第二章 文獻探討
第五節 資源基礎理論
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運作般的整合之經濟效益，如降低交易成本與代理成本、維持產品標準、控制行 銷通路及減少稅賦等。
第五節 資源基礎理論
(Resource-Based View)1984 年 Wernerfelt 的“企業的資源基礎論”的發表意味著資源基礎論的誕生。
資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能 力；資源在企業間是不可流動的且難以複製；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優 勢的源泉。由於各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性 決定了企業競爭力的差異。
資源基礎論重點放在公司的內部分析：到底自己的資源與能力有何強弱之處，它正 好彌補了定位學派偏重於危機或機會的外部分析。資源基礎理論把環境看為外在需求。
Grant (1991)將資源分為有形、無形及以人員為基礎三類。有形的資源包括公司所 擁有的資本與實體資產；無形的資源，如商譽、品牌形象、產品品質等；以人員為基礎 的資源包括專業知識與智慧資本，如組織文化、員工訓練、忠誠度等。
組織資源是半永久性附著於公司。資源基礎論即是以資源為企業管理決策的主軸，
並將其連結至企業競爭優勢與成長，進而促進公司長期績效的提升。公司可維持的競爭 優勢是透過市場上有價值的資源而來，只有極少數企業擁有，而且短期內難以模仿。因 此，如何辨識、累積、發展及管理企業資源，並且以策略觀點運用核心資源，提升企業 競爭力，乃資源基礎論的重要課題。
現有資源的價值，在於公司對現有資產的資訊，為競爭者所沒有；這些資源對產品 市場策略有助益；類似資產未受競爭者控制。資源基礎理論說明一個公司要有特定的一 組資源與程序，讓自己與眾不同，無形資源與能力最具關鍵性。當然，這些資源與能力
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是他人沒有或無法全然模仿的。選擇有價值資源的成本，若低於公司的邊際生產力，公 司就有利可圖，除慎選資源，公司還須妥善配置已有資源，建構出自己的努力。公司分 解時，資源仍可能存在，但能力就不存在了。
資源基礎理論為企業的長遠發展指明瞭方向，即培育、獲取能給企業帶來競爭優勢 的特殊資源。由於資源基礎理論還處於發展之中，企業決策總是面臨著諸多不確定性和 複雜性，資源基礎理論不可能給企業提供一套獲取特殊資源的具體操作方法，僅能提供 一些方向性的建議。具體來說，企業可從以下幾方面著手發展企業獨特的優勢資源。
1. 組織學習
資源基礎理論的研究者幾乎一致地認同企業的知識和能力是企業特殊的資源，而企 業獲取知識和能力的基本途徑則是學習。由於企業的知識和能力不是每一個員工知識和 能力的簡單加總，而是員工知識和能力的有機結合，通過有組織的學習不僅可以提高個 人的知識和能力，而且可以促進個人知識和能力向組織的知識和能力轉化，使知識和能 力聚焦，產生更大的合力。
2. 知識管理
知識只有被特定工作崗位上的人掌握才能發揮相應的作用，企業的知識最終只有通 過員工的活動才能體現出來。企業在經營活動中需要不斷地從外界吸收知識，需要不斷 地對員工創造的知識進行加工整理，需要將特定的知識傳遞給特定工作崗位的人，企業 處置知識的效率和速度將影響企業的競爭優勢。因此，企業對知識微觀活動過程進行管 理，有助於企業獲取特殊的資源，增強競爭優勢。
3. 建立外部網路
對於弱勢企業來說，僅僅依靠自己的力量來發展他們需要的全部知識和能力是一件 花費大、效果差的事情，通過建立戰略聯盟、知識聯盟來學習優勢企業的知識和技能則
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要便捷得多。來自不同公司的員工在一起工作、學習還可激發員工的創造力，促進知識 的創造和能力的培養。
第六節 知識管理
知識管理（KM，Knowledge Management），可以說是目前最熱門的商用術語之一。
根據商業周刊（Business Week）的調查顯示，在一百五十八家大型跨國企業中，有 80%
已經開始發展正式的知識管理計畫。
管理學者彼得·杜拉克（Peter Drucker）早在一九六五年即預言：「下一個社會的生 產工具是知識，知識工作者會迅速成為最大的勞動團體，且成為創造財富的主力。每家 企業的成敗、甚至存亡，將越來越靠知識勞動力的表現而定。」受到1990 年代的資訊 化蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網路建構入口網站、資料庫以及應用電腦軟體系 統等工具，成為組織累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。
所謂知識管理，即是在組織中建構一個人文與技術兼備的知識系統，讓組織中的訊 息與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達到知識不斷創 新的最終目的，並回饋到知識系統內，個人與組織的知識得以永不間斷的累積，從系統 的角度進行思考這將成為組織的智慧資本，有助於企業做出正確的決策，以因應市場的 變遷。
參考各文獻記載，可將知識管理概念的演化歷程整理，如下表2-5：
表2-5 知識管理的演化歷程
20 世紀 70—80 年代 開始出現一些超文本／群件應用系統，依賴人工智慧和專家系統
的知識管理系統(KMs)，以及諸如“知識獲取”、“知識工程”、“以知 識為基礎的系統”和“基於電腦的存在論”等觀點
20 世紀 80 年代中期 儘管古典經濟學理論忽視了知識作為資產的價值，而且多數組織
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缺乏管理知識的戰略和方法，知識(以及它以專業能力形式的表述) 作為競爭性資產的重要性已經明確化
1989 年 一個美國企業社團啟動了“管理知識資產”的專案
有關知識管理的論文開始在《斯隆管理評論》、《組織科學》、《哈 佛商業評論》以及其他刊物上出現
適於組織學習和知識管理的第一批專著也開始出版，如聖吉的
《第五項修煉》和Sakaiya 的《知識價值的革命》
國際知識管理網路(IKMN)在歐洲創辦
1990 年 許多管理顧問公司開始實施企業內部的知識管理項目，而且一些
著名的美國、歐洲和日本企業建立了重點知識管理項目
1994 年 IKMN 又吸收了位於美國的“知識管理論壇”和其他與知識管理相
關的團體和出版物，公佈了對歐洲企業開展的知識管理調查的結 果
1995 年 歐盟開始通過ESPRIT 計劃為知識管理的相關專案提供資助
資料來源：MBA 智庫百科網站
APCQ（美國生產力和質量中心）對知識管理的定義是：知識管理應該是組織一種 有意識採取的戰略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這 樣可以幫助人們共用資訊，併進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高組織業 績的目的。
Karl E. Sveiby 博士，於 1986 年用瑞典文出版了《知識型企業》，使他成為知識管 理理論與實踐的“瑞典運動”的思想源泉。1987 年，他和英國知識管理專家湯姆·勞埃德 合著出版了《知識型企業的管理》一書，提出一整套知識型企業管理理論和實用方法，
成為知識型企業管理的開山之作。1990 年，Sveiby 出版了《知識管理》一書，是世界 上第一部以“知識管理”為題的著作。
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為什麼需要知識管理（Sveiby，1997）
• 知識成為最主要的財富來源
• 形成競爭優勢需要知識管理
• 企業的可持續發展需要知識管理
• 優化企業經營需要知識管理
• 電子資訊技術的發展催生知識管理
在現今的資訊時代，知識儼然為最主要的財富來源，組織和個人的最重要任務就是 對知識進行管理。知識管理將使組織和個人具有更強的競爭實力，並做出更好地決策。
在2000 年的里斯本歐洲理事會上，知識管理更是被上升到戰略的層次："歐洲將用更好 的工作和社會凝聚力推動經濟發展，在2010 年成為全球最具競爭力和最具活力的知識 經濟實體。"
知識管理是公司的一個正式、規範的流程，通過這個流程首先推斷公司所擁有的何 種訊息能夠對公司其他人有所裨益，然後設法使公司上下能夠方便地獲得該訊息。在實 踐中不同的組織機構採用不同的知識管理模式，但通常都包括以下步驟：
• 創建最佳實踐的智識資料庫；
• 在公司客戶服務人員和產品製造人員之間建立訊息溝通網路；
• 建立正式的流程以保證在專案執行過程中所獲得的經驗教訓能夠傳授給 執行相似任務的同事
管理顧問是典型的知識型產業(knowledge-based industry)，其經營的重心在於知識 的創造，蓄積與延伸運用，其核心的投入要素在於優質的人力，雖然企業管理的問題有 其可以一般化或標準化的部分，但是，組織策略的管理顧問所提供的服務，絕對是要為 個別客戶量身打造的，加上較之技術性的顧問，組織策略的議題，其知識涵蓋面較廣、
問題的結構化程度較低、因果關係也較為模糊，如何建構一套有效的管理顧問營運模式，
往往便成為各公司競爭優勢的關鍵點；在營運模式裡，顧問的系統方法固然重要，長年 累積的經驗更是關鍵，如何讓資深、優秀的顧問願意傳承寶貴的經驗性知識，更是顧問
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公司成長的一大挑戰。國際大型管理顧問公司，麥肯錫，一項被視為知識管理方面的領 導者，而且有足夠的能力來協助其他企業進行知識管理。麥肯錫傾向於用超越科技的整
公司成長的一大挑戰。國際大型管理顧問公司，麥肯錫，一項被視為知識管理方面的領 導者，而且有足夠的能力來協助其他企業進行知識管理。麥肯錫傾向於用超越科技的整