第五章 結論與建議
第一節 研究結論
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第五章 結論與建議
第一節 研究結論
以折衷理論和資源基礎理論為基礎的研究架構來檢視悦智全球顧問這個個案的狀 況，並與顧問產業中國際化程度最深的標竿個案麥肯錫相比較，不難發現悦智要走上國 際化路程，可能還有一大段落差，其現有的策略在國際化的擴展上也有些風險。以下即 以研究架構中有關國際策略的進入市場、進入模式以及產品幾個面向來探討：
5.1-1 進入市場的選擇
麥肯錫在國際擴展初期選擇自1959 年由英國倫敦開始，並在短短二年之內隨即擴 展至歐洲各國，其市場選擇的影響因素中，在地國的文化特性必定是其重要考量之一。
由於服務創新要與不同的顧客合作完成，知識密集型服務創新開始時會限制在某一 特定區域內；但隨後，服務創新會擴展到整個國家或全球的範圍，但真正要實現全球範 圍的服務創新，其難度要大於製造創新。
悅智全球顧問目前的規模及資源有限，所以在國際化的進程上不須躁進全面進攻，
應將大部分的重點放再強化自身的核心能耐為優先，然後在單一選擇市場作布局。依據 黃河明董事長表示，當前悦智國際化的重點市場是在中國大陸。若以Hofstede (1993) 的 研究加以佐證，相較於歐美市場，臨近的大陸市場的確是悦智進入國際市場的首選。(如 圖5-1)
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圖5-1 悦智進入國際市場的文化交叉比較
資料來源：The Hofstede Centre 網站之程式，本研究自行選擇比較國家
大陸因為十二五的西進，讓台商製造業也有著遷移的趨勢，而另一個影響，就是內 地企業的升級，內地企業所面臨的輔導需求，跟台灣管顧業興盛的年代是類似的，他們 除了需要在生產技術上的協助，也需要在品牌行銷上的輔導，而這也是悅智全球顧問最 擅長的領域。反觀大陸市場上的競爭者，大陸管顧業品質參差不齊，一般企業對其信任 度低，台灣管顧業挾著先進市場的聲名，在早期業務開拓上可佔有一定優勢，有了新市 場、新機會，管顧業就有提升的本錢，對台灣管顧業來說，這個時間點，是產業茁壯最 好的契機。
雖然目前的大陸市場，對台灣管理顧問業來說還佔有優勢，但這樣的優勢很快會消 失，這個優勢的衰減一則源於當地顧問業者的學習能力，二為源於當地廠商需求的快速 變化。管顧業者要維持優勢，除了要快速適應融入當地之外，一開始就要有明確的發展 方向聚焦，要敏感的研判新產業發展主題；如綠能、品牌等未來幾個關鍵價值的產出方 向；再透過不斷的學習以保持領先於企業的產業掌握力。要做到這些，就應與前段所提
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之種種機制配合，政府提供環境，企業也要積極參與、投入於各種平台，開放心胸與其 他伙伴真誠合作，透過價值互補的方式，使自身於產業鏈中發揮最大價值。
5.1-2 進入模式的選擇
企業在進入國際市場時，並不存在一般性的最優進入模式，企業只能根據各種影響 因素做出權變選擇。影響國際市場進入模式選擇的因素包括外部和內部兩種因素，外部 因素就是指外部不確定性，包括市場、生產、經濟、政治和社會文化等五個方面的因素；
內部因素是指與公司自身條件和所處行業相關的影響因素，包括產品、資源和國際化經 驗等三個方面的因素。
根據本論文第二章文獻探討中裡提及，知識密集型服務業指的是那些主要依賴專業 知識(例如與某些專門領域相關的知識或技能)來提供知識型的中間產品和服務的組織。
而知識服務業國際化的第一步往往是在國外設立分支機構，然後通過服務產品的系統化、
標準化，實現服務產品出口。
理論上，悦智的國際化進入模式，應該就是直接設立子公司。以目標市場中國大陸 幅員廣闊且地區文化差異仍有差異來看，悦智隨著業務的成長，在中國大陸設立數個子 公司是必然的趨勢。
不過，以目前悅智與顧問的三種合作方式(1)悅智獨家配合顧問、(2)自行有多管道 接案之顧問、(3)約聘關係顧問等，第一種方式悅智獨家合作的顧問其接案來源都來自 於悅智的客戶且配合度也較高。第三種是有限度約聘關係，此類顧問雖會陪同悅智業務 進行 pre-sale，並進行執行協助接案的專案，但專案來源不穩也不定時，顧問可長期配 合的可能性也待考驗。第二種合作方式的顧問與悅智一點忠誠度關係都沒有，顧問也自 行在接專案，只有在雙方都有時間下才容易談妥合作。因此除了第一種合作類型，悅智 在顧問方面的合作並不穩定，這不僅造成業務在接案時的困難也因顧問流動而無法提供 一致的服務品質給客戶。若未來悅智要走向國際化，顧問的數量與品質將會是一大挑戰，
因顧問並非公司全職顧問，因此在顧問本身的專業等也很難留在公司傳遞至其他顧問或
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專案。為了確保合作顧問的數量和品質，這兩年，悅智開始推展「顧問學院」的做法，
主要是協助已有一定工作經驗的專業經理人開拓職場的第二春，讓他們有機會在離開公 司後仍有機會將自己的專業提供給客戶。但這仍非全職顧問，因此在顧問數量上或許能 增加，但在品質上仍待保留。
顧問的資質或服務品質不一，將勢必影響到悦智在市場擴展上的速度，甚或稍有不 慎極可能損毀了悦智的聲譽。這是悦智在市場進入模式上必須要考慮的風險。
5.1-3 服務內容標準化或因地制宜？
顧問為企業帶來的附加價值，就在於顧問能夠將客戶的問題放在清楚的架構下討論，
為客戶釐清思緒、突破盲點，做出有根據的判斷。一般而言，企業組織的運作不外乎涵 蓋策略、研發、生產、製造、財務、總務、行銷、人力資源、物流、通路等功能，較小 的中小型企業可能涵蓋的領域較少，但大型的企業集團甚至包涵所有的價值功能。然而 一個企業管理者，要憑藉一己之力樣樣精通所有企業運作，幾乎為不可能的挑戰，故在 此時，企業顧問可提供各種學有專精的知識工作者，讓企業不必負擔人事包袱，又可在 短時間內協助企業解決各項疑難雜症，這就是企業管理顧問服務業者的最大貢獻。
管理顧問是典型的知識密集型產業，其經營的重心在於知識的創造，蓄積與延伸運 用，其核心的投入要素在於優質的人力，雖然企業管理的問題有其可以一般化或標準化 的部分，但是，組織策略的管理顧問所提供的服務，絕對是要為個別客戶量身打造的，
加上較之技術性的顧問，組織策略的議題，其知識涵蓋面角廣、問題的結構化程度較低、
因果關係也較為模糊，如何建構一套有效的管理顧問營運模式，往往便成為各公司競爭 優勢的關鍵點；在營運模式裡，顧問的系統方法固然重要，長年累積的經驗更是關鍵，
如何讓資深、優秀的合作顧問願意傳承寶貴的經驗性知識，更是悦智全球顧問公司成長 的一大挑戰。
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悅智在知識管理上目前仍沒有麥肯錫這樣成熟，只發展第一階段，單純是將過往執 行過專案整理好放在資料檔上進行分享，但這只是單向的資料分享，必須要顧問尋找專 案參考資料或業務需要提案時才會使用。同時在資料蒐集上，因顧問群屬於專案合作模 式，因此其完整度需依賴顧問提供回來之資料是否完整而定。
因此，另一挑戰則在於悦智目前尚未建置的知識管理體系，因此無法在招募新進人 員或面對新進客戶時，有系統的快速找到可能的問題解答，這是國際化很重要的標準化；
但針對大中華區的市場特性及在地國文化，悦智的客戶開發與服務過程需要因地制宜，
這也是目前在台灣以董事長人脈與政府專案支撐新客源的悦智需要突破的。
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