第五章 結論與建議
第二節 建議
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第二節 建議
二十一世紀的今天，知識是企業創造財富的核心競爭能力。如何尋找、儲存、運用 知識是現代企業制勝的關鍵因素，「知識管理」更是企業必須面對的最大課題與挑戰。
企業管理顧問公司帶給企業最大的價值，在於找出問題與解決問題的能力，而這種能力 除了平時的自我訓練外，更需要經驗的累積。企業管理顧問公司必須對客戶的產業與亟 待解決的問題本身，具備深刻的了解，才能隨時因應狀況，隨時提供解決方案。
綜合前面幾章的論述與研究，在此針對台灣管理顧問公司的國際化發展規劃，提出 以下建議：
5.2-1 人才資源管理 – 著重領導力，培養未來領袖
台灣的管理顧問公司要邁向國際化，必須要先從強化其顧問人才資源著手。
沒有企業會花大錢去買一張寫著「這就是正確答案」的紙（也就是企畫書）。想提 升客戶的企業價值，就要在一開始摸索解決方案時，就深入組織，獲得相關員工的信任。
最後的提案內容也要隨時與各部門進行調整，讓改革能融入公司內部的例行工作。無論 哪個領域，想改變既有的做法，就必須具備很強的領導能力。真正能解決問題的，並非 解決問題的技巧，而是領導力。
在管理顧問事務所中，解決問題不是只靠一個人的力量，而是由一個團隊來負責；
這個團隊可能由公司內部的管理顧問所組成，也可能有客戶的員工加入。不管是哪一種 形式，團隊中如果缺少了解決問題的領導力，事情就不會有進展。麥肯錫之所以希望錄 用「未來能成為領導人才的人」，最重要的原因就在於：要解決問題，領導能力是不可 或缺的。
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現在常常可以聽到「解決問題的技巧」這個詞，卻很少聽到有人提到「解決問題的 領導力」。這表示大家尚未充分理解「解決問題需要的不是（只有）技術，更需要領導 能力」這個觀念。
如前章比較分析所述，麥肯錫與悅智二家公司在顧問來源上截然不同。麥肯錫不找 經驗豐富的經理人，而是從全球各個排名頂尖的商學院招聘應屆優秀博碩士畢業生以全 職顧問聘用並進行培訓。但悅智則是專門延攬過去在職場上經驗豐富的專業經理人，以 約聘或專案方式進行合作，自許為退休的專業經理人開闢職涯上的第二人生。出發點不 同，所衍生的挑戰就不同。
麥肯錫在人才的招聘、養成和篩選，都用極為嚴格的標準。全球一流商學院的頂尖 畢業生、「不進則退」(up or out)的哲學、合夥人制度…等等，再在都為了確保其擁有優 秀的顧問群，不但為客戶提供品質一致的專業建議，顧問本身也成為其他公司爭相聘請 的最佳員工人選，過去麥肯錫公司培養了比其他任何公司更多的CEO 人才，財富雜誌 因此封之為 「最佳首席執行官發射台」。超過 70 位過去和目前在財富 500 強企業的 執行長是麥肯錫公司的前雇員。
反之在悅智方面，由於顧問來源是職場上退下來，已有豐富資歷的專業經理人，而 非自己一步步培訓的頂尖研究所畢業生。在合作上悅智採取專案合作方式與顧問群配合，
這樣的優點是悅智本身在顧問上不需投資過多成本，也不急需建立一套內部的培訓計畫 與專業知識庫建立，在每年專案數還未多到需聘僱數位全職的專業顧問上，是一個具彈 性又節省成本的好方式。然而，因顧問們來自各種不同的公司與領域，其專業度與觀點 均有各自的看法，因此悅智在專案品質上會依顧問不同而提供不同的品質，難以一致。
研究所剛畢業的新鮮人，對悦智而言是一張白紙，比較容易訓練，但缺點是他們對 商業的感覺比較薄弱。舉例而言，什麼是產品？什麼是解決方案？什麼是收益、什麼是 利潤？剛畢業學生對這些商業常識不一定有感。
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至於待過產業的話則相反，好處是他們有基礎的商業概念，很多方面的軟性實力也 會比較好。他們比較成熟，知道如何進行商業溝通，行業知識比較好。但缺點是，他們 很多思考邏輯已經在之前的工作中被塑形了，所以在訓練時會受到很多挑戰。
以現階段台灣大部分的管理顧問公司均屬小規模的狀況下，可能無法像麥肯錫公司 一樣大量自己培養專業的顧問群，麥肯錫也是在1953 年也就是公司成立 27 年後才針對 大學碩博士畢業生進行招募培訓。
但是，對有心邁向國際化的管理顧問公司來說，想辦法在跨足至國際市場前逐步的 開始建立自己專屬的全職顧問群，這是極為必需的。台灣的管理顧問公司，可以考慮的 做法是招募有潛力成為未來領袖的研究所應屆畢業生，以一對一搭配的方式與資深的合 作顧問配合，由資深的合作顧問協助做人才的養成，讓顧問學院的概念與執行真正落 實。
5.2-2 加速知識管理的能力建置
知識管理對管理顧問服務的重要性已經是不容置疑了。好的知識管理對於人員的培 訓和客戶服務品質，都有極大的助益。悦智在知識管理上過去著墨得不多，但隨著業務 的拓展，這是一個極需下定決心投注資源建置的區塊。
麥肯錫公司的知識管理並非一蹴可幾的，經過70 年分三階段完成，首先是建立知 識管理的概念形成，接著將知識管理系統化，將執行過專案進行規格化的資料庫建立，
每一個專案都標示其專有的關鍵字、摘要、負責人，並將其歸入資料庫管理。同時麥肯 錫也建立了兩個標籤化的流程，分別以產業別與專業領域功能別為基礎，以兩個軸線來 分類所有執行過的專案，以方便所有麥肯錫的成員進行查詢與利用，並透過領域中心的 機制，有效地將經驗與知識系統化的發展與累積。最後一個階段就是內部知識的分享與 擴散，因為知識系統建立了就要有效使用才能發揮實質效果，麥肯錫在這方面也設計一 些方式促使顧問群產生互動並主動樂於使用知識系統，麥肯錫初步透過三種行動建議，
包括(1)建立個案研究資訊系統。(2)個案發展網絡，也就是要求成員將每一個個案中主
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要的精神與知識標示並集中到個案發展網絡裡同時期被檢閱、使用與利用次數的進行排 名(best sellers)，並將此排名公開。因此網絡開始提供了一個讓成員開始主動分享知識的 誘因。(3)知識資源索引，麥肯錫將其公司內部的專家，依地區，專業功能領域，與重 要的個案研究，分門別類並造冊，設計出麥肯錫黃頁的小冊子，以便內部成員能夠隨時 攜帶在身上。並要求所有相關的專家，對於內部成員所提出的問題，必須於24 小時內 做出回應，此機制於是更進一步地推動了知識在組織內部移轉與擴散的成效。
透過成功的知識管理的建置，麥肯錫無邊際的將各個專業知識分享給內部成員，顧 問進行個案遇到各種問題時，皆可自知識系統中進行查詢或提出問題請其他專業顧問協 助答覆，因此麥肯錫不會只有是在美國才是專業顧問公司，因其知識相互交流的情況下，
在全球51 國 104 個辦公室裡，麥肯錫都可以提供相同高品質的顧問服務給客戶，同時 即使是毫無業界工作經驗的畢業生，經過麥肯錫的培訓後，個個皆成為專業的顧問並成 為其他公司未來執行長的參考人選。麥肯錫的成功，相信完整的知識管理提供了非常強 大的支援。
由於管理顧問業是屬於知識密集型產業，在國際化的腳步中，知識管理體系的建構，
是管理顧問公司極為重要的核心能耐，在麥肯錫快速擴張的階段也是其知識管理趨向成 熟階段。絕大多數的台灣管理顧問公司，在知識管理上，目前仍沒有麥肯錫這樣成熟。
即使已有知識管理之概念，尚缺乏進一步進行規劃與執行。
台灣的管理顧問公司，目前在知識管理上無法承受國際化的規模，若欲國際化恐需 在知識管理上需要有效建立，無論是系統面或資料蒐集與建立面均要完善規劃，這樣為 來在其他國家提供顧問服務時，台灣所執行過的經驗可以有效分享，同時各個不同領域 的專業顧問群也可以協助不同國家的顧問在專案上所遇到的問題並提供協助。
5.2-3 經驗值的累積與傳承制度
近來大部份的企業已經大量在內部聘用名校MBA 畢業的學生、甚至有顧問公司的 校友在公司裡任職，顧問公司若只提供慣用的方法論、思考框架，例如幫客戶做五力分
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析、畫BCG 矩陣，已經無法為客戶帶來附加價值。因此，客戶大多是因為遇到內部無 法解決的問題，才有辦法說服董事會等利害關係人花錢聘請顧問。現在幾乎找不到甚麼 案子是只要直接應用大家在學校學到的管理知識就能解決。
除了客戶能力提升之外，另一個原因在於整個商業環境不確定性逐漸升高，我們在 各行各業越來越常看到破壞性事件或跨行業競爭，因此傳統的所謂致勝模式或行業最佳 實踐的效果越來越小。過去僅靠模仿最佳實務方法可能還可以持續十多年，但現在，公 司在短短幾年內由盛轉衰的案例早已屢見不鮮。因此那種顧問公司花幾個月撰寫一份策
除了客戶能力提升之外，另一個原因在於整個商業環境不確定性逐漸升高，我們在 各行各業越來越常看到破壞性事件或跨行業競爭，因此傳統的所謂致勝模式或行業最佳 實踐的效果越來越小。過去僅靠模仿最佳實務方法可能還可以持續十多年，但現在，公 司在短短幾年內由盛轉衰的案例早已屢見不鮮。因此那種顧問公司花幾個月撰寫一份策