未來研究建議

本研究是從企業創投觀點來探討組織創業精神的管理模式，從以上分析可 知，整個 CE 的管理模式包含三個階段：促成投資案、協助新創公司成長以及回 饋母公司策略價值。本研究探討之六件投資個案，則在對此三階段提供業界實例 的參考，以增加此模式的可行性。但策略價值包含「達成投資目的」以及「活化 母公司組織創業精神」，而母公司的組織創業精神，是在整個循環被強化，組織 內、外的所有創業家願意在母公司的共同願景下從事創新活動，才得以真正被活 化。但由於論文撰寫時間短促，且業界對於所謂的組織創業精神的內涵並不熟 悉，故很難找到合適的案例來佐證整個活化 CE 的過程，建議未來研究可尋找實 證案例來佐證「當整個循環被強化後，進而活化母公司組織創業精神的過程」。

另外，本研究以 IC 設計產業為例，雖然可以使研究結果較為突顯，卻也埋 下了不可預知的缺陷；因為產業特性的關係，本研究之結論在其他產業未必適 合。故對於未來的研究，亦可建議可從其他產業來探討。

參考文獻

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附錄一 個案訪談問題

一、投資案過程與結果

1. 請問此投資案之策略目的為何？

2. 請談談與投資案中各關鍵角色之合作過程（相互關係、退出機制..）

3. 請問運作過程中是否有矛盾或衝突情況？如何解決？

4. 請問對貴公司而言，此投資案是否可算成功？是否達到原先目的？

二、對於新事業成長模式的看法

1. 請問如果有第三公正人來緩和各方意見，過程是否可以更加順暢？

2. 請問貴公司對於新創公司之股權分配，有何看法？

3. 請談談對於協助內部創業家來為公司創造價值的看法。

4. 請談談對於協助外部創業家來為公司創造價值的看法。

三、其他

附錄二 專家訪談問題

附錄三 專家訪談內容整理

以下將三位專家的意見，分點簡述如下：

畢祖明（德源創投資深協理）

1. 要減輕創業團隊的疑慮有很多方式：股權減低、育成顧問等等，最重要的是 拿出具體辦法。而育成顧問可能是由母公司 CEO 或是 CVC 的人或是外人來 執行。

2. 不一定哪一模式較適合哪一種創業團隊來源，或較適合哪一種創投類型來 源，因個案不同而不同。不同公司傾向用不同的模式，老闆有自己的作法；

而成功機率也有所不同；不同創業團隊可能喜歡的模式也不同。

3. 可以增加外部投資人的比例，或是增加技術股來達到股權減低的目的。

4. 企業創投調整自己的角色，視創業團隊需要而定；另一方面，由於企業創投 員工是領 CVC 的薪水，故必須竭盡所能來促成投資案的成功，所以有極大 誘因來思考解決各種矛盾之道；如果創業團隊有任何顧慮，街會努力促使其 疑慮降低。再說，在公司內部的 CVC 計畫人員，是領公司薪水，較無直接 誘因來促使投資案成立，故不會盡力思考解決之道。故可由 CVC 較有彈性 的來思考可能解決之道。

5. 創業團隊有時太過擔心母公司會有什麼企圖，其實母公司一開始一點偷 IP 意願都沒有，所以此時 CVC 必須努力降低其不必要的疑慮。當然，如果疑 慮逐漸累積到一定程度，或是共同願景遭受質疑時，母公司很可能會促使將 新創公司收回。

6. Facilitator 有可能掛在母公司旁邊，在 CVC 有衝突時，由另一種角色來消弭 問題，促成投資案。

7. 為何需要以 CVC 方式來執行？因為以 CVC 較不敏感，較無母公司色彩；

且以 CVC 來處理轉投資案，程序上或是處理矛盾衝突上較為專業。

8. 在母公司財務部門的人，與 CVC 專業能力不同，角色亦不同。

9. 母公司的色彩有利有弊；有時有幫助，較讓人覺得有信用，或是可以得到更 多資源，在資金較不缺乏時，可以提供其他可能策略協助的公司，更可獲得 創業團隊的青睞。有時則較為敏感，尤其是惡名昭彰的母公司。而籌碼較高 的新創公司也較不願意被插旗子。

10. 不能只看母公司需求，仍須看創業團隊的需求。且越強的新創公司，越不需 要其他公司的支持。

11. Killer application 各年代不同，而創造出不同的股王，但目前仍未出現殺手 應用。有限的創新空間。這導致投資的邏輯有變，整合降成本才是這幾年趨 勢。目前台灣沒有所謂談判籌碼高的創業團隊。

12. 產業有 Cycle 在上下，就目前以模式 I 為多

程一麟（美梭科技董事長）

1. 可將育成顧問（Facilitator）與育成中心做比較。

2. Facilitator 很難成功運作，並沒有法律依據，母公司要硬幹還是可以，程一 麟無法信任 facilitator 可以保護創業團隊免受不公平的對待。若是在特殊情 況下，facilitator 是比母公司高層還輩份高的話，可能就有機會。

3. 西方邏輯是法理情，華人邏輯是情理法；如果沒有法律支持，在東方反而較 可能有 facilitator 的存在。但另一方面，西方較可接受較重視公司治理；東 方華人社會卻較重視家族企業，關係，這方面卻使得母公司不願放出權力，

給第三者來協助運作。

4. 創立 CVC 的目的為何？為何需要透過 CVC 來運用創業家的力量？

5. 創業家的需求有哪些？會影響他是否願意加入此投資案！最需要的是風險 係數降低、人才、資源、資金、人脈；最害怕的是母公司的掌握力道過強，

失去自由。若自己創業，最麻煩最大的困難是找到一流人才；很多時候只能 吸引到第二流甚至第三流人才，此時如何運用二流人才在市場上競爭，就成 為挑戰。

6. 購併公司原團隊很容易因為文化不符而求去。對母公司來說，要留的重點是 關鍵人物。

7. 創業團隊會要求有外部投資人，以減低母公司持股與過大的掌控力。

楊明仁（光寶科技財務部資深經理）

1. 大部分是第一種模式，第二種很少見。

2. 對籌碼較大的創業團隊的疑問。因為如果真的談判籌碼大，則自行執行即 可，自己的創業理想也不會有被侵蝕的可能，另一方面資金也不會是問題。

除非創業家有需求，否則也不想被貼標籤。

3. 購併應也算是公司外部創業家，分類標準上有問題。但購併的確較會有文化 衝突問題，因為並不是主動意願加入集團，但是這和當初購併的合約條件談 判有關，例如哪些人幾年內不能離開，否則會影響議價金額或是相關的權利 義務。

4. CVC 應是母公司的一環，一個轉投資平台。最大目的是降低母公司色彩 5. 若要降低母公司掌控力道，股份低些自然就會降低。

6. 談模式 II 時，談到像是母公司投資獨立創投基金 5-10%，一開始就知道他會 朝哪些方向哪些產業投資。

7. CVC 財務性角色較多，像是資金、股權規劃、財務管理。

8. 不會只靠 CVC 為唯一窗口，但 CVC 可擔任整合工作。尤其在具上下游關係 的投資上，更須有母公司相對應的事業部門加入，才能一起協作，增加效率。

如果是原公司無相關部門，才可能以 CVC 為主要窗口。

9. 投資案成功關鍵在於經營團隊。

10. 創業家的企圖心、能力，想持續經營的動力，很重要。

11. 創業家最大需求應該是較缺乏業務拓展的能力，所以願意讓大公司加入。人 才需求問題有，但是並不是主要原因。