第四章 個案探討
第二節 標竿典範個案公司 – 麥肯錫
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第二節 標竿典範個案公司 – 麥肯錫
(McKinsey & Company)麥肯錫公司
成立時間：1926 年
總部地點：美國紐約州紐約市 全球佈局： 51 國，104 個辦公室
營業額：53 億 3 仟萬美元（2007 年資料）
員工人數 ~17,000 位員工（~9,000 位顧問）
網址 www.mckinsey.com
4.2-1 發展歷程
麥肯錫公司由 James McKinsey 于 1926 年在芝加哥成立。在此之前，James McKinsey 任職於芝加哥大學布斯商學院，是一名商業會計學教授，被認為是管理會計 之父。
在 1930 年代早期，Mr. McKinsey 聘請了 Tom Kearney and Marvin Bower 加入麥肯 錫公司。1935 年，客戶之一的 Marshall Field's，說服 James McKinsey 離開麥肯錫公司 並接受其臨時任命，成為該公司董事長兼首席執行官，以協助帶領該公司進行重整。
James McKinsey 離開後，麥肯錫公司的其餘成員同意與會計事務所 Scovell, Wellington &
Company 合併，McKinsey, Wellington & Company 因此而誕生了。
在 1937 年 James McKinsey 意外的死于肺炎，導致 McKinsey, Wellington &
Company 在 1939 年拆夥。C. Oliver Wellington 帶領會計專業小組返回 Scovell, Wellington & Company 擔任全職管理工作。至於管理專業小組則被拆分成兩家附屬公司 McKinsey & Company 以及 McKinsey、 Kearney & Company。McKinsey & Company 由 Guy Crockett, Dick Fletcher, and Marvin Bower 共同帶領。Crockett 成為了麥肯錫公司的
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合夥人，負責公司日常的例行運作，而Marvin Bower 則擔任 Crockett 副手，負責管理 概念性及長期策略規劃。Bower 帶領了麥肯錫公司 30 年，使之成為由內到外都以"專 業"導向著名的公司。在眾多評論中，麥肯錫公司經常被認定是建立了現代管理顧問產 業成為一個專業服務產業的指標。而Marvin Bower 則是被認為是塑造麥肯錫公司的價 值觀和準則的功臣。
Bower 的構想是要創建一家管理顧問公司提供與他在克利夫蘭的 Jones Day Reavis
& Pogue 事務所擔任律師時親眼目睹的專業標準相同的服務給企業的高階管理人員。
1937 年，Bower 在紐約辦公室的一份備忘錄中確定了公司的核心價值和準則。根據 Fortune 雜誌描述：『一個麥肯錫的顧問應該把關注重心放在客戶上而不是放在增加公 司的營收；他應該保持他閉口不談他的客戶的事務；他應該闡述真相，並且不害怕挑戰 客戶的意見；同時他應該只同意執行他覺得是必要的且麥肯錫可以做得好的專案。而對 專業的見解，鮑爾堅持用詞上要注重專業，而不是商業，這就是為什麼麥肯錫始終是一 個事務所(The Firm)而不是一家公司；工作是一種專案(engagement)；而這事務所中有專 業小組而非業務人員。』在 1940 年代早期，Bower 把更多的重點放在說服客戶接受並 執行麥肯錫對其建議。在 1945 年，麥肯錫更建立了一個新客戶與高層關係指南 (New Engagement and Executive Relations Guide)
1950 年，Crockett 從董事總經理的位子下來，改由 Bower 擔任麥肯錫公司的董事 總經理，直到 1967 年。1951 年，麥肯錫公司成立了一個委員會專司公司的利潤分享、
高階行政和未來規劃。1953 年起，麥肯錫公司開始雇用剛從商學院畢業的人擔任顧問；
因為 Bower 當時決定將主力放在聘任與培訓年輕的研究生，有異於大多數擔任顧問者 多是成熟的高階管理人員和經驗豐富的專業人才。二次戰後，對麥肯錫獲者整體經濟而 言都是擴張的時期；而麥肯錫的客戶基礎也隨之擴展至幾個藍籌股、國防承包商、政府 和軍事組織。
麥肯錫的『不進則退』(up or out)哲學，指的是顧問們如果不能升職就該離職，這 是在經過多年的內部共識形成後於1954 年首次落實。這一舉動當時在內部是有爭議的。
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所以在1956 年時針對麥肯錫公司擁有權計畫做了改善來提升激勵，同時也制定了更多 的準則將利潤分享、升遷、和選拔正規化。經過七年的時間，麥肯錫公司將自己轉型為 一家把股份與員工獨享的民營公司。而麥肯錫的規劃委員會制定了國際擴張計畫，並於 1959 年在倫敦設立辦公室。
1964 年，麥肯錫開始出版麥肯錫季刊，一本內容主要由麥肯錫顧問撰寫的商業期 刊。進入1970 年代，麥肯錫公司面臨著市占率下滑的挑戰；同時也開始投資於所謂的"
系統化的知識建設"
1967 年，Marvin Bower 辭去董事總經理職務，並將其股份賣回給麥肯錫公司，他 相信這會讓在公司裡的年輕夥伴們產生主人翁意識對公司負責。此後，離職的顧問們也 都遵循他的榜樣。
1976 年，Ron Daniel 當選董事總經理，直到 1988 年卸任後由 Fred Gluck 接任。在 1988 到 1994 年 Gluck 的任期內，麥肯錫公司提升了對國際擴展的重視度並且美國以外 的地方開設了 17 個新據點。他同時還投資了 5000 萬美金在知識建構的努力，創建了 麥肯錫顧問之間內部網路的知識管理與共用平台。在這二十年中，麥肯錫公司成長了八 倍。
1990 年，麥肯錫公司成立了稱為麥肯錫全球研究所的經濟學智囊團，負責研究全 球化、企業策略和公司治理。 從 1993 到 2004 年間，麥肯錫又增加了 20 個新辦事處，
不但營收成長一倍多，員工數也是原來的兩倍。
1994 年 Rajat Gupta 成為了第一個非美國出生合夥人被選為該公司的董事總經理。
在他的任期內，麥肯錫公司已經從 2,900 個 增加到 7,000 個顧問，橫跨在 40 多個國 家的 82 辦事處工作。
在 1990 年代，Anil Kumar 為較小的網路新創公司設立了"加速器"的做法，接受 新創公司以股票償還方式來取得麥肯錫的服務。商用科技辦公室始於1997 年，專注於 IT 諮詢，到 2003 年已經是以年均 30%的速度增長。
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近年來，麥肯錫公司的重點放在擴張亞洲市場以及發展公眾與社會相關類別的專業 服務。2001 年，麥肯錫發起了幾項專注於公眾和社會議題的專案，其中包括在公益基 礎上提供數以百計的非營利組織或公共部門的客戶顧問建議。在知識管理上的投資也從 1999 年的 830 萬美元增加到 2002 年的 3580 萬美元。到了 2003 年，當公司從網路泡 沫經濟的谷底反彈後，便持續大幅招聘了1600 名新人，這大概比前一年增加了 60%。
2003 年，倫敦辦事處負責人 Ian Davis 當選為董事總經理。當時，有些人認為公 司在過去一段時間已經擴張過快，而偏離了其原有的定位，Davis 承諾回歸到公司的核 心價值主張。Davis 也是第一位不在美國境內上班的董事總經理，直接從他的倫敦辦公 室操盤。
2003 年，麥肯錫公司在上海設立了亞太區的總部。到 2004 年時，麥肯錫公司已經 有超過 60%的收入來自美國境外，而顧問群的組成則涵蓋了 95 個國家的公民。
到 2009 年為止，該公司已經有 400 位總監（資深合夥人）。九成以上的全球百大 企業以及三分之二的財富雜誌 1000 大名單 (Fortune 1000 list)，都是麥肯錫的客戶；
Forbes 估計該公司 2009 年營收約 66 億美金。
Dominic Barton 在 2009 年當選為董事總經理，並在 2012 年再次連任。Barton 就是 之前被Ian Davis 欽選的亞洲市場負責人。Barton 在金融危機之前就曾建議公司採取更 長期的觀點，避免被他稱之為有拔根效應的"季度資本主義"。
4.2-2 人才/顧問資源管理
Bower 當年打破當時行業慣例，不找經驗豐富的經理人，而從最好的商業院招聘應 屆畢碩士畢業生。時至今日，麥肯錫已經成為全球各個排名頂尖的商學院如 MIT、
Harvard Business School、Oxford University Said Business School、Stanford Business School、UPenn Wharton、 Chicago Booth、INSEAD 應屆畢業生就業的首選之一。
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同時，麥肯錫也延攬了為數不少擁有科學、醫學、工程、法律等研究學位的人當顧 問；該公司能夠吸引Rhodes Scholars 和 Marshall Scholars 加入的能耐是相當著名的。
麥肯錫也會雇用大學生來擔任商務分析師的職位，但這種職位的競爭很激烈，招聘時幾 乎完全限於最優秀的本科院校的學生才能獲得青睞。
麥肯錫公司在組織上分為合夥人和非合夥人。一般而言，顧問是不太可能在加入公 司時就是合夥人；合夥人都是從內部現有的組長(principle)和專員(associates)晉升上來的。
根據該公司網站上的招募訊息說明，『那些在他們的職業生涯的早期就加入麥肯錫的傑 出顧問們可以期待在五到七年內被選拔為組長（相當於合夥人）。...我們對合夥人的多 寡並不設限。』傑出的顧問要被選為總監 (資深合夥人) 通常都要在成為合夥人七年以 上者，不過也有快速晉升的例外：Daniel、Gupta 和 Kumar 都是再加入麥肯錫大約十 年就從基層專員成為總監。基本上，總監就已經是在麥肯錫的最高職階了 (除了會輪替 的董事總經理以外)，雖然真正頂尖的總監會因各自的聲譽和影響力有所區隔。這家公 司的強制性退休年齡是60 歲。
因為沒有公開上市，麥肯錫並沒有正式對外透露其薪酬結構。不過確定的是，麥肯 錫顧問和一般金融行業不同，顧問們並不是依照帶進來的業務量抽成。頂尖的資深合夥 人和董事總經理的薪酬是差不多的，據估計1994 年時的水準大概是 200 到 400 萬美元 之間，隨著公司過去十幾年的成長，現今的薪酬至少有兩倍以上，約在 600 萬到 1200 萬美元之間。也有人估計董事總經理的薪酬應該在500 萬至 1000 萬美元之間。
2012 年，麥肯錫新招募的大學生與商學院畢業生，其年薪 (薪水加上獎金) 大約在 85,000 到 192,000 美元之間。
一份1993 年財富雜誌的企業描述中說『麥肯錫公司期許自己的動機是遠高於金錢 的討論，可是他的資深合夥人賺得錢卻和他顧問輔導的客戶公司執行長一樣多，甚或更 多』
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麥肯錫公司，儘管形式上是一個企業，但在運作上無論從哪個角度看都是合夥人制 度。董事總經理是由其他資深合夥人推選而出，當選後任期為三年，而每個董事總經理 最多只能連任三次。在策略層面上，不同的委員會制定政策並做關鍵性的決策。委員會 的成員都是由公司內位於資深合夥人和總監職階的人之間定期輪換。
前董事總經理 Rajat Gupta 對麥肯錫的組織結構做了如下解釋：『它在很多個層面，
前董事總經理 Rajat Gupta 對麥肯錫的組織結構做了如下解釋：『它在很多個層面，