第二章 文獻探討
第二節 Corporate Venture Capital
（一）定義
企業創投（Corporate Venture Capital），顧名思義就是與一企業密切相關的創 投單位。CVC是現行公司（incumbent firms）透過股權投資（equity investment）
的方式，來投資獨立的新創公司（entrepreneurial ventures），這些新創公司是在 尋找資金來繼續公司營運的較新、還沒上市的公司(Gompers and Lerner, 1998)。
Julian Birkinshaw & Susan A. Hill（2005）認為創投單位（venture units）可分兩 個種類，一是公司內創投（internal corporate venture），是專注在公司內新事業機 會的投資，一是企業創投（corporate venture capital; CVC），是專注在公司外部的 新事業機會的投資13。但通常創投單位會從事包含內部與外部機會的投資組合，
企業創投是一母公司建立一個專門部門或公司來投資新事業機會。在過往文獻中 有出現過Corporate Venture, Corporate Venturing以及Corporate Venture Capital，由 以上論述可推知，前兩者較傾向是在公司內部的創投單位，甚至只是財務部門下 的某個轉投資計畫，後者則是獨立於母公司之外的企業體。本研究所指之企業創 投為Corporate Venture Capital。
劉常勇（民 86）認為，國內的創業投資事業組成的方式有以下數種：(1)大 公司附屬創業投資事業；(2)法人機構主導的創業投資事業；(3)專業金融機構組 成的創業投資事業；(4)私人組成的創業投資事業；(5)一般基金型的創業投資事 業；(6)專門目的組成的創業投資事業14。本研究所探討的即是第一種：大公司附 屬創業投資事業。與一般創投最大不同則在於，企業創投較重視轉投資所能為母 公司所帶來的策略效益，而私人創投主要著重在財務上的回饋。Block, Z. &
I.C.MacMillan (1993)認為，企業創投的目的大部分是策略性大於財務性，大約包
13 Julian Birkinshaw & Susan a. Hill, 2005, ”Corporate Venturing Units: Vehicles for Strategic Success in the New Europe”, Organizational Dynamics, Vol. 34, No. 3, pp. 247–257
14 劉常勇（民 86），”創業投資評估決策程序”，會計研究月刊，134 期。
含以下幾點：讓企業有機會接觸新的技術或市場；尋找機會製造或行銷新產品；
尋找新的製造技術；創造或加強生意上的關係；學習如何導入一個創投的投資流 程。
回顧過往歷史，企業創投早在 1960 年代便已掀起第一波投資熱潮，在 1970 年代 Fortune500 大公司中，有四分之一的公司有創立 corporate venturing
program，但是在 1973 年的全球經濟衰退下，大部分公司都結束這方面的投資。
第二波熱潮從 1980 年代初期開始，在 1980 年代末期即告結束，也是因為整體景 氣衰退的緣故；第三波熱潮則從 1990 年中期開始，主要起因在於對於 dot.com 事 業的憧憬；隨著網路泡沫化，這波熱潮也慢慢消退；關於企業是否應在組織內設 立創投單位的問題，在 2002 年時再度受到質疑。我們可看出，三次的衰退都與 整體景氣蕭條有關，當企業本體遭遇經營困境時，會將轉投資的資金收回，以持 續核心業務，度過難關。Julian Birkinshaw & Susan a. Hill (2005)提到，評論家認 為第二波 CVC 失敗原因有三個：一是具備多項目標而不是單一清楚的目標；二 是對於新事業並沒有足夠的承諾；三是對於新事業經理人沒有足夠的誘因。另 外，第三波與前兩波熱潮相比，最大不同即在於有很多的公司以獨立的創投公司 來進行轉投資新事業的手段。不過現在還是有一些大公司仍持續類似的投資活 動；像是 Intel, Microsoft, Johnson & Johnson, Nokia 以及國內晶圓代工大廠聯華電 子等。
（二）企業創投與組織創業精神
如第一節所述， Neal Thornberry(2001)定義CE有四種類型，企業創投
（Corporate Venturing）是其中之一；也就是說，我們可以透過企業創投的方式 來掌握組織創新精神，進而達成重獲創新能力的目的。檢視企業進行企業創投的 動機，通常是開啟一個獲取新技術新價值的窗口，並藉此來精進母公司的創新能 力，很多公司表示這是他們成立CVC的主要原因 (Siegel et al., 1988)。Julian
Birkinshaw & Susan a. Hill (2005) 研究也指出，CVC有潛力可以傳遞有價值的策 略效益給大型現行公司，在母公司接觸新事業機會上，CVC可以是個有效又專注 的工具手段。尤其在全球競爭的現在，更是如此，母公司需要接觸各地可能的創 新的新事業機會。Gary Dushnitsky, Michael J. Lenox(2005)針對近2300家上市公司 研究其過去20年的表現，發現重要專利的產出與CVC的投資有正向關係15。
Block, Z. & I.C.MacMillan (1993)認為，企業創投有兩種運作方式：一種為參 與合夥制的創投，作為一名有限合夥人；一種為企業直接投資。採行者各為一半，
也有同時兩者同時都採用。Andrew Campbell, Robert Park(2005)認為，因為企業 創投單位包含五種不同目的，每種目的需要不同創投方式，五種企業創投模式如 下：1.收割型創投（harvest venturing）；2.生態系統型創投（ecosystem venturing）；
3.創新創投（innovation venturing）；4.私人股權投資型創投（private equity venturing）；5.新支柱型創投（new leg venturing）16。由於本研究所討論之企業創 投是以掌握 CE 為目的，且對於台灣 IC 設計產業而言，以生態系統型創投
（ecosystem venturing）以及創新型創投（innovation venturing）為主要轉投資類 型，故專注在生態系統型創投以及創新型創投。依 Andrew Campbell & Robert Park
（2005）的定義，生態系統型創投（ecosystem venturing）是投資能支援或補足 思維模式，即使把他們抽離公司，還是很難改變。這點與 Clayton M. Christensen
15 Gary Dushnitsky , Michael J. Lenox, 2005, “When do incumbents learn from
entrepreneurial ventures? Corporate venture capital and investing firm innovation rates”, Research Policy, Volume 34, June, PP. 615–639
16 Andrew Campbell, Robert Park, 2005, “The Growth Gamble: When Leaders Should Bet Big On New Business And How They Can Avoid Expensive Failures”, Nicholas Brealey Publishing
見解相同，Clayton M. Christensen(2003)也認為，面對破壞性新事業，組織的既 有能力反而變成不利因素。也就是說，母公司原有的成功模式，對於新事業而言，
並不一定是優勢，尤其對於需要不同管理模式的新事業而言，反而是沈重的包 袱。Andrew Campbell & Robert Park(2005)建議，若給予新事業的管理團對足夠的 自治權、合理的策略邏輯，那麼新事業就可能成功。
由以上討論可推知，對於轉投資的新事業，母公司應給予足夠的自治權，尤 其是那些管理模式不同的新事業，更該放手讓創業團隊來主導。透過 CVC 投資 這些創業團隊所成立的新創公司，讓這些創業家在滿足自己的創業理想的同時，
為母公司創造價值。
（三）關鍵成功因素
回顧企業創投在歷史上的起起伏伏，失敗的原因除了整體景氣的衰退之外，
另一原因是母公司對新事業的承諾不足，給予創業團隊的誘因也不夠，更重要的 是設立企業創投的目標不清楚；Andrew Campbell et al. (2003)認為，最大的問題 就在於創投單位有太多種目的，混亂的事業模型17。
Julian Birkinshaw & Susan a. Hill (2005)認為，創投單位的成功因素主要有 三：一是在決策與資金上與母公司有清楚的分界；二是鼓勵與創投業界有緊密連 結；三是如果目標是策略性回饋，就不要依賴財務刺激誘因；如圖 2-1 所示。其 他成功因素像是母公司應該高度支持企業創投，讓企業創投單位直接向母公司高 層報告；聘僱人員方面可包含 VC 或是公司所訓練人員，技能多樣化有助於更加 精確的評估投資案；企業創投單位應真正花時間精力去協助孕養新事業，而不僅 是資金的出入。Henry W. Chesbrough (2002) 認為，企業創投的投資目的必須與 企業本身的策略相結合，才能使企業本身得到長足的成長。Andrew Campbell &
17 Andrew Campbell, Julian Birkinshaw, Andy Morrison & Robert van Basten
Batenburg,2003 ,”The Future of Corporate Venturing”, MIT Sloan Management Review, Fall 2003 Vol.45 No.1
Robert Park (2005)認為，唯有在必須結合事業所有權方能產生綜效時，「關連性」
才會成為多角化經營的理由；否則企業可以與其他企業合作，沒有必要進行風險 較高的新事業轉投資。
圖 2-1：Venture Unit Success Factors 資料來源：Julian Birkinshaw & Susan a. Hill (2005), “Corporate Venturing Units: vehicles for strategic success in the new Europe”,
organizational dynamics, vol.34, no.3, pp.247-257.
至於新創公司的成功因素。Andrew Campbell & Robert Park (2005)認為，一 個新投資要成功，要看三個因素：那就是經營團隊、經營團隊、經營團隊。在本 研究訪談過程中，訪談對象也不止一次談到，人才是最關鍵的因素。除了母公司 應尊重創業團隊的專業知識，放手去做之外，創業團隊的專業以及個人的特質，
越挫越勇的精神，都是成功關鍵。第一節時曾經提到，創業是個過程，成功的創 業家不應該死守原先計畫，而是依照現實狀況的演變，修改短期計畫，完成創業 目標。當然市場的成長性與成長必須的資源也是不可少的成功要素。如果創業團 隊是技術背景的話，更需要母公司及企業創投給予市場行銷方面的支援，才可順 利讓產品上市。對於母公司而言，要成功得到策略上的回饋，第一關鍵因素當然 是支持企業創投，並適時的給予新創公司技術上或是市場行銷上的協助。因為新 創公司獨立於母公司之外，將較不容易與原母公司的核心事業需求一致，進而降
低母公司給予新事業組織成長的必要支持的意願 (Sharma, 1999)。
如果投資目的是為了得到新一代技術，那麼本身的技術能力也是重要影響因 素。Gary Dushnitsky & Michael J. Lenox (2005) 研究發現母公司內部研發能力
（research capability），對於是否能夠有效透過 CVC 來學習是很有影響的。也就 是說，公司必須先擁有足夠的吸收能力（absorptive capacity），才可從 CVC 投資 中達到策略目的。另一方面，第一節提到 CE 的定義是，在一共同願景下，運用
「個體的創業精神」從事創新活動，來為組織創造價值的過程；如果個體的創業 精神太過獨立發展，那麼新創公司將走自己的路，原先預期的策略效益也將大大 減低，所以母公司必須將共同願景清楚地告知企業創投與新創公司，並且確認新 創公司認同這共同願景；如此母公司才真正可以透過企業創投，運用創業家的力 量，為公司創造價值。
（四）小結
1. 現行公司可透過企業創投，以股權投資（equity investment）的方式，來投資 獨立的新創公司（entrepreneurial ventures），並藉此獲得策略上的回饋。
2. 透過共同願景的認同與約束，母公司才真正可以透過企業創投，運用創業家 的力量，為公司創造價值。
3. 由以上分析，可以瞭解投資案的成功關鍵因素，整理如表 2-1。
3. 由以上分析，可以瞭解投資案的成功關鍵因素，整理如表 2-1。