第五章 結論與建議
第三節 研究限制
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第三節 研究限制
由於本研究採質性探索性研究，雖以力求真實與完整性，但仍有下列幾點限制：
1. 本研究所使用之標竿個案為綜合所有次集資料後整理撰寫而成，或有資料上的疏 漏，導致個案描述不完整。
2. 本研究透過訪談方式以及實地參與作業觀察方式來蒐集研究個案初級資料，較難 避免受訪者與訪問者對於問題的闡述不同，而導致個案結果有所偏誤。
3. 從研究個案公司所蒐集的資料中可能有關個案公司的內部機密資訊，而使受訪者 不願回答或答案有所保留，造成個案內容的真實性與完整性下降。
4. 本研究在標竿個案與研究個案之間，因個案公司規模差距太大，無法針對所有資 源面向做比對探討。
5. 本研究旨在討論個案公司的國際化策略的要素及方向；故對於個案公司已經明確 的國際化動機不再深入探討。
6. 本研究不探討個案公司擴展國際化時所需之資金來源。
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第六章 參考文獻
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在初期所做的一些成功案例有一些referral，後來增加一些網路的、數位內容的，與 電腦相關的行業也有顧客。‧
產業的優勢，台灣的技術是怎麼發展的，他也是期望我們擬定議題及找好的speaker。我們也跟他建議如果全部是台灣的公司，也許外國的媒體不一定會來，所以就幫他
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他要做切割，一邊是要專做品牌，另外一邊就做OEM、ODM。由於要切割，他們 就開始考慮要重新訓練高階主管，這些很多都是研發出來的，但是假如要發展品牌， 一些服務在台灣，不過主要他們要針對他們工廠，所以就到蘇州去deliver。因為我 們早期沒有據點，所以顧問都是台灣去的，有一位在外商做了一陣子，在上海也有
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制度，也許前兩年會是一個蠻大的專案，但是導入完了，就不需要那麼大的effort。所以顧問的行業，絕對是一個專案型特質的行業，必須擅長開發跟管理專案。
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己的人然後用師徒的方式。要到高階的就要去 rotate，他要待夠久，要做很多不同 的職位，這些點連我們也都自己承認這有它的好處，畢竟最懂自己公司的還是自己‧
年，比他晚的這些，包括Boston Consulting 還有 McKinsey，McKinsey 是 1936，BCG 比他早一點，也都至少7、80 年以上，可是假如去看日本德國甚至英國，已經有點White Engineering Consultant，那個時候例如水利或是一些大的建設工程，中國也沒
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進度，有些就變成了戰區也不能去deliver，接下來又是國共戰爭，那這個公司本來 就跟國民政府就開始有建立一些互信，等到了台灣，那時候台灣經濟是一個非常困‧
effort 跟錢，所以他就乾脆說管理制度也麻煩你們幫我們建立，其實台塑的大多數 制度就在那個階段弄起來，這個是一個凡事必問的成功案例，就代表一個生意人他 的縮短，這樣也蠻 encouraging 的，總是每一段時間就會發現有一間公司突然覺得 自己真的不懂，必須重新來過，像華碩一開始也蠻成功的，照理不需要來學別人，‧
market，我們就要去那個 target market 訪問，我們找大的 user 問他們目前是向誰買，即使他們現在並不是買你這個品牌，他一定有再買，那他向誰買這個就是線索。 們幫他到大陸做業務，想知道業務要怎麼樣能夠double，所以就延伸到銷售的管理，
銷售管理也有另外一套很多的東西，包括訓練銷售人員銷售技巧，要建立績效獎金 制度，接下來就要擅長管理顧客的關係之類。又發展了很多可以再重複使用的模型，
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電子的領域的人就說，不管是digital 還是 analogue，反正可以面對面比較重要。所 以通常我們是會想說有這樣合作的顧問，我們就建議他在家裡要set up 一些，最好 除了好的camera，背後要有一個白板，你隨時就可以在上面畫一畫，這樣就很直接 了，用不著還要做很多功課還要傳送檔案。那我們這邊年輕的顧客端顧問，有時候‧
target market，這種就做比較多 pre-sales，接到的也多一點。第二種是 freelancer，這 種我們就不能要求他有很多 commitment，通常 pre-sales 他也只希望會參加一次，很重要的那一次，我們也認為合理，因為沒有把握給人家這個專案，讓他跑了三四 次，最後一點收入都沒有。所以有可能就衍伸出第三類，第三類我們目前還在嘗試，
就是付一部分的 pre-sales 的費用，或者請他開 seminar，這個雖然沒有做顧問收入 這麼多，但也有給他一些酬勞。
問：會怎麼稱呼這種第三個類型，前兩種第一種是比較偏向 exclusive 合作，與另一種 freelancer 的差異是主要在於參與 pre-sales 的程度不一，那第三種大概會怎麼歸類 他？
黃：目前是有一個說法你大概有聽過是叫做「主打星」，主打星是這樣決定的，我們在 年初會想說在哪些地方要focus，要去找出很多 prospect，所以我們就會鼓催這個顧 問要多陪我們去拜訪，他也要開 seminar，所以我們是有部分酬勞給他，這樣大家 共同來承擔一些風險，當然有專案進來會以他優先。那有一些正在發展的誘因是， 問學院，接下來我們也會有很多機會請顧問來參加，讓他容易接觸 prospect。純粹
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freelancer 就比較會這樣，有時候我們甚至忘掉他了，一直到有一天顧客的需要，想 到誰擅長這個就會想到他。但是有限度的部份我們至少會有限度的創造機會給他，
黃：如果對方是公司的話是，但個人有時候也會來簽這類的合約，就比 freelancer 多一 點雙方同意一起來做的事情。那這個在尋求一個平衡點，你也不能讓你的朋友做太 多，而沒有保證的收入，他也是一樣的對待我們的方式，就會有一些take and given、
given and take，就是說我答應今年幫你做什麼，那你也要答應幫我做什麼，大家都 是用自己順便還可以做的方式來做。
我們現在顧問學院的想法只是說，有些顧問其實也需要學一些基本的，說不一定覺 得來上課是 benefit，相對的我們會希望顧問是不是能給一個 free 的 seminar，因為 這個 seminar 如果有創造成功，有一部分也會跑到你這邊，所以大家都是做一些對
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是顧問很commit，可是我們沒有找到合適的案子，等於一整年可能都沒有從悅智拿 到project，這樣我們也覺得很不好意思；反過來也有另一種，我們幫助一個顧問，他是有做我們的project，但他並不願意透過他自己帶進來給悅智，並沒有發展出這 樣的合作默契出來。
所以有的顧問他明確就是freelancer，他自己也可以接案，不需要經過任何公司，所 以我們才摸索覺得，也許我們要找一些人，還沒有進入完全自己接案的狀態，要進 入自己接案是其實要某種實力，並不是只有domain，就是說服力，他人際網絡要夠
所以有的顧問他明確就是freelancer，他自己也可以接案，不需要經過任何公司，所 以我們才摸索覺得，也許我們要找一些人，還沒有進入完全自己接案的狀態，要進 入自己接案是其實要某種實力，並不是只有domain，就是說服力，他人際網絡要夠