管理顧問服務業國際化策略之研究 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程全球企業家組碩士論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 管理顧問服務業國際化策略之研究. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 指導教授：陳建維研究生：鍾宜靜. 民國一○三年七月. v.

(2) 學. 學. ‧. y. 大. sit. 治. er. 政. engchi. io. n. ). Nat. (. 管理顧問服務業國際化策略之研究. ‧ 國. 立. 全球企業家組碩士論文. v Ch. 國商學院經營管理碩士學程. 立. i n U. al. 政治大. 研究生：鍾宜靜撰.

(3) 國立政治大學商學院經營管理碩士學程全球企業家組碩士論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 管理顧問服務業國際化策略之研究. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 民國一○三年七月. I. v.

(4) 誌. 謝. 此篇論文的完成，首先要感謝指導教授陳建維博士的耐心與悉心指導，從一開始似乎一波三折的論文題材過濾與選擇，研究方向的取捨與確立，研究的方法，理論的整理與引用，及最後論文的發現與結論，陳老師皆適時給予回饋與建議，提供了寶貴的指引及研究的方向，讓我不至於盲目摸索且能有效率的依計畫在預期時間內完成；開放多元性的思維模式與對立挑戰的觀點的反思，也使得學生能在研究主題上，能更融入於研究主體公司經營現狀的改善與堅持。. 政治大 Consulting Corporation）董事長立黃河明博士，不但同意我以該公司做為研究主體對象，本論文得以完成，還要特別謝謝悦智全球顧問股份有限公司（Atelligent Global. ‧ 國. 學. 更不吝於分享諸多該公司的資源、產業訊息與產業動態研究成果，著實受益良多，也讓本論文有更多論述依據。. ‧ sit. y. Nat. 另外也要感謝口試委員:國立台灣大學工商管理學系專任副教授練乃華博士及國立. al. er. io. 政治大學國際經營與貿易學系專任教授郭維裕博士，以豐富的學識與產業經驗，對本論. v. n. 文提供寶貴的經驗與提點，使學生的論文能更臻至完善。還要謝謝政大企研所的學妹鈺. Ch. engchi. i n U. 婷協助校對與排版，也謝謝政大 EMBA 101 級的同窗好友們，晨旭、俊吉、佳樹、賢雅、冠群、文豪、…等等好同學，在某些我猶豫無法下筆的關鍵時刻，撥出時間陪我討論給予意見，且適時的督促與鼓勵。同時，也感謝國立政治大學 EMBA，提供一個開放、多元、相互學習成長的環境，讓我們在踏入社會之後，還得以學習成長。. 最後還要感謝所有師長家人朋友的關心、鼓勵與支持；這二年的進修學習期間，適逢工作變故與身體不適各種狀況，有著大家的陪伴照顧與支持，我方能得以有動力完成這篇論文的研究，感激之情實無法言喻。鍾宜靜，2014 年 6 月於政大 II.

(5) 摘. 要. 在資訊時代引領的知識經濟中，知識密集型服務業已成為產業發展價值鏈中的重要一環，在創新中起著重要作用。. 本研究主題在探討台灣的管理顧問服務公司要走向國際化應有的策略與重點執行方向。採取單一個案研究方法，以折衷理論和資源基礎理論為基礎的研究架構來檢視悦智全球顧問這個個案的狀況，並與顧問產業中國際化程度最深的標竿個案麥肯錫相比較，來進. 治政行台灣管理顧問公司走向國際化策略的探討。大立 ‧ 國. 學. 研究結果發現，台灣管理顧問公司的國際化發展規劃，必須要先著重於：1) 人才資源管理 – 著重領導力，培養未來領袖 2)加速知識管理的能力建置 3)經驗值的累積. io. y. sit. . n. al. er. Nat. . ‧. 與傳承制度 . Ch. engchi. III. i n U. v.

(6) . Abstract Leading the knowledge economy in the information age, knowledge‐intensive service industry has become an important part of the industry value chain, and plays an important role in innovation. This research topic is to explore the gaps and the implementation of a strategy and direction for Taiwan's management consultancy services company when it comes to be . 政治大. internationalizing of its operation. This thesis take single case research method, forming the . 立. research framework based on Eclectic Theory and Resource‐Based View to examine the case . ‧ 國. 學. of Atelligent Global Consulting, and comparing to the benchmark case McKinsey which has the deepest degree of internationalization in the consultancy industry, to discuss the . ‧. internationalization strategy for Taiwanese management consultant firms. . sit. y. Nat. . n. al. er. io. Findings, Taiwan management consultants international development plan must focus on: 1) . i n U. v. human resource management – focuses on leadership, training future leaders 2) accelerate . Ch. engchi. knowledge management capacity‐building 3) experience accumulation and transmission system.. IV.

(7) 目錄第一章緒論 ............................................................ 1 第一節研究背景 ....................................................... 1 第二節研究動機 ....................................................... 2 第三節研究目的 ....................................................... 3 第二章文獻探討 ......................................................... 4 第一節服務業的定義 ................................................... 4 第二節知識密集型服務業 ............................................... 5 第三節企業成長策略 .................................................. 12 第四節企業國際化 .................................................... 13 第五節資源基礎理論 .................................................. 27 第六節知識管理 ...................................................... 29 第三章研究方法 ........................................................ 33. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 第一節研究架構 ...................................................... 33 第二節個案研究方法 .................................................. 35 第三節資料收集法 .................................................... 37 第四節研究流程 ...................................................... 38 第四章個案探討 ........................................................ 40. n. al. er. io. sit. y. Nat. 第一節台灣管理顧問業的狀況 .......................................... 40 第二節標竿典範個案公司 – 麥肯錫 ..................................... 45 第三節研究之個案介紹 – 悅智全球顧問 ................................. 61 第四節個案分析與評估 ................................................ 77 第五章結論與建議 ...................................................... 89. Ch. engchi. i n U. v. 第一節研究結論 ...................................................... 89 第二節建議........................................................... 94 第三節研究限制 ...................................................... 99 第六章參考文獻 ....................................................... 100 附件一. 悅智全球顧問股份有限公司訪談內容逐字稿 ........................ 104. V.

(8) 圖目錄知識管理(KM)的關聯架構圖..................................................................................... 32 研究架構圖 ................................................................................................................. 34 研究流程圖 ................................................................................................................. 39 悅智未來業務發展方向 ............................................................................................. 65 悅智現行的組織結構 ................................................................................................. 65 母國文化差異對麥肯錫及悦智的影響 ..................................................................... 80 悦智進入國際市場的文化交叉比較 ......................................................................... 90 . 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖 2-1 圖 3-1 圖 3-2 圖 4-1 圖 4-2 圖 4-3 圖 5-1. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(9) 表目錄表 2-1 製造創新與知識密集型服務創新的系統特徵對比 ................................................... 9 表 2-2 Contractor & Kundu (1998)之海外市場進入模式之分類 ......................................... 23 表 2-3 Erramilli & Rao (1990)之服務業海外市場進入模式之分類..................................... 23 表 2-4 Pan & Tse (2000) 之進入模式分類 ............................................................................ 24 表 2-5 知識管理的演化歷程 ................................................................................................. 29 表 3-1 個案研究法的定義 ..................................................................................................... 35 表 4-1 管理顧問業市場分析(2009)....................................................................................... 43 表 4-2 麥肯錫之產業諮詢業務分類 ..................................................................................... 52 表 4-3 麥肯錫之職能諮詢業務項目 ..................................................................................... 53 表 4-4 麥肯錫核心能耐與方案 ............................................................................................. 58 表 4-5 麥肯錫與悦智面對產業市場構面之比較分析 ......................................................... 78 表 4-6 麥肯錫與悦智在國家特性構面的比較分析 ............................................................. 79 表 4-7 麥肯錫與悦智在公司資源構面之比較分析 ............................................................. 82 表 4-8 麥肯錫與悦智在國際化策略的比較分析................................................................. 87 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(10) 第一章. 緒論. 第一節研究背景在 21 世紀企業競爭環境中，面對著全球化趨勢之快速變遷，對企業而言，必須不斷尋求營收的增加與成本的降低，但是當母國市場的需求達到飽和、母國資源的取得日益困難時，廠商彼此激烈競爭的情況只會越來越嚴重，因此如何保持其競爭優勢、並做出正確之決策，將是一項重大挑戰。台灣由於內需市場有限，因此國際化通常是企業未. 政治大全球經濟的發展趨勢中，製造業發展歷史久遠，其國際化歷程也較早，因此大部分立. 來想要持續成長的一個方法。. ‧ 國. 學. 國際化議題相關研究均是以製造業為研究對象 (Clark & Rajaratnam, 1999)。不過，二十世紀中開始，服務業也開始積極朝向海外發展，因而許多研究也開始針對服務業國際化. ‧. 進行研究(Ekeledo & Sivakumar, 2004；Javalgi, Griffith & White 2003)。. y. Nat. sit. 近年來，台灣的產業結構也由以往的製造業為主，轉變為以服務業為主，根據經濟. n. al. er. io. 部主計處的調查，2006 年台灣的服務業佔整體 GDP 的比重已突破 70%，可以說是邁入. i n U. v. 了服務業的時代。同時，隨著各類服務業的誕生與競爭，產業衍生出來豐富、多元的經. Ch. engchi. 營模式，已然成為創新轉型的典範，成為台灣商業迅速成長的動力之ㄧ。在技術迅速發展、逐步成熟和競爭日益激烈的今天，企業最寶貴的財富是知識，大多數現代企業都極為重視建立自身核心能力的戰略。尋求外界技術、建立各種技術合作和聯盟成為相當多企業的重要戰略手段，而此戰略手段的實施則需要專業服務公司的幫助。知識密集型服務業已然成為高新技術企業成長不可或缺的支撐體系。在資訊時代引領的知識經濟中，知識型服務業已成為產業發展價值鏈中的重要一環，在創新中起著重要作用。知識型服務公司提供的服務是讓企業客戶能夠充分利用其優勢，集中力量創新、發展其核心能力。. 1.

(11) 本研究的目的為瞭解與探討目前台灣知識密集型產業的概況以及由台灣發展出來的企業管理顧問公司進行國際化發展之可行性。. 第二節研究動機其實早在古代，人類社會就有所謂顧問服務的存在，只是當時人們並不以「顧問」一詞來表示，相反地，而是以導師、算命師、軍師等種種角色稱呼之，而這些角色各以不同的方法為人們的心靈、命運與事業生涯提供指引與開悟。. 治政大愈來愈龐大，企業運作直接對社會與人民生活造成莫大的影響，因此，為企業診脈、解立到了現代的工業社會，企業組織取代農村與家族事業，不但企業愈來愈多，同時也. 決不良病症的企業管理顧問師們，就顯得日益重要！根據一份職業調查顯示，未來的十. ‧ 國. 學. 大熱門行業之中，其中一項最具潛力熱門的行業就是企業管理顧問產業，當企業想在激. ‧. 烈的產業環境中突破重圍，並以裁員精簡人事成本的時候，公司內部組織反而對於企業. sit. y. Nat. 管理顧問公司的倚重與需求度上也愈來愈高。. al. er. io. 企業管理顧問簡單說就是企業的導師與醫師，尤其身處國際經濟與政治環境變化莫. v. n. 測的今日，台灣企業的發展也必須隨著時代變遷不斷努力學習、積極成長，故台灣企業. Ch. engchi. i n U. 勢必會面臨升級、轉型、電腦化、國際化的需求，而且都必須仰賴企業管理顧問師的協助與輔導，以導入更嶄新的技術、管理觀念、流程制度，甚至對於資訊的蒐集、人力資源的開發，也都有賴於管理顧問服務的協助。因此不管企業是循序漸進的改善，或是大幅度快速的企業組織改變，都讓企業管理顧問的角色愈來愈重要。綜合言之，當外在環境愈來愈複雜，企業無法自行應付；或企業為求了解營運實況，需獨立第三人對企業進行診斷評估；或企業自覺經營出現問題，卻無法解決；或企業缺乏適當制度、流程與人才來健全營運，這些都是企業亟需聘用企業管理顧問協助研究改善的原因。. 2.

(12) 在現代的商業發展中，管理顧問服務業是建立蓬勃創新機制的重要一環，對此領域的研究與發展，可以增進我國經濟體系中知識創新、流通的效率和有效性，繼而長期提高我國的產業科技和經濟的競爭力。此外，在整理相關的進入模式研究的文獻後，發現大多數的研究都是針對製造業或高科技產業的國際化做探討，較少是針對服務業，而針對管理顧問業所做的研究又更少；而此時正值台灣服務業向外擴張與國際化的重要時點，哪些因素是在台灣管理顧問公司進入海外市場應該要注意與考量的呢？該以什麼樣的國際化策略進軍進入外國？要如何才能在這個競爭激烈的國際市場中脫穎而出？這一連串的疑問引發了本研究之動機。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 第三節研究目的. y. Nat. 1. 台灣企業管理顧問產業面臨的主要挑戰為何？. ‧. 本研究對於企業管理顧問服務業國際化，有以下三個主要的討論方向與目標：. 這樣的差異對於其走向國際化將有何利弊得失？. al. v i n 台灣的顧問公司如果要拓展國際市場，可以考慮的海外拓展路徑及其必要條件為 Ch engchi U n. 3.. er. io. sit. 2. 台灣的企管顧問服務產業營運模式與跨國性的大型指標型顧問公司有何差異？. 何？. 3.

(13) 第二章. 文獻探討. 第一節服務業的定義傳統認知中，製造業通常是指將原料經物理變化或化學變化處理後成為新的產品；不論其生產過程是動力機械製造，還是手工製做；也不論產品是批發銷售，還是零售，均視為製造。每一個經濟體對於製造業的規範不同，連帶的被劃分在所謂製造業的產業領域也有. 政治大發經營、零售。製造業直接體現了一個國家的生產力水平，是區別發展中國家和發達國立所差異。大致上，製造業包括：產品製造、設計、原料採購、倉儲運輸、訂單處理、批. ‧ 國. 學. 家的重要因素。製造業在已開發國家（developed countries）的國民經濟中佔有重要份額。服務業的概念最早源於西方“第三產業＂這個概念，西方不少經濟學家都從不同的. ‧. 角度對第三產業進行過分析，在不同程度上揭示過第三產業的經濟範疇及發展規律。. y. Nat. sit. 1935 年，英國經濟學家、紐西蘭奧塔哥大學教授埃倫·費希爾在其所著的《安全與進步. n. al. er. io. 的衝突》一書中，最先提出了“第三產業＂概念，並用於國民經濟產業結構的劃分，從. i n U. v. 而形成三次產業的分類法。按照費希爾的觀點，“第三產業＂泛指旅游、娛樂、文化、. Ch. engchi. 藝術、教育、科學和政府活動等以提供非物質性產品為主的部門。 1957 年，克拉克豐富了費希爾第三產業概念的內涵，把國民經濟結構明確地分為三大部門，即：第一大部門以農業為主，包括畜牧業等；第二大部門包括製造業、採礦業等；第三大部門是服務業，包括建築業、運輸業、通訊業、商業、金融業、專業性服務和個人生活服務、政府行政、律師事務和服務軍隊等 (劉重，2005)。因此，有人亦將服務業稱之為第三產業，指不生產物質產品、主要透過行為或形式提供生產力並獲得報酬的行業。美國行銷協會（AMA）將服務定義為「用以直接銷售或配合貨品銷售所提供的各種活動、利益與滿足」。服務可包含： 1. 與其他財貨無關而可以單獨銷售之無形活動，如法律諮詢服務； 4.

(14) 2. 伴隨有形的財貨所提供之無形活動，如運輸服務； 3. 與產品或貨品配合購買之服務，如設備維修。除此之外，Kotler(1999)則將服務更明確的定義為「服務係指一個組織提供另一群體的任何活動或利益，他基本上是無形的且無法產生事物的所有權。服務的生產可能與某一項實體產品有關，可能也無關。」提供服務與製造商品一樣，必須先投入資源，經過活動或勞動過程的加工，在加工過程結束後，產生一種具有使用價值的產品，只不過服務所產生的產品是無形的，成為服務性產品。服務業的主要產品為服務，與傳統生產製造業之實體產品不同處，在於下. 政治大. 列四大特性：無形性、易逝性、異質性、不可分割性（劉麗文、楊軍，2009）。. 立. ‧ 國. 學. 服務業目前於發達國家的產業比重約佔 70%以上；於部分開發中國家比重大約 55-65%。屬於服務業的行業主要有：貿易、飯店餐飲、大眾客運、倉儲物流、會議展. ‧. 覽、金融保險、房地產仲介、商務顧問、公共服務、民防、個人化服務、社區服務、社. y. sit. io. n. al. er. 產業。. Nat. 會工作及電信通訊產業等。其中的電信通訊產業亦因發展商機甚鉅，有時另歸類為第四. v. 根據行政院主計處公佈之資訊，台灣自民國 76 年起服務業占 GDP 比重首度超過工. Ch. engchi. i n U. 業占 GDP 比重，至民國 90 年服務業的比重已佔 GDP 比重的 67%（Taiwan Statistical Data Book，2001），這正呼應了二十一世紀世界經濟型態，即由工商業時代進入以服務業為主的經濟型態之趨勢。. 第二節知識密集型服務業 (Knowledge-intensive Business Service，KIBS). 5.

(15) 2.2-1 知識密集型服務業定義依據美國商務部的定義，知識密集型服務業，是指企業在提供服務時融入大量科學、工程、技術等專業性知識的服務。Miles 等(1995)認為，知識密集型服務業是一些專門提供經濟行為服務的組織，這些服務旨在知識的創造、積累或擴散。在這個定義上， DenHertog(2000)提出了一個更廣泛的關於 KIBS 的定義：那些主要依賴專業知識(例如與某些專門領域相關的知識或技能)來提供知識型的中間產品和服務的組織。 Muller(2001)則更直接地認為，知識密集型服務業可以廣泛地理解為顧問諮詢公司，或者更一般地將 KIBS 可以描述為那些主要為其他組織發展提供高智力、高附加值服務的組織。(魏江、沈璞，2006). 立. 政治大. 儘管學術界目前關於知識密集型服務業的看法似乎並沒有達成統一，不過從上述幾. ‧ 國. 學. 個被廣泛引用的定義大致可總括為，知識密集型服務業是指那些以知識活動(知識創造、. ‧. 轉移和共用等)為基礎的，提供專業諮詢或服務的組織。這一概念恰恰反映出知識密集. io. sit. y. Nat. 型服務業出現的時代大背景和角色定位。. n. al. er. 2.2-2 知識密集型服務業的特徵. Ch. engchi. i n U. v. 知識密集型服務業之所以在現代商業中引起廣泛關注，是因為這個新興行業具備一些特別顯著的特徵，比如管理顧問服務業向其客戶提供的服務是知識密集型的，而不是其他的一般服務；知識密集型服務業服務過程提供一種諮詢功能或者是一種問題解決型的功能；知識密集型服務業的服務強調與客戶之間通過高度互動來實現。更重要的是，此類知識密集型服務業具有高度的創新功能，比如知識密集型服務業在為客戶提供服務的同時，自身必須不斷創新、吸收新知識、學習新技術，創造出適合技術和生產發展新要求的知識應用模式，而且作為客戶的創新合作者，知識密集型服務業在創新過程中扮演著推動者、傳播者和發起者的多重角色，影響著客戶的創新能力，即魏江等(2006)認為的知識密集型服務業的“四高”特徵(高知識、高技術、高互動以及高創新特徵)。知識. 6.

(16) 密集型服務業的這些特徵，也正是促使知識密集型服務業成為西方主要發達國家和地區產業結構調整關注的重點方向的戰略出發點。. 2.2-3 知識密集型服務業的類型因為對知識密集型服務業內涵的認識有不同的認知，導致對知識密集型服務業的分類也出現許多種。美國商務部將知識密集型服務業界定為提供信息服務、財務諮詢、研發與技術服務、網路服務、環境保護、生物科技、節能技術、運輸倉儲、傳媒、進出口貿易、通信、國. 政治大. 際化服務等組織。經濟合作暨發展組織(OECD) 則是將知識密集型服務業分為：運輸倉. 立. 儲及通訊類、金融保險不動產類、工商服務類、社會及個人服務類等。Miles 等(1995). ‧ 國. 學. 則將知識密集型服務業劃分為兩大類，P-KIBS(傳統專業服務組織)和 T-KIBS(基於新技術的 KIBS 組織)。Sundbo (2002)則把知識密集型服務業直接分為技術型和非技術型兩類。. ‧. Lee(2003)根據 KIBS 來源將其劃分為企業知識密集型服務業和公共知識密集型服務業. er. io. sit. y. Nat. (劉幫成，2009)。. 通過目前學術界關於知識密集型服務業的分類可以看出，每個分類指標體系都是圍. al. n. v i n 繞著特定的面向(比如技術面向、知識面向、互動面向等)來進行的，那一種分類指標體 Ch engchi U. 系更有效，關鍵是看這種分類指標體系應用於何種的場合和目的。. 2.2-4 知識密集型服務業的影響縱觀各國知識密集型服務業發展概況，大約可歸納出下列對產業或經濟的影響： 1. 知識密集型服務業在創新中的影響。在知識經濟中，知識型服務業已成為產業發展價值鏈中的重要部分，在創新中起著重要作用。技術創新、資金投入和商業管理的適當結合是創新成功的關鍵，而此結合需要多種服務的參與，特別是融資和經營管理等知識型服務的參與。. 7.

(17) 2. 戰略謀劃和創新功能。在技術迅速發展、逐步成熟和競爭日益激烈的今天，企業最寶貴的財富是知識，最強大的實力是創新能力。企業新技術能力就是運用知識取得競爭優勢的能力，因此大多數現代企業都極為重視建立自身核心能力的戰略。知識型服務公司提供的服務是讓製造業企業能夠充分利用其優勢，集中力量創新、發展其核心能力。此外，在科技日新月異和市場需求瞬息萬變的當今，任何企業都不只是依靠自身的研究開發力量來創新，而是更加注意利用外界的知識與技術來開發適於市場發展的產品和工藝。尋求外界技術、建立各種技術合作和聯盟成為相當多企業的重要戰略手段，而此戰略手段的實施則需要專業服務公司的幫助。. 治政大知識密集型服務業往往還是促使地區吸引外資，推動企業開展國際貿易的重要推立知識密集型服務業已成為高新技術企業成長不可或缺的支撐體系。. 3.. 動力之一。隨著經濟全球化，國際貿易、直接投資以及研發合作的劇增，知識型. ‧ 國. 學. 服務企業可以為跨國公司提供各種有關地區經濟環境、市場前景、政策法規、人. io. sit. y. Nat. 出積極貢獻。. ‧. 文環境等方面的服務，從而為創造吸引投資的環境以及投資方投資策略的制定做. n. al. er. 2.2-5 知識密集型服務創新的特徵. Ch. engchi. i n U. v. 彙整各文獻研究，發現知識密集型服務業的創新特徵可以分析如下：(魏江、沈璞， 2006) 1. 知識產權：知識密集型服務業創新的知識產權保護體系至今還不完善，知識服務被模仿的程度和可能性高，對創新模仿缺乏評審機制、約束機制和懲罰機制。目前對知識服務創新的保護主要通過版權制度來實現，但該制度實際對創新行為的影響還比較弱。 2. 技術方向：知識密集型服務業基本屬於市場拉動型創新，大多數情況下，顧客與服務提供者共同參與創新。服務技術的提出往往也受客戶主導。. 8.

(18) 3. 創新產生與供給：知識密集型服務創新點子或需求往往由顧客提出，顧客是重要的創新思想源泉。創新供給具有明顯的個性化特徵。 4. 生產力發展程度的影響：知識密集型服務可以分為傳統型知識密集服務(如法律諮詢、會計審計、工程設計等)和技術型知識密集服務(如 IT 服務、電子商務等)(Miles 等，1995)。前者較少受生產力發展狀況的制約，而後者直接與信息技術、通信技術等發生關聯，其創新將受到生產力發展水平的顯著影響。 5. 創新周期：由於一般的知識服務創新都要關聯到整個社會系統(如金融服務的創新)，周期比較長，但對於技術服務為主的創新(如電腦服務)，則周期較短。這種. 治政大創新產品特徵：既有傳統服務的特徵，如不可觸摸性、不可儲存性；也有專門特立服務的創新周期與製造業相類似。. 6.. 徵，如服務與消費的可分離性、產品非標準化等。. ‧ 國. 學. 7. 國際化特徵：知識服務國際化的第一步往往是在國外設立分支機構，然後通過服. ‧. 務產品的系統化、標準化，實現服務產品出口。. y. Nat. 8. 服務的區域範圍：由於服務創新要與不同的顧客合作完成，知識密集型服務創新. er. io. sit. 開始時會限制在某一特定區域內；但隨後，服務創新會擴展到整個國家或全球的範圍，但真正要實現全球範圍的服務創新，其難度要大於製造創新。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 為方便討論知識密集型服務業的創新範式，表 2-1 把知識密集型服務創新與製造業創新的特徵作比較，簡單描繪了這兩者在系統特徵上的差異及發展趨勢。表 2-1 製造創新與知識密集型服務創新的系統特徵對比系統特徵. 製造創新. 知識密集型服務創新. 各特徵的發展趨勢. 知識產權. 技術方向. 知識產權體系較完善，. 知識產權體系不完善，版權. 專利權制度已有很強影. 制度對創新產生較弱影響. 響. 趨勢：共同趨強. 技術推動型和市場拉動. 市場拉動型創新；消費者/. 從歷史和未來. 型相結合的創新；技術. 顧客主導. 看，技術主導力. 9.

(19) 自身主導. 度趨弱. 創新產生. 主要源於內部，結合外. 主要來源於外部，顧客是重製造和服務趨同. 和供給. 部需要. 要創新源. 生產力. 高度影響. 傳統知識型服務受生產力. 潛在性的下降. 影響低；而技術型知識服務受生產力影響顯著創新周期產品特徵. 基本型創新周期較長為. 電腦服務創新周期較短周. 主. 期趨短. 有形且易儲存. 不可觸摸，難於儲存；服務兩者形態趨於融與消費的可分離性、服務產合；邊界趨於模品非標準化. 國際化. 立. 資國家→全球. 地區→國家→全球. 實現產品/服務國際化空間重要性下. 學. ‧ 國. 服務範圍. 治政先直接投資，後產品出口大. 先產品出口，後直接投. 糊. 降；服務與國際化匹配. ‧. 資料來源：魏江，沈璞。知識密集型服務業創新範式初探。科研管理，2006. y. Nat. io. sit. 正是兩者在系統特徵上的差異和不同的發展趨勢，以及目前新興服務業中出現的創. n. al. er. 新活動和過程的新形式，就使得我們完全有必要構築一個概念性的框架來描繪知識密集. i n U. v. 型服務業創新範式的一些基本特徵，從而為知識密集型服務創新行為提供理論指導。. Ch. engchi. 2.2-6 知識密集型服務業的範圍國外知識密集型服務業範圍劃分主要依據不同國家對服務業的統計方式和研究者的研究內容，由於各個國家統計方式和研究目的的差別，對知識密集型服務業範圍劃分也是多種多樣。 Windrum 認為知識密集型服務業主要由下述行業構成：會計和記帳，建築設計、勘查和其他建築服務，銀行，IT 技術服務，設計，環保服務，設備管理，保險，高級人. 10.

(20) 才招聘機構，律師，管理諮詢，市場研究，行銷和廣告，新聞媒體，R&D 諮詢，房地產，通信，工程技術服務和培訓。 OECD 對知識密集型服務業範圍的劃分包括：IT 服務、軟體服務、工程服務、資料庫、管理諮詢、R&D 服務、廣告、工業設計、醫療保健、廣播影視和文化。 Kong-Rae Lee 對知識密集型服務業範圍的劃分包括：軟體、電信、廣播影視、財務保險、R&D 服務、法律、行銷廣告、工程設計、技術仲介、教育、醫療保健和藝術。中國的國家統計局 2003 年 11 月開始改革服務業的統計方式，改革主要內容就是增. 治政大建立起經常性的統計調查制度，特別是民營企業和私人經營單位從事的物業管理、電腦立. 加了對知識密集型服務業的統計。在中國由於許多服務行業的企業和私人經營單位沒有. 服務、租賃服務、信息諮詢、會計師服務、律師服務等新興服務行業，其經常性資料來. ‧ 國. 學. 源基本上處於空白狀態。(劉順忠，2005). ‧. 2.2-7 知識密集型服務業發展機制. sit. y. Nat. al. er. io. 知識密集型服務業的發展既是隨著製造業的訊息密集化和知識密集化，製造業更關. v. n. 注其核心競爭力，將非核心功能外部化的結果，也是知識取代物質成為生產過程關鍵要. Ch. engchi. i n U. 素的知識經濟時代的到來，需要經濟系統快速進行知識生產、交換和分配的結果。創新系統的聚集效應為知識密集型服務業發展提供廣闊的用戶資源和公共支撐環境，同時由於創新系統集聚所產生的規模經濟和範圍經濟也促使服務更加專業化，推動了以知識為主要投入和產出要素的知識密集型服務業的迅速增長。在創新系統中，知識密集型服務業同其用戶相互作用過程中產生的需求拉動和供給推動，推動知識密集型服務業的迅速發展，也促進了新知識的產生。由於企業現在越來越專注其核心競爭力的培育，為了控制企業運營成本和能應對外部技術、市場和法律環境的變化，他們越來越多地尋求外部專業服務，這就為知識密集型服務業的發展提供了廣闊的市場空間。 11.

(21) 知識密集型服務業提供者也依靠其專業化的服務，刺激了企業對知識密集型服務業的需求。知識密集型服務業提供了越來越專業化和高質量的服務，這些服務主要是遠遠超出企業經營外部化的需求。透過知識密集型服務業提供的服務，企業用戶可以學到以前無法獲得的專業技術知識和企業組織管理知識。知識密集型服務業改變了企業的經營管理方式，促進了知識和經驗的傳播，提高了企業技術創新能力。在知識密集型服務業與其服務之客戶相互作用過程中，不但促進了創新系統中的知識流動，這種相互作用的本身也是知識產生的重要源泉之一。以 ERP 項目實施為例， ERP 項目供應商在為企業實施 ERP 項目過程中，將新的管理觀念滲透到用戶企業中，. 政治大動了企業的工藝創新。在這種知識密集型服務業供應商和用戶相互作用的過程中，形成立. 促進了企業管理創新。同時 ERP 同生產過程自動化結合，改變了企業的生產工藝，推. ‧ 國. 學. 有關管理和生產工藝的新知識，這些知識又會在下一次知識密集型服務業服務過程中，流動到其它企業之中。. ‧ y. sit. io. er. Nat. 第三節企業成長策略. 有 4 種基本的成長策略，選擇的正確與否是企業成敗的關鍵。這 4 種成長策略是：. n. al. 1. 在既有市場中成長. Ch. engchi. i n U. v. 在既有市場中成長就是僅僅在企業原來所處的市場範圍內爭取更多的客戶。例如，如果你在台灣經營企業管理顧問公司，你會在轉換陣地之前爭取售出更多的服務給不同的客戶。這就是所謂的市場滲透策略，是典型的創業模式。你也可以利用許多不同的策略促成企業的區域性成長，例如授權其他公司銷售你的產品或讓其他地區的服務公司加盟。除此之外，你還可以挖掘既有的市場，研製出新產品或提供新的服務項目，銷售給既有的客戶。事實上，向既有客戶增加銷售量比爭取新客戶成本效益要高得多。. 2. 在業界內成長 12.

(22) 在業界內成長則要求你超越原有的客戶基礎，往縱向整合或橫向擴展的方向發展。在縱向合併的策略中，你可以兼併某個供應商，而變成自給自足的狀況。這項整合不但可以提供產品與服務給自家公司，還可以對外供應。另外一種方式則是以橫向擴展的方式控制產品的配銷。你可以通過零售店、郵遞商品目錄、業務員銷售或網路銷售，甚至併購你的經銷商進行直接銷售。另一個在業界內成長的方法是吞併你的對手或相關企業，以便拓展新市場。例如，如果你擁有一間餐館，你可以購買一間承辦酒席的公司，那樣你就能夠為需要開辦酒席的公司客戶及團體提供服務了。. 3. 在業界外成長. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 這種策略則牽涉到對企業核心競爭力以外的產品或業務進行投資或併購，通常是在找不到其他方法的時候才啟用，不過有時也有例外。假如你發現你和員工需要經常出差. ‧. 與客戶及戰略合作伙伴會面，或許你會考慮購買一家旅遊公司，這樣既可以省錢，又能. y. sit. n. al. er. io. 備多餘的生產能力。. Nat. 夠更好地滿足需要。這種情況很常見，有些人買下的業務，還可以充分利用原有生產設. 4. 全球性成長. Ch. engchi. i n U. v. 全球性成長是跳出飽和市場的一種方式。放眼全球市場，你或許可以找到新客戶，以及產品應用的新方式，這樣一來，連本地的產品銷售量都有可能提升。. 第四節企業國際化 2.4-1 國際化定義國際化最早的定義是由 Vernon (1966)所提出，藉由產品生命週期理論觀點，認為國際化是企業為了替不同層次的技術找尋最合適的製造地點，進行國際化或是國際貿易， 13.

(23) 所以企業會隨著產品週期的演變而逐漸增加其國際化程度。Hitt 等人 (Hitt, Hoskisson & Kim, 1997) 指出國際化是一種國際多角化策略，是廠商跨越區域與國際疆界，進入不同地理區域或海外市場之擴張，無論是銷售、製造或研究發展活動，都可稱為國際化。 Welch & Loustarinen (1988)以動態角度來說明國際化觀念，認為國際化是指企業營運活動由台灣發展至國際的一種由內向外移動的現象。而國際化活動應涵蓋企業的內部與外部活動。內部活動指企業為因應國際化活動所進行之企業內部的調整，如人事、組織結構及財務等方面。外部活動則指外國市場的進入模式選擇及國際化作業方式。中小企業白皮書(2004)，指出所謂國際化，廣義是指「企業產品或活動延伸至外國. 政治大. 市場」，因此無論出口、授權、委託代理或加工等活動均屬之，未必需要進行海外直接. 立. 投資(Foreign Direct Investment)。. ‧ 國. 學. 綜合上述定義，本研究將定義國際化是一種企業成長策略，廠商跨越區域與國際疆界，進入不同地理區域或海外市場之擴張，無論是銷售、製造或研究發展活動，都可稱. n. al. er. io. sit. y. Nat. 2.4-2 國際化動機. ‧. 為國際化。. 一、國際化動機類型. Ch. engchi. i n U. v. Dunning(1993)將國際化動機分為：尋求市場(market seeking)：著眼於當地市場的大小或成長潛力，企業至當地從事經營活動，提供產品或服務，提高當地市場的佔有率；追隨客戶(follow the customer)：當客戶進行國際化時，企業必須隨著客戶至當地投資，以繼續提供產品或服務給客戶；寡占互動(oligopoly interaction)：指在寡占產業中，競爭者進入某個市場後，企業為避免競爭者在當地市場取得先機形成寡占，進而隨之進入該市場；資源尋找(resource seeking)：資源可分為兩種，第一種是實質性的資源，如勞力、原物料等；第二種是策略性資源，如經營管理、know-how 等。趙義隆等人(1998)則整. 14.

(24) 理過去文獻認為國際化動機可分為資源導向、市場導向、效率導向與戰略導向四種類型。 Punnett & Ricks(1992)將企業進入海外市場的動機或理由歸納為被動回應(Reactive) 的動機與主動利用(Proactive)的動機。被動回應的動機是屬於企業因所不能控制的外在環境因素，而對環境所發生的事件有所回應，此類動機有貿易障礙、國際客戶的壓力、國際的競爭、母國政府所實施的管制或限制以及機會因素；主動的動機則包含了取得新的資源、降低成本、投資的誘因、拓展市場、利用廠商特有優勢、租稅因素、規模經濟、協力效果、取得權力與聲望以及保護母國市場等。二、服務業國際化動機. 立. 政治大. Erramilli & Rao (1990) 則進一步將服務業進入國際市場之動機分為兩類，分別為追. ‧ 國. 學. 隨現有顧客(Client Following，CF)及開拓海外市場(Market Seeking，MS)兩種。麥嘉容. ‧. (2002)以赴大陸投資的台灣零售商為研究對象，透過訪談方式將國際市場進入動機分為三類：全球化動機：將全球市場視為企業營運的市場，擁有該動機的企業通常資本雄厚、. y. Nat. io. sit. 內部資源豐富，多為本業的領導者或自我資源豐富的企業為主；市場佔有動機：零售商. n. al. er. 看好大陸市場的潛力，這是零售商進入大陸市場的主要動機；獲利動機：此種動機純粹以到大陸市場賺取利潤為主。. Ch. engchi. i n U. v. 2.4-3 國際目標市場的選擇一、目標市場選擇的步驟選擇國際目標市場實際上是在競爭中選擇在什麼地帶向競爭對手發起進攻的問題。在全世界諸多國家中，國與國之間的市場存在巨大差異，使得選擇進入某一國際市場的決策要比選擇國內市場複雜得多，科學化的國際目標市場選擇應按一定的程序來進行。目標市場選擇程序一般包括以下幾個步驟。. 15.

(25) 1. 對國外市場進行初步篩選選擇進入國，首先應分析各個可能的進入國之間有何差異，分析各國在政治、經濟、文化等宏觀環境上的優劣，選擇較少政治風險、較少文化障礙、較好經濟政策的國家為備選進入國。然後，再對各備選進入國的具體市場特點進行分析排序，最終確定進入國。初步篩選的目的是確認選取那些國家的市場，篩選工作應從總體性國家區隔市場開始，應注意這兩方面問題。 (1). 應慎重對待市場容量大的國家或地區市場，以避免遺漏那些能為企業產品提供良好前景的國家。. 政治大. 一般來講，大企業非常重視銷售量大的區隔市場，常忽視進入銷售量小的. 立. 細分市場；而小企業則不願進入規模較大的區隔市場，因為那需要太多的資源. ‧ 國. 學. 投入。市場容量的大小對企業順利開展國際市場行銷活動有著重要影響，一旦. ‧. 對一個有著較好需求前景的國家或地區做出了錯誤決策，就等於失去了一個有著很好市場支持能力的國際行銷領域。. sit. y. Nat. 初步篩選的工作範圍雖然要廣，但應避免在發展前景不佳的國家上花費大量. io. er. (2). al. 時間，以儘可能減少評估的資源消耗和篩選成本。. n. v i n Ch 企業可從第二手資料和現存的統計資料入手，通過一些必要的調查研究， engchi U. 快速刪除一些劣等的國家市場，縮小選擇範圍。經過迅速、經濟、有效的初步篩選以後形成的相對集中的細分國家，有助於對市場潛力進行精確分析。. 2. 評估產品的市場潛力經過初步篩選後的國家或地區的市場數目已較少，對這些國家或地區市場，企業要進一步對其市場潛力做出較深入的評估，即要對某產品在該國和該地區較長時期內的最大銷售量做出判斷。在評估產品的市場潛力時，要從兩方面著手考慮，一方面要考察現實市場，即現有市場的實際規模；另一方面要對市場銷量的年增長率做出預測，因為這. 16.

(26) 兩方面內容的發展是不一致的，兩種因素可以有多種組合，不同形式的組合將影響某產品的總體銷售量。市場潛力和銷售潛力的分析應與企業產品特點掛鉤，一方面要尋找有助於發揮企業現存產品優勢的目標市場，另一方面又要注意從市場機會的分析中發現企業產品的缺陷，為改進產品，設計出針對特定目標市場的特殊產品做準備。市場銷售量的預測應考慮現有市場的絕對容量和年市場銷售量的增長率。在很多情況下這兩方面內容的發展是不一致的，它有多種可能：有的目標市場年銷售增長率高，市場容量也大，有的則是年銷售增長率高，但市場容量並不大，有的是年銷售增長率低，市場容量大，有的則是兩者都. 政治大. 低。. 立. 3．評估企業的進入能力. ‧ 國. 學. 經過上面兩個步驟的分析，企業已大大縮小了可做為目標市場選擇的國家和地區的. ‧. 範圍，接下來企業要對有可能成為目標市場的國家和地區，結合企業自身的市場進入能. y. sit. n. al. er. 企業擁有的產品情況. io. (1). Nat. 力進行再評估，可圍繞以下幾方面來考慮。. i n U. v. 市場競爭的主要表現之一是產品競爭，如果企業擁有了某種適銷對路的優. Ch. engchi. 良產品，也就擁有了進入某一國家或地區市場的基本條件。這就要求企業所研製、開發、生產和推銷的產品要與所選擇的目標市場國家的發展階段相一致，從而保證該產品在該國市場的銷售潛力，保證企業的盈利能力。 (2). 企業具備的競爭實力企業要在目標市場上獲得成功，就必須擁有與競爭對手相抗衡的實力。這除了產品因素外，還包括行銷組合的其他因素，如價格、行銷通路和促銷能力等；甚或企業本身的”來源國形象”效應都要被考慮。國際市場行銷活動是企業總體競爭實力的相互較量。. 17.

(27) (3). 企業相應的財力資源相對充裕的資金供應是企業開展國際行銷活動的保證。資金運用範圍包括將產品從本國運至國際市場的運輸費及其他開支、延期付款的風險、保險費用和新的投資追加等，但在不同國家開展行銷活動時，所需要的財力支持的力度是不同的，資金應用範圍也有差異。. (4). 企業特有的生產能力當企業在選擇目標市場時，需考慮自身是否具有目標市場所需產品的生產能力；所生產的產品是否符合國際目標市場所要求的技術標準；對不同目標市. 政治大. 場國家的生產活動能否給予有效的協調等，對這些問題都要審慎評估。. 立. 企業可選擇的銷售管道. 學. ‧ 國. (5). 在影響企業的國際市場行銷活動各因素中，各國不同的銷售模式的作用是. ‧. 顯著的。美國、日本及一些發展中國家的通路結構都表現出很大的差異。而企業能否用好這些國家的行銷通路，也是企業在選擇目標市場時所必須顧及的一. y. Nat. er. io. sit. 個重要方面。. al. n. 通過以上幾個方面的綜合分析與評估，企業可進行目標市場的選擇與淘汰，最終確. i n C 定一個或若干個目標市場國家來開展其國際行銷活動。 hengchi U. v. 二、選擇國際目標市場的策略在對不同子市場進行評估後，公司必須決定進入那些市場和為多少子市場服務。一般有 5 種選擇策略。. 1. 選擇單一子市場選擇一個子市場，提供一種非常有特色的產品和服務。很多中小型企業選擇這種策略，可以避免激烈的競爭，同時可以聚焦在很小的範圍或市場上專注經營，以形成競爭優勢。公司通過專注單一市場，能夠深入瞭解子市場的需要，並樹立特別的聲譽，進而 18.

(28) 在子市場建立鞏固的市場地位。另外，公司通過生產、銷售和促銷的專業化分工，可以使生產成本降低。不過，選擇一個單一子市場的風險較大，因為單一子市場可能出現不景氣的情況。在 20 世紀 50 年代，Sony 最初的產品磁帶錄音機曾經在日本的九州地區非常暢銷。該地區煤炭業的蓬勃發展使得當地的經濟異常景氣，人們都很富有。然而 Sony 的產品突然又因煤礦的紛紛破產、整個地區經濟情況惡化而滯銷了。當時作為一個剛起步的小公司，幾乎完全依賴於該地區，那裡銷售的突然下滑使公司一片大亂，後來終於通過提高其他地區的銷售渡過了這個難關。. 2. 有選擇的專門化. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 選擇幾個子市場，提供不同的產品和服務。各個子市場之間聯繫很少或沒有任何聯繫，然而每個子市場都可能盈利。選擇多個子市場可以分散公司的風險，即使在某個子. ‧. 市場失敗了，公司仍可在其他子市場獲取利潤。放棄一些市場，著重一些市場，以便向. sit. y. Nat. 主要的目標市場提供有特色的產品和服務，能夠避免正面衝突和惡性競爭。對於大型集. n. al. er. io. 團企業來說，則可分成若干相對獨立的事業體，分別服務不同的客戶群。. 3. 產品專門化. Ch. engchi. i n U. v. 公司集中生產一種產品，向幾個子市場提供這種產品。例如，公司向各類顧客銷售傳統相機，而不去提供其他產品。公司通過這種戰略，在某個產品類別樹立起很高的聲譽。但如果傳統相機被數位相機代替，那麼公司就會發生危機。. 4. 市場專門化選擇一個子市場，提供這個子市場的顧客類型所需要的各種產品。例如，公司可以為大學實驗室提供一系列產品，包括顯微鏡、化學燒瓶及試管等。公司專門為這種顧客. 19.

(29) 類型服務而獲得良好聲譽，併成為這類顧客所需各種新產品的代理商。但如果各個大學實驗室突然經費預算削減，就會產生危機。. 5. 完全市場覆蓋很多時候，公司會想用各種產品滿足各種子市場的需求，但只有大公司才能採取完全市場覆蓋戰略，例如像通用汽車公司(汽車市場)、微軟公司(電腦操作系統市場)。大公司可用兩種方法達到覆蓋整個市場的目的，即無差異市場行銷和差異市場行銷。 (1) 無差異市場行銷. 政治大. 公司不考慮市場的區隔，僅推出一種產品來追求整個市場，它致力於顧客. 立. 需求中的相同之處，而非他們的不同之處。為此，它設計一種產品和制定一個. ‧ 國. 學. 行銷計劃來迎合最大多數的購買者。憑藉廣泛的銷售通路和大規模的廣告宣傳，旨在樹立該品牌的形象。製造業中的標準化生產和大量生產，可以降低生產、. ‧. 存貨和運輸成本；無差異的廣告方案可以縮減廣告成本，而不進行細分市場的. Nat. sit. y. 行銷市調和計劃工作，又可以降低行銷市調和產品管理的成本。. n. al. er. io. 當同行業中有幾個公司都採用這種戰略時，就會使整個市場內競爭加劇，. i n U. v. 而較小的子市場的需求得不到滿足。這種追求整個市場的傾向被一些研究者稱. Ch. engchi. 為“多數的謬誤”。認識到這一謬誤，能使公司增強進入較小的被人忽視的子市場的興趣。 (2) 差異市場行銷公司同時經營幾個區隔市場，並為每個區隔市場設計不同的產品。例如，德國福斯汽車公司為“財富目的和個性”各不相同的人生產不同的小汽車。差異市場行銷一般要比無差異市場行銷創造更大的總銷售額。然而，差異市場行銷也會增加經營的成本，包括生產成本、管理成本、存貨成本和促銷成本。某些公司因為過分地細分了市場，結果並不划算，所以它們轉向“反細分化”或拓寬顧客基礎。 20.

(30) 過去幾年中經常會聽到或看到這樣的高論，“全球各地都是我們企業的市場，所有人都是我們的用戶和潛在用戶”，此話聽起來很有企業家的氣魄，但恰恰是違背市場細分這一最重要的市場經濟原則的具體表現，也是我國在過去幾十年中小企業在國際市場競爭上難以出頭的原因。綜觀過去台灣產業難以突破的困境，一個明顯的特點就是少數產品成為社會的消費熱點，產品差異性很小，所以價格戰、廣告戰在所難免。與此同時，很多用戶的深層次需求無人去研究，去關注，產品的創新速度很慢，往往是跟著別人後面走，最後導致惡性競爭，資源浪費的根本原因之一。. 政治大強烈，購買動力最大，有明顯的回報和影響的子市場，並分辨出誰是第一目標用戶群，立所以，要走入國際市場的企業必須要重視市場細分，要在子市場中選出用戶需求最. ‧ 國. 學. 誰是第二、第三目標用戶群，誰是相應的競爭對手，從而更有效地制定市場戰略與戰術，達成企業的經營目標。. ‧. 三、影響企業選擇國際目標市場策略的因素. y. Nat. io. sit. 影響企業選擇國際目標市場策略的因素是：目標市場現有的規模及其預期發展潛力；. n. al. er. 競爭情況；該目標市場與公司的整體目標和成功進入它的可行性之間是否相容。. Ch. engchi. 1. 目標市場的現有規模及其發展潛力. i n U. v. 鎖定的區隔市場現在的規模是否已大到足夠給公司提供獲利的機會；如果它今天還不夠大或是不太容易獲利，那麼它是否具有很高的發展潛力以使其在公司的長期戰略方面極具吸引力。事實上，選擇國際目標市場的一個優點就是如果同一種區隔市場存在於幾個國家裡，那麼範圍較窄的區隔市場也能通過標準產品獲利，而只存在於單一國家的區隔市場則顯得太小了。公司必須考慮子市場是否對公司具有吸引力，例如它的大小、成長性、盈利率、規模經濟及低風險等。從全球角度挑選目標市場的優點是，單個國家的某個子市場可能太小，而如果幾個國家之記憶體在同樣的子市場，那麼這個子市場就要大得多，企業可以通過採用標準的產品為其服務並獲得利潤。 21.

(31) 2. 潛在競爭競爭過於激烈的市場或區隔市場也許應該迴避或者是用不同的戰略。本地品牌常常成為新進入的多國公司的競爭威脅。跨國公司可能的應對策略是進行更多的或不同類型的促銷，還可以收購本地公司或者和它們聯盟。. 3. 一致性和可行性如果一個國際目標市場足夠大並且沒有強大的競爭者或者該競爭者並不是難以逾越的障礙，則最終需考慮的問題是公司是否能夠且應當進入該目標市場。可以確定的是，. 政治大題是進攻某一特定的區隔市場是否同公司的整體目標以及形成競爭優勢的已有資源相立. 進入全球區隔市場需要大量的資源投入——分銷和人員旅行等其他行銷花費。另一個問. ‧ 國. 學. 一致。. io. sit. y. Nat. 一、進入模式定義. ‧. 2.4-4 國際市場進入模式. n. al. er. Anderson & Gatignon (1986) 將進入模式定義為，企業為了求將其營運活動與業務. Ch. i n U. v. 功能成功推展至海外的一種最佳經營型態的機構性安排。Root (1987) 認為海外市場進. engchi. 入模式是企業為了將其產品、技術、人力資源、管理能力以及其他資源移轉至海外市場的一種機構性安排。Kumar & Subramanian (1997) 指出海外市場進入模式就是企業到海外營運時所選擇的一種機構性安排。李文瑞等人認為國際市場之進入模式是指企業為了將自身的營運活動與業務功能成功推展至海外市場之最適合經營型態或是機構性安排 (李文瑞、曹為忠、陳旭銘，2001)。二、服務業進入模式. 22.

(32) Contractor & Kundu (1998)在分析國際觀光旅館之進入模式時，以所有權與控制程度將外國市場進入模式分為完全擁有(Full Owned)、部分擁有(Partially Owned)、管理服務契約(Management Service Contract)與特許(Franchise)四種模式，如表 2-2。表 2-2 Contractor & Kundu (1998)之海外市場進入模式之分類所有權. 控制程度. 有. 無. 高. 全資經營. 管理服務契約. 低. 多數股權合資經營. 特許經營. 政治大. 少數股權合資經營. 立. 資料來源：Contractor & Kundu (1998).. ‧ 國. 學. Erramilli (1991，1992)探討服務業進入國際市場時，將外國市場進入模式區分為兩. ‧. 類：整合模式(Integrated Entry Modes)：企業自營通路、海外銷售子公司、全資外國子. sit. y. Nat. 公司或分支機構；非整合模式(Nonintegrated Modes of Entry)：經由中間商出口、契約式. io. er. 移轉及合資等。Erramilli & Rao (1990)利用管理、財務資源投入程度與市場專屬性資源投入程度來分析九種海外市場進入模式的投入程度，茲將此九種類型之特性說明如表. n. al. 2-3。. Ch. engchi. i n U. v. 表 2-3 Erramilli & Rao (1990)之服務業海外市場進入模式之分類. 國際市場. 管理、財務. 市場專屬性. 進入模式. 資源投入程度. 資源投入程度. 涉入程度. 獨資（自建）. 非常高程度. 高程度. 9 (最高程度). 獨資（購併）. 高程度. 高程度. 8. 多數股權合資. 中度程度到. 高程度. 7. 高度程度. 23.

(33) 對等股權合資. 中程度. 高程度. 6. 少數股權合資. 中程度. 高程度. 5. 間接出口. 中程度. 中程度. 4. 直接出口. 低程度到中程度. 低程度. 3. 代理. 低程度. 低程度. 2. 授權. 非常低程度. 非常低程度. 1 (最低程度). 資料來源：Erramilli & Rao (1990).. 政治大. Pan & Tse (2000) 此兩位學者在研究市場進入模式的階層關係時，以股權的有無將. 立. 進入模式劃分成無股權模式(non-equity modes)與有股權模式(equity modes)，並循著這兩. ‧ 國. 學. 類再作細部區分，他們認為企業在選擇進入模式時，應該先決定是否需要股權，再確定皆下來的進入方式，茲將進入模式之層級分類說明如表 2-4。. ‧. 表 2-4 Pan & Tse (2000) 之進入模式分類. 出口. i 管理契約C 權益合資 n hengchi U. n. 直接出口. 權益模式. al. er. 非權益模式. io. sit. y. Nat. 進入模式. v. 獨資. 授權. 多數股權合資. 自建. 間接出口. 契約研發與製造. 對等股權合資. 購併. 其他. 聯盟. 少數股權合資. 其他. 其他資料來源：Pan & Tse (2000). 三、國際市場進入模式分類在國際化理論研究中，一般把進入國外市場的模式歸納為以下三大類：. 24.

(34) 出口模式是指產品在地主國境外生產（其他兩種模式都涉及在地主國境內進行生產），但輸入到地主國進行銷售，或者說是通過產品輸出進入國外市場的方式。出口又分為間接出口和直接出口。契約模式是指企業與地主國的企業簽訂非權益性合同，使前者的專利、技術、經驗、管理、人力等無形資產為後者所使用，並從後者獲得經濟利益的分享。契約方式是一種通過知識和技術的輸出從而進入國外市場的方式。投資模式是指企業通過在地主國獲得該國企業的部分或全部所有權，達到部分控制或控制在地主國內的產品生產和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來進入國外市場。. 立. 政治大. 四、國際市場進入模式的理論背景. ‧ 國. 學. 對於國際市場進入模式的探討，有的學者從內部化理論或交易成本的角度出發，也. ‧. 有學者從資源基礎理論的觀點進行分析，更有學者以折衷理論的觀點切入進入模式的研. y. sit er. 內部化理論. io. 1.. Nat. 究領域。. al. n. v i n 內部化理論又叫交易成本理論 C，該理論解釋了為什麼一家公司在國外市場會擁有並 hengchi U. 運營一項生產設施，而不是同該國外市場上的一家本土商務實體簽訂許可或供應協議。在處理該問題時，內部化理論主要依據交易成本分析。當交易成本較高時，就會發生意味著唯一所有權的合資或全資子公司投資。內部化理論認為較低層次的分享控制權進入模式如許可經營或管理合同等是首選的模式。 2.. 資源基礎理論資源基礎理論認為由於公司間的資源具有異質性和不完全流動性，所以公司的競爭. 優勢存在於公司可利用的資源中，只有那些將資源同外部機會相適應的公司才能夠獲取競爭優勢。資源基礎理論認為唯一所有權如併購或綠地投資等是首選的進入模式。 25.

(35) 3.. 折衷理論折衷理論認為企業進入國際市場源於三大優勢：一是所有權優勢，即公司所具有某. 些獨特的資源用以持續開發和維持競爭優勢；二是區位優勢，即公司能夠接近顧客或進入本土市場獲得更加有利的經營條件；三是內部化優勢，即公司能夠通過內部化某些交易來降低成本的優勢。折衷理論認為出口模式、技術轉換等合同模式和綠地投資模式是國際市場常用的進入模式。 Dunning (1980) 整合海外直接投資理論，並提出一較完整之理論架構-折衷理論 (Eclectic Theory)，他認為企業要進行海外直接投資需具有三個要件：首先是所有權優勢，. 政治大. 例如品牌、知識、專門技術。以及被投資國具有某些區位上的優勢，例如，人才、市場. 立. 等。而企業決定自行使用這些優勢，稱為內部化優勢。在這三個要件成立下便會促使企. ‧ 國. 學. 業進行海外直接投資。. ‧. (1) 廠商優勢 (所有權優勢). sit. y. Nat. 企業之所以對外投資，乃是由於其具備地主國廠商所缺乏的優勢，且出售此. io. al. n. (2) 區位優勢. er. 種優勢的市場為一不完全市場，故企業可從此對外投資中獲取超額利潤。. Ch. engchi. i n U. v. 就在地國所特有的優勢而論，包括：自然資源豐富、地理距離適當、低廉勞工、市場潛力大、政經穩定度高、獎勵投資、投資風險低、低文化衝突以及貿易障礙少等因素，即考慮目標投資地是否具備了母國所未有但廠商又欠缺的上述投資優勢。 (3) 內部化優勢企業自己直接使用自身所特有的優勢，而不將之出售或出租。也就是將一切生產及行銷活動置於公司的所有權和控制之下 (即經由內部市場運作)，而不經由外部市場契約式之安排，則企業的活動雖跨越了國界，但仍可獲得如同在企業內. 26.

(36) 運作般的整合之經濟效益，如降低交易成本與代理成本、維持產品標準、控制行銷通路及減少稅賦等。. 第五節資源基礎理論 (Resource-Based View) 1984 年 Wernerfelt 的“企業的資源基礎論”的發表意味著資源基礎論的誕生。資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能. 政治大勢的源泉。由於各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性立. 力；資源在企業間是不可流動的且難以複製；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優. ‧ 國. 學. 決定了企業競爭力的差異。. 資源基礎論重點放在公司的內部分析：到底自己的資源與能力有何強弱之處，它正. ‧. 好彌補了定位學派偏重於危機或機會的外部分析。資源基礎理論把環境看為外在需求。. y. Nat. er. io. sit. Grant (1991)將資源分為有形、無形及以人員為基礎三類。有形的資源包括公司所擁有的資本與實體資產；無形的資源，如商譽、品牌形象、產品品質等；以人員為基礎. al. n. v i n 的資源包括專業知識與智慧資本，如組織文化、員工訓練、忠誠度等。 Ch engchi U. 組織資源是半永久性附著於公司。資源基礎論即是以資源為企業管理決策的主軸，並將其連結至企業競爭優勢與成長，進而促進公司長期績效的提升。公司可維持的競爭優勢是透過市場上有價值的資源而來，只有極少數企業擁有，而且短期內難以模仿。因此，如何辨識、累積、發展及管理企業資源，並且以策略觀點運用核心資源，提升企業競爭力，乃資源基礎論的重要課題。現有資源的價值，在於公司對現有資產的資訊，為競爭者所沒有；這些資源對產品市場策略有助益；類似資產未受競爭者控制。資源基礎理論說明一個公司要有特定的一組資源與程序，讓自己與眾不同，無形資源與能力最具關鍵性。當然，這些資源與能力 27.

(37) 是他人沒有或無法全然模仿的。選擇有價值資源的成本，若低於公司的邊際生產力，公司就有利可圖，除慎選資源，公司還須妥善配置已有資源，建構出自己的努力。公司分解時，資源仍可能存在，但能力就不存在了。資源基礎理論為企業的長遠發展指明瞭方向，即培育、獲取能給企業帶來競爭優勢的特殊資源。由於資源基礎理論還處於發展之中，企業決策總是面臨著諸多不確定性和複雜性，資源基礎理論不可能給企業提供一套獲取特殊資源的具體操作方法，僅能提供一些方向性的建議。具體來說，企業可從以下幾方面著手發展企業獨特的優勢資源。. 政治大資源基礎理論的研究者幾乎一致地認同企業的知識和能力是企業特殊的資源，而企立. 1. 組織學習. ‧ 國. 學. 業獲取知識和能力的基本途徑則是學習。由於企業的知識和能力不是每一個員工知識和能力的簡單加總，而是員工知識和能力的有機結合，通過有組織的學習不僅可以提高個. ‧. 人的知識和能力，而且可以促進個人知識和能力向組織的知識和能力轉化，使知識和能. sit. n. al. er. io. 2. 知識管理. y. Nat. 力聚焦，產生更大的合力。. Ch. engchi. i n U. v. 知識只有被特定工作崗位上的人掌握才能發揮相應的作用，企業的知識最終只有通過員工的活動才能體現出來。企業在經營活動中需要不斷地從外界吸收知識，需要不斷地對員工創造的知識進行加工整理，需要將特定的知識傳遞給特定工作崗位的人，企業處置知識的效率和速度將影響企業的競爭優勢。因此，企業對知識微觀活動過程進行管理，有助於企業獲取特殊的資源，增強競爭優勢。. 3. 建立外部網路對於弱勢企業來說，僅僅依靠自己的力量來發展他們需要的全部知識和能力是一件花費大、效果差的事情，通過建立戰略聯盟、知識聯盟來學習優勢企業的知識和技能則. 28.

(38) 要便捷得多。來自不同公司的員工在一起工作、學習還可激發員工的創造力，促進知識的創造和能力的培養。. 第六節知識管理知識管理（KM，Knowledge Management），可以說是目前最熱門的商用術語之一。根據商業周刊（Business Week）的調查顯示，在一百五十八家大型跨國企業中，有 80% 已經開始發展正式的知識管理計畫。. 治政大產工具是知識，知識工作者會迅速成為最大的勞動團體，且成為創造財富的主力。每家立管理學者彼得·杜拉克（Peter Drucker）早在一九六五年即預言：「下一個社會的生. 企業的成敗、甚至存亡，將越來越靠知識勞動力的表現而定。」受到 1990 年代的資訊. ‧ 國. 學. 化蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網路建構入口網站、資料庫以及應用電腦軟體系. ‧. 統等工具，成為組織累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。. sit. y. Nat. 所謂知識管理，即是在組織中建構一個人文與技術兼備的知識系統，讓組織中的訊. al. er. io. 息與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達到知識不斷創. v. n. 新的最終目的，並回饋到知識系統內，個人與組織的知識得以永不間斷的累積，從系統. Ch. engchi. i n U. 的角度進行思考這將成為組織的智慧資本，有助於企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。參考各文獻記載，可將知識管理概念的演化歷程整理，如下表 2-5：. 表 2-5 知識管理的演化歷程 20 世紀 70—80 年代. 開始出現一些超文本／群件應用系統，依賴人工智慧和專家系統的知識管理系統(KMs)，以及諸如“知識獲取”、“知識工程”、“以知識為基礎的系統”和“基於電腦的存在論”等觀點. 20 世紀 80 年代中期. 儘管古典經濟學理論忽視了知識作為資產的價值，而且多數組織 29.

(39) 缺乏管理知識的戰略和方法，知識(以及它以專業能力形式的表述) 作為競爭性資產的重要性已經明確化 1989 年. . 一個美國企業社團啟動了“管理知識資產”的專案. . 有關知識管理的論文開始在《斯隆管理評論》、《組織科學》、《哈佛商業評論》以及其他刊物上出現. . 適於組織學習和知識管理的第一批專著也開始出版，如聖吉的《第五項修煉》和 Sakaiya 的《知識價值的革命》. . 國際知識管理網路(IKMN)在歐洲創辦. 政治大著名的美國、歐洲和日本企業建立了重點知識管理項目立. 許多管理顧問公司開始實施企業內部的知識管理項目，而且一些. 1994 年. IKMN 又吸收了位於美國的“知識管理論壇”和其他與知識管理相. 學. 關的團體和出版物，公佈了對歐洲企業開展的知識管理調查的結. ‧. 果. io. n. al. er. 資料來源：MBA 智庫百科網站. sit. y. 歐盟開始通過 ESPRIT 計劃為知識管理的相關專案提供資助. Nat. 1995 年. ‧ 國. 1990 年. v. APCQ（美國生產力和質量中心）對知識管理的定義是：知識管理應該是組織一種. Ch. engchi. i n U. 有意識採取的戰略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共用資訊，併進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高組織業績的目的。 Karl E. Sveiby 博士，於 1986 年用瑞典文出版了《知識型企業》，使他成為知識管理理論與實踐的“瑞典運動”的思想源泉。1987 年，他和英國知識管理專家湯姆·勞埃德合著出版了《知識型企業的管理》一書，提出一整套知識型企業管理理論和實用方法，成為知識型企業管理的開山之作。1990 年，Sveiby 出版了《知識管理》一書，是世界上第一部以“知識管理”為題的著作。. 30.

(40) 為什麼需要知識管理（Sveiby，1997） •. 知識成為最主要的財富來源. •. 形成競爭優勢需要知識管理. •. 企業的可持續發展需要知識管理. •. 優化企業經營需要知識管理. •. 電子資訊技術的發展催生知識管理. 在現今的資訊時代，知識儼然為最主要的財富來源，組織和個人的最重要任務就是對知識進行管理。知識管理將使組織和個人具有更強的競爭實力，並做出更好地決策。. 政治大的工作和社會凝聚力推動經濟發展，在 2010 年成為全球最具競爭力和最具活力的知識立在 2000 年的里斯本歐洲理事會上，知識管理更是被上升到戰略的層次："歐洲將用更好. ‧ 國. 學. 經濟實體。". 知識管理是公司的一個正式、規範的流程，通過這個流程首先推斷公司所擁有的何. ‧. 種訊息能夠對公司其他人有所裨益，然後設法使公司上下能夠方便地獲得該訊息。在實. y. Nat. sit. 踐中不同的組織機構採用不同的知識管理模式，但通常都包括以下步驟：. •. 在公司客戶服務人員和產品製造人員之間建立訊息溝通網路；. •. 建立正式的流程以保證在專案執行過程中所獲得的經驗教訓能夠傳授給. n. al. Ch. engchi. er. 創建最佳實踐的智識資料庫；. io. •. i n U. v. 執行相似任務的同事管理顧問是典型的知識型產業(knowledge-based industry)，其經營的重心在於知識的創造，蓄積與延伸運用，其核心的投入要素在於優質的人力，雖然企業管理的問題有其可以一般化或標準化的部分，但是，組織策略的管理顧問所提供的服務，絕對是要為個別客戶量身打造的，加上較之技術性的顧問，組織策略的議題，其知識涵蓋面較廣、問題的結構化程度較低、因果關係也較為模糊，如何建構一套有效的管理顧問營運模式，往往便成為各公司競爭優勢的關鍵點；在營運模式裡，顧問的系統方法固然重要，長年累積的經驗更是關鍵，如何讓資深、優秀的顧問願意傳承寶貴的經驗性知識，更是顧問 31.

(41) 公司成長的一大挑戰。國際大型管理顧問公司，麥肯錫，一項被視為知識管理方面的領導者，而且有足夠的能力來協助其他企業進行知識管理。麥肯錫傾向於用超越科技的整體角度來看待知識管理，而是從三個面向看待其關聯性。（如圖 2-1）. 文化 ‧誘因. ‧支持. ‧交流. 政治大. 學. 營運成果. ‧. ‧ 國. 立. ‧瞭解. 科技 ‧資訊科技所扮演的角色. ‧組織架構. ‧資訊科技的工具. sit. y. Nat. 基礎建設 ‧實體配置. n. al. er. io. ‧知識管理設計. Ch. i n U. v. 圖 2-1 知識管理(KM)的關聯架構圖. 資料來源:. engchi. 謝佳慧、林宜萱譯 (2002) 麥肯錫的專業思維。台北市：麥格羅希爾. 32.

(42) 第三章. 研究方法. 第一節研究架構依據文獻的探討，一個企業走向國際化的策略勢必要經過多方的評估，方能做出策略的最適選擇。基本上，評估過程雖可採用各種理論，然而，並非所有理論均適用於企業管理顧問這一類的知識型服務產業。 Dunning (1980) 提出折衷理論 (Eclectic Theory)，他認為廠商要進行海外直接投資. 政治大某些區位上的優勢，例如，人才、市場等。而廠商決定自行使用這些優勢，稱為內部化立需具有三個要件：首先是所有權優勢，例如品牌、知識、專門技術。以及被投資國具有. ‧ 國. 學. 優勢。在這三個要件成立下便會促使廠商進行海外直接投資。. 而 Grant (2005)以企業擁有的資源來分析企業能力、競爭優勢與策略的資源基礎理. ‧. 論，將策略分析模式區分為五階段：. er. io. al. v i n 確認企業能力。尋找每項能力所需資源，並分析每項能力的複雜度。 Ch engchi U n. 3.. sit. 確認公司資源，並予以分類。與競爭者相較，評估優弱勢，確認機會，以更妥善運用資源。. 2.. y. Nat. 1.. 評估企業資源與能力的獲利潛力。企業的資源與能力所獲得的報酬來自兩個因素，一是企業競爭優勢的持續性，二是企業能否妥善運用這些資源與能力。長期言，企業的競爭優勢以及其所帶來的報酬，將會因優勢消退或被競爭對手模仿，而逐漸消失殆盡。. 4.. 擬定策略。企業最寶貴的資源與能力的特性，是持久、難以辨認或瞭解、難以完全轉移以及難以複製；企業擬定策略，最重要的就是要設計一套策略，善加利用這些資源與能力。. 33.