概括其意 義，本論文則以劉常勇所主張之「組織創業精神」一詞為中文代表。劉常勇認為，
組織的創業精神意指，在已存在的一個組織內部，以群體力量，追求共同願景，
從事組織創新活動，並進而創造組織的新面貌3。
Neal Thornberry（2001）指出，要了解 CE 就必須先探討新創公司創業家精 神（start-up entrepreneurship）4。就像是 Bill Gates 建立微軟公司或是 Henry Ford 建立福特公司，新創公司創業家並不為大公司工作，而是創造出大公司；因為創 業家在三個關鍵事件上表現得很好：一是辨識機會，二是發展這些機會，三是創 造出商業架構來將這些機會轉換成成功的新事業。當創業家發現他們的點子有商 業價值時，他們便會開始建立組織，同時尋找商業化所必需的資源與人才，來抓 住難得的機會。Schumpeter 就認為，經濟成長有賴於創業家帶入新產品、新生產
1 The concept of Corporate Entrepreneurship, initially called ‘Intrapreneuring’ (Pinchot, 1985) is essentially ‘start-up’ entrepreneurship turned inward.
2 樂姿岑（2005）， An Exploratory study on corporate entrepreneurship in an established firm，國立台灣大學國際企業學研究所碩士論文
3 劉常勇（2002），創業管理的 12 堂課，天下文化
4 Neal Thornberry, 2001, “Corporate Entrepreneurship: Antidote or Oxymoron?”, European Management Journal Vol. 19, No. 5, pp.526–533, October 2001.
方法，或是其他的創新來刺激經濟活動；Schumpeter 將創業精神
（entrepreneurship）定義為創造性破壞（creative destruction）的過程。劉常勇（2002）
則認為「Entrepreneurship」類似一種能夠持續創新成長的生命力，一般可區分為 個體的創業精神 （individual entrepreneurship）及組織的創業精神（corporate entrepreneurship）；所謂個體的創業精神，指的是以個人力量，在個人願景引導 下，從事創新活動。
由以上論述可進一步定義 CE 是，在一共同願景下，運用「個體的創業精神」
從事創新活動，來為組織創造價值的過程。因為任何活動都需要人來執行，而在 組織內從事創新創業活動時，則需要具備創業家特質的員工來執行，當員工的個 人願景與組織的共同願景達成某程度的平衡時，便可為組織持續從事創新活動，
來增加公司價值；此時員工的個體創業精神必須受到某程度的限制，這個「限制」
就是指組織的共同願景。
劉常勇認為，創業成功與創業家特質並無直接關係5；本文認為創業成功的 關鍵在於創業家可以根據現有狀況，逐步修正自己的計畫，以達成原先目的；也 就是說，在創業家決定要創業之後，在漫長的創業過程中，可以因應時勢需求，
不時修改短期計畫，以期在最短時間內達成長期目標。劉常勇（2002）指出，
Entrepreneurship 的本質是一種創新活動的行為過程，而非指企業家的人格特質。
Gartner (1988)認為，創業精神（entrepreneurship）的研究重點，應在於創業精神 的過程，而非誰是創業家。Gartner 認為創業精神是一個多面向的過程，而創業 家的特質僅是其中一個要素6。對此論述，Sharma and Chrisman(1999)亦認為，CE 是一個過程，是與現行組織有關係的單一個人或是團體，建立一個新的組織，或
5 劉常勇（2002），創業管理的 12 堂課，天下文化
6 Hornsby, Jeffrey S.; Naffziger, Douglas W.; Kuratko, Donald F.; Montagno, Ray V,1993 , “An Interactive Model of the Corporate Entrepreneurship Process”, Entrepreneurship: Theory and Practice: Wntr, 1993 issue
是在組織內促成更新(renewal)或是創新的過程7。
本質上，CE 具有目的性且深思熟慮的特性。CE 與幾個更新（newness）的 形式有關；像是組織更新（organizational renewal）、創新（innovation）以及建立 新事業（new ventures），且對於組織生存、成長以及績效有貢獻 (Kazanjian, Drazin
& Glynn, 2001) 。
John M. Stopford and Charles W. F. Baden-fuller (1994) 指出，CE 包含三種類 型：一是在既有組織內建立新組織（Burgelman, 1983; Block and MacMillan, 1993;
Kuratko, Montagno, and Hornsby, 1990)，二是既有組織的轉型（transformation）
或是更新（renewal）（Kanter, 1983; Beer, Eisenstat, and Spector, 1990)，三是 Schumpeter (1934)所建議的企業型態8。Neal Thornberry(2001)認為，CE 有以下四 種類型：一是企業創投（Corporate Venturing），二是內部創業（Intrapreneuring），
三是組織轉型（Organizational Transformation），四是產業規則的破壞（Industry Rule Breaking）；Neal Thornberry 指出，雖然這四種類型可能會有重疊的情形，
卻有助於瞭解 CE 不同的內涵。其中企業創投（Corporate Venturing）意指在組織 內成立新事業。
（二）功用
隨著規模的成長，公司往往會失去原有的創業精神，並且慢慢走向死亡。
Clayton M. Christensen 在「The Innovator’s Solution」一書中提到，名列「財星五 十大企業」（1955 到 1995）的 172 家公司，只有 5%的公司能夠維持平均 6%以 上的年成長率，其他 95%的公司都到達所謂的「熄火點」，也就是進入停止成長 期，這些公司的成長率等於、甚至低於國民生產毛額成長率。Christensen 亦指出，
成長引擎一旦熄火，幾乎不太可能重新啟動。這是因為公司現有的策略規劃及預
7 Robert D. Russell, 1999, “Developing a Process Model of Intrapreneurial Systems; A Cognitive Mapping Approach”, Entrepreneurship: Theory & Practice; Spring99, Vol. 23 Issue 3, p65-84, 20p, 2 maps
8 John M. Stopford, Charles W. F. Baden-fuller, 1994, “CREATING CORPORATE ENTREPRENEURSHIP”, Strategic Management Journal, Vol. 15, 521-536
算編列流程，都是為了追求利潤極大化，反應在行動上則是持續地從事維持性創 新（Sustaining innovation）的活動，盡其所能滿足現有客戶的需求；大公司 R&D 部門主要工作在滿足大客戶的需求的前提下，是以延續型創新為主。而不是發展 不是大型公司10。另一方面，Christensen 認為維持性創新僅可維持公司現有價值，
只有破壞性創新（disruptive innovation）才可使公司成長。
探討 CE 的最大目的，是希望可以藉著運用創業家的力量為公司創造價值。 立的個體，進而拓展母公司原有的核心能耐，創造新的競爭優勢。Neal Thornberry ( 2001)也認為，CE 可以成為創新、成長以及個人理想實現的有力工具11。從資源
10 Klavans, Richard, Shanley, Mark, Evan, William M., 1985,”The Management of Internal Corporate Ventures: Entrepreneurship and Innovation”, Columbia Journal of World Business;
Summer85, Vol. 20 Issue 2, p21-27, 7p, 2 charts
11 Neal Thornberry(2001): “In the final analysis, corporate entrepreneurship can be a powerful tool for innovation, growth, and personal fulfillment if approached thoughtfully and with courage of conviction.”
達到競爭的目的的一個重要工具，這些競爭的目的像是透過發展新產品、新流 程，以及管理上的創新，來重新定義以及年輕化（rejuvenate）公司及其相對應 的市場或產業 (Covin & Miles, 1999)。無怪乎 Neal Thornberry(2001)指出，CE 可 以是大公司陳舊過時、缺乏創新、遲滯成長以及其他惰性的解毒劑12。
（三）執行
如前所述，CE 所產生之新事業可以存在於現有組織中，也可以脫離現有組 織，成為獨立的個體；但是對於已顯疲態的大型公司而言，並無法提供適合 CE 發展的環境，僵固的官僚體制將使新事業提前夭折；創業行動將會面臨存廢的風 險，而這些風險可能來自架構或是策略脈絡（strategic context）(Burgelman, 1983)，因為此時企業必須一方面瞭解如何重新定義自己的創新及競爭能力，一 方面還必須確定這些行動所衍生的政策及程序上的改革，可以被現有組織所有成 員接受。如果組織成員不認同這些改革，將直接威脅到這些改革的努力(Kotter, 1995)。而且在追求創新的需求下，建立一個獨立於原組織外的新事業，則成為 有利的選項。除了避開母公司僵固官僚文化與政治問題之外，亦可對未來可能的 破壞性創新，打開一個提前接觸的窗口。Christensen(2003)認為組織的既有能力，
對於破壞性新事業反而會是不利因素，這意味在開展破壞性事業時，不能套用公 司既有流程，較適合以獨立自主的組織運作。
12 Neal Thornberry(2001): “Corporate entrepreneurship can be a powerful antidote to large company staleness, lack of innovation, stagnated top-line growth, and the inertia that often overtakes the large, mature companies of the world.”
（四）小結
1. 本研究對於 CE 的定義是，在一共同願景下，運用「個體的創業精神」
（individual entrepreneurship）從事創新活動，來為組織創造價值的過程。也 就是說，在共同願景下，創業家成功實現他的創業理想，也為公司創造價值，
長期而言，更可協助活化母公司的組織創業精神。
2. 依學者 Neal Thornberry(2001)的定義，CE 有四種類型：一是企業創投
（Corporate Venturing），二是內部創業（Intrapreneuring），三是組織轉型
（Organizational Transformation），四是產業規則的破壞（Industry Rule Breaking）
3. 對大公司而言，可透過企業創投運用創業家的力量，為公司創造策略價值。