第四章 個案探討
第一節 台灣管理顧問業的狀況
國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
40
第四章 個案探討
第一節 台灣管理顧問業的狀況
4.1 -1管理顧問業的源起
管理顧問行業的誕生與興起都在美國，早期由於美國大量投入製造業，這些以製 造為本的公司適逢美國開始進行大規模建設，經濟突飛猛進，鐵路開始遍及全美國的時 期，因應整體發展需要的各種材料各種產品就突然爆增，產生了非常多的問題沒辦法解 決。所有的工廠都有來不及生產的問題，因為那個時代還沒有所謂的專業經理人，有一 些人便開始做動作研究，來指導工人怎麼做快一點。同時，因為工廠缺乏管理也導致很 多人的問題產生，工人不願意做事、老是吵著加薪、沒有預警就曠工，狀況層出不窮。
於是企業主開始從各個專業管道尋求專家協助解決這些問題，透過這些專家就衍生出了 管理顧問公司或會計師事務所。追溯幾個發展史上顯著的時間點為：
1886 年 MIT 教授 Arthur Dehon Little 創設 Arthur D. Little (ADL)顧問公司
1899 年泰勒在伯利恒鋼鐵公司擔任顧問
1905-1911 年泰勒推廣「科學管理」方法
1914 年 Booz Allen Hamilton 首先提出「管理顧問」的概念
1926 年芝加哥大學教授詹姆斯‧麥肯錫成立麥肯錫顧問公司，初期以查帳為主，1935 年為一家陷入困境的百貨批發公司馬歇爾‧費德爾診斷。
綜觀當今全球市場，管理顧問業中較具規模的前十名都是美國的顧問公司，主因 應該就是美國是最先開始有顧問的這個行業。相較於日本德國甚至英國，已經有點規模 的顧問公司，他們大概才50 年左右歷史，明顯有 30 年以上的落差。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
41
4.1-2 台灣顧問服務業之發展
回溯歷史，台灣經濟發展深受一個美國的顧問公司影響而帶動上來，有一家懷特 工程公司(White Engineering Consultant)是美援機構選來幫助台灣的。其時代背景是當國 民政府還在大陸的時候，要開始進行例如水利或是一些大的建設工程，中國並沒有足夠 大的公司承接，所以就去美國找，這公司雖然掛的是工程，但實質上亦是一個很有規劃 能力的顧問公司。雖因對日抗戰及國共戰爭關係，該公司在大陸的工程執行受阻，因為 這個公司跟國民政府已有建立一些互信，二次大戰後，政府遷台，百廢待舉，所以美國 選擇這家懷特公司來幫助台灣，台灣要用美援的每一筆開支都要這家顧問公司批准。
台灣的專家與這顧問公司討論構想，在這個顧問公司的協助規劃下，畫出了台灣早 期的經濟發展藍圖，該顧問公司也要求台灣政府如果要用這個美援就要培養人才，要照 他們的方式去做，他的整個步驟是希望等到他們專案做完，台灣能夠自行運轉。當時規 畫執行的很多事情現在成為台灣經濟發展非常紮實的基礎，比如說該公司觀察到台灣要 養這麼多人，農業一定要趕快振興，深入研究發現台灣耕種稻米方法並不好，也沒有用 肥料。所以下一批美援，就不再給台灣那麼多麵粉，而是給台灣肥料，讓台灣自己努力 去耕種。過一陣子覺得肥料老是由美國供給，台灣永遠也站不起來，就要求台灣自己設 一個肥料廠，這就是台肥接受美援建置第一個硫酸銨肥料廠。在建這個廠的過程，發現 它會產生氯這個毒氣，傳統的解決方法就是再蓋一個工廠，把氯轉成無毒的氯化物，所 以就純粹為了處理那個毒物的氣體，還要蓋工廠。但因該公司顧問團隊有人接觸過此產 業相關的新技術，提出美國已經有更好的方法，這個氯可以再經過一個工廠變成聚氯乙 烯，聚氯乙烯可以來做塑膠，而塑膠是很有前途的產業，所以建議台灣既然要做肥料廠，
乾脆用最新的技術概念，蓋一個新的塑料廠。然後美國顧問公司又說既然這塑料廠是可 以賺錢的生意，所以不希望用美援的錢，要求台灣政府鼓勵民間企業家來建，頂多政府 融資給企業家做初期投資；王永慶就是在這樣的背景下投入台塑事業。在過程中，因為 什麼都不懂所以什麼都要去問顧問，等於是整廠輸出，就養成了王永慶「凡事必問」的
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
42
習慣，他覺得很多know how 只要人家講的，可以省掉多少的精力和金錢，因此他就乾 脆連管理制度也麻煩顧問公司幫忙建立，台塑的大多數制度就在那個階段創設的。
台灣本土的企業管理顧問產業發展歷程，最早可回溯至民國 44 年創始的「財團法 人中國生產力中心」(China Productivity Center, CPC)，由經濟部主導，並獲得美國援助 成立，主要目的在於傳播現代工業新知，推行並落實管理科學，並為企業提供管理及技 術服務，也因為經濟部中國生產力中心的成立，開啟了台灣企業管理顧問產業的濫觴。
而真正民間管理顧問業在台灣市場的雛型應該是回推到民國 60 年代，早期較有名 者如哈佛企管、中華企管，還有一家是從台塑出來的台育。這些公司開始成立的方式多 是找教授合作，企管公司比較擅長規劃課程找顧客，授課則由教授進行；那時代企業管 理專業科班出身者不太多，大部份非商業管理科系的人一升上主管就要惡補，企業就會 送去企管公司上課；培訓類的需求替台灣製造很多顧問公司的機會，後來才跨足出版等 多元發展。台育是值得研究的公司，因為台塑經營的合理化是很多人想要學的，表單的 管理、成本的控制，做到一般公司做不到的，台育當初成立時就是把台塑的管理拿出來，
曾經非常受到歡迎。因此，若說台育對台灣製造業的競爭力有很大的貢獻也不為過。
以顧問公司的專精類別來看，台灣在工廠管理、製造管理、品質管理，這些顧問類 別起步較早。至於專精在品牌行銷這一類的顧問，台灣很早期幾乎沒有人做國際行銷，
做外銷的公司或許有少數的高層人員自己會去推廣國際市場，但以參展這類活動為多；
如果更挑剔的檢視，有些公司其實只是銷售，有時是先幫一家大的外國公司代工，用類 似的東西去參展去賣；真正有應用比較顧客需求、市場調查再導引出產品的規劃顧問，
並不是很多。另外，由於台灣才漸漸歷練過產業發展的20~30 年，缺乏自己培養的國際 行銷人才，所以大部分行銷顧問公司服務的範疇均以台灣本地內銷市場，且規模較小，
以傳播活動之執行為主；少有以行銷國際化為主軸的企業管理顧問公司。這一點，從 2009 年中華民國經濟部貿易局委託中華民國對外貿易發展協會執行品牌台灣發展計畫 第一期時，來為客戶爭取專案經費補助的本土顧問公司寥寥無幾，悅智全球企業管理顧 問公司算是一個特例。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
43
依據「國際管理顧問組織委員會」的定義，管理顧問是「針對企業客戶在經營管理 上，提供管理流程上的獨立建議與協助」，而行政院主計處中華民國行業標準分類的定 義，管理顧問業，凡從事提供企業或其他組織有關管理問題諮詢及輔導之行業均屬之，
如財務決策、行銷策略、人力資源規劃、生產管理等顧問。提供公共關係服務亦歸入本 類。一般而言， 台灣的企業管理顧問公司對客戶的貢獻集聚在幾個項目上：
診斷企業之問題
研究分析市場
建議市場競爭與發展對策
輔導協助策略的落實
教育培訓
根據行政院主計處工商及服務業普查網的訊息顯示，台灣顧問業近半世紀共成長至 4,100 家，與民國 85 年的企業普查資料相比，足足成長了 28％；另一方面，根據民國 90 年的一項德國企業調查，該年度德國企業總共在企業管理顧問花費了 129 億歐元，
支付給約1 萬 5,000 餘家顧問公司、共 7 萬個企業顧問身上，雖然德國整體經濟遲滯不 前，但企管顧問公司營業額卻仍然逆勢成長了5.5％。
企管顧問產業的商機究竟有多麼龐大呢？業者採取保守之估計，2009 年台灣市場 總產值為180 億台幣，大陸市場總產值為 1800 億台幣，合計為 1980 億台幣，接近兩千 億台幣。(如表 4-1)
表4-1 管理顧問業市場分析(2009)
Unit：US$M
Taiwan China U.S.
Business Management Consulting 341 3,593 18,721 General Management Consulting 172 1,815 9,458 Management Information System 68 717 3,733
Sub-Total 581 6,125 31,912
Total Administration Management Consulting
Service(NAICS 541611) 710 7,471 38,925 資料來源：marketresearch.com；2010
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
44
中國生產力中心配合經濟部中小企業處管理顧問服務科技發展計畫，連續2 年為該 產業進行調查，2010 年度調查方式採問卷普查與重點式顧問業者深度訪兩種；問卷調 查部份每年度發放問卷數為2000 份，配合電話追蹤催收問卷，共取得 1173 份有效問卷。
訪談部份則以國內排名前10 大企管顧問公司為主，為均衡受訪者意見採樣，亦透過座 談會與焦點訪談方式，取得中小型管顧業者意見。
根據該調查結果，目前實際執行管理顧問相關業務公司為1703 家，從業人數推估 為2 萬人，但「人年均產值低於 200 萬」，且「10 人以下規模公司數佔整體 78.96%」，
實際上整個管顧產還有更多至未納入政府登記的小型、個體顧問公司，由此可見，台灣 的管顧產業業態偏向小且零散。
為了更進一步瞭解這個現象的成因，該調查透過訪談方式，分別對小（10 人以下）、
中（10-100 人）、大型（200 人以上，目前只有中國生產力中心與中衛發展中心 2 家）
負責人進行調查，結果發現，一家顧問公司的規模取決於其市場佔有能力，大部分小型 顧問公司是先有市場才有人。而且，在缺乏媒合平台的情況下，大部分市場拓展都是靠 個人人脈關係，所以一個公司經營者的市場開拓能力、業務能力、服務領域，幾乎決定
負責人進行調查，結果發現，一家顧問公司的規模取決於其市場佔有能力，大部分小型 顧問公司是先有市場才有人。而且，在缺乏媒合平台的情況下，大部分市場拓展都是靠 個人人脈關係，所以一個公司經營者的市場開拓能力、業務能力、服務領域，幾乎決定