台灣綜合廣告代理商產業的經營挑戰

不過，媒體服務公司主管對此疑慮的看法是：在於媒體購買的價格和 條件經常隨淡旺季變動，因此如果企劃和購買不在同一公司進行，有可能 負責企劃的公司會提出窒礙難行或標準過高的企劃，使得負責購買的公司 無法依計劃執行產生許多爭議，影響客戶的權益。因此從媒體服務公司的 角度，企劃和購買在同一公司進行，才能企劃出具體可行的媒體作業。

目前客戶面對這個方式有兩種作法：

1. 同時運用兩家以上的媒體服務公司，透過不同媒體公司的資訊來 源，求得市場媒體購買的公允價格。

2. 使用兩家媒體服務公司，A 公司負責擬定媒體計劃，B 公司依 A 公司的媒體計劃的 KPI 進行媒體購買，當媒體執行完成後，Ａ公 司再來評估Ｂ公司的媒體執行是不是有達到媒體計劃的 KPI。

如上所述中大型廣告主會採用一家以上媒體公司，以同時使用兩家服 務媒體服務公司，資訊不致被矇蔽或是互相做監督的方式來進行。不過這 還是缺少了一個第三方（非媒體公司）的角色來協助廣告主評估媒體購買 的效益，而這個公正第三方或許是廣告代理商可以積極扮演的角色，以提 供給客戶更好的附加價值。

第八節 台灣綜合廣告代理商產業的經營挑戰

一、毛利率下降對經營體質的影響

綜合廣告代理商這幾年在媒體服務公司、網路行銷公司、公關公司及活動 公司等相互競逐廣告主的廣告預算的競爭中，有時為了爭取預算，不得不在服

務費上做讓步，這使得廣告公司的毛利降低。除了來自相關行銷服務業的競爭 外，在廣告的產業中，市場上大概有三十到四十家的中大型廣告公司在互相競 爭台灣的主要廣告客戶預算。由於廣告主如果遇到業績不佳或是景氣不好時，

經常會第一想到降低廣告成本。或是有少數的廣告主的行銷經理人為了向公司 證明他們降低成本的貢獻度或績效，經常直接殺價或是比價、甚至直接就要求 廣告公司降低服務費％數，若不從就更換廣告代理商。廣告代理商的經理人有 時為了公司的營運目標或是不想因失去客戶而進行裁員，只好妥協，寧願毛利 低，也勝於沒有業績。不過毛利低的後遺症就是比須以原有的員工數承接更多 的案子，才能維持公司原訂的營業目標和股東報酬率。所以經常性的「超時工 作」、「假日加班」或是以「責任制」為藉口減少加班費開支，就成為部份廣告 公司經營者用來面對這個問題的下策。

二、外資廣告公司所帶來的經營風格

另外一個台灣廣告業的現況是外資的廣告公司佔有率高，以 2012 年廣告代 理商排行榜來統計，前二十大的廣告公司，就有十三家是外資廣告公司。外資 廣告公司大多委託台灣本地的廣告人做為專業經理人，外資公司的母集團大多 都是總部設在海外的股票上市公司。外資公司管理全球分公司的方式就是以高 薪及良好的聘用本地優秀的人才做為經理人，只有在部份區域性或策略性的關 鍵職務才由總公司派出主管擔任。因此對於外資廣告公司的經理人來說，只要 業績能夠達成，不但能有良好的薪酬和豐厚的獎金，再加上台灣是一個成熟的 廣告市場，對於外資總部來說，不需要花太多的心力，就能夠年年有穩定良好 的盈餘回報給總公司。因此對於在台灣的外資公司經理來說，就像是「天高皇 帝遠」，只要總公司每年一到兩次的例行性訪台業績視察時的營運數字能夠達標，

通常就可以繼續受到總公司的聘請繼續經營公司。雖說如此，不過外資代理商 經理人還是會遇到以下經營挑戰。

三、外資廣告代理商的經營挑戰

（一.） 經濟景氣不佳：

近年來系統性經濟和金融危機經常不定期侵襲全球各經濟體，例如 2008-2009 金融風暴或是 2011-2012 年的歐債危機，都使得市場上受到極 大的影響。在不景氣或是經濟風暴時，因消費緊縮買氣不振或是廣告主 要減少開支，通常第一個被刪減的就是廣告預算。而廣告預算的刪減也 會大大影響廣告公司的營收，雖然所有的經理人都知道經濟景氣是波動 循環，風暴總是會過去，只是不知道要多久。如果是在本土的私人企業，

因為企業所有人就在當地市場，同時企業所有人對使用過去的資本公積 或是盈餘有動用權，如果企業所有人或是經理人願意，便可以調動公司 的資源來保有公司的人才。不過在外資的體系中，因為大多為上市公司，

對於財報數字的承諾和股東的權益就必須要優先考量。為了使得各地分 公司的人力成本佔毛利的比例能符合總部財務紀律的要求（通常是 55

－58％之間）。因此在面臨這樣的狀況時，各地的專業經人就必須以裁 員做為手段，使得分公司的人力成本佔毛利的比率能符合總部的規範。

對於以人做為創意生產源頭的廣告公司來說，裁員常常會造成公司體質 的弱化。但一般外資廣告公司的專業經理人在面臨這樣的壓力時，通常 都是必須要遵守來自總公司財務紀律的規定。

（二.） 突然失去國際大客戶：

歐美的外資公司會來到海外設立辦公室，除了擴展營業規模，另外一個 原因是為了要滿足它的客戶中的國際品牌在世界各地品牌管理和廣告 服務的需要。因此外資廣告代理商的國際化其實是根隨著廣告主的品牌 國際化的腳步進入到世界各國的市場。像 P&G 或 Unilever 這此國際性 的廣告大客戶，通常都會和某幾個外資廣告公司簽訂國際廣告代理合約，

也就是說這些廣告公司除了在這些國際品牌的英美母國提供它們品牌 管理和廣告服務之外， 如果這些品牌進到其他新興市場，這家外資的 廣告公司也必須在這些新興市場設立辦公室或是找到當地合作的廣告 公司，以便使得這些國際品牌在全球各地有一致的品牌形象和使用相同 的品牌管理流程。因此大多數的外資公司，當他們剛開始在海外市場設 辦公室時，通當外商客戶和本地客戶的營收比重常是 8:2 或是更高的比

例的外商客戶。

當有了穩定的外商客戶後，接著外資廣告公司會運用服務這些全球客戶 的機會和收益，招摹好的本地廣告人才，做出好的廣告，並獲得較好的 收益，但是在服務外商全球性客戶時，有時即使在台灣和客戶有非常良 好的作業關係，不過這不代表雙方可以天長地久。經常會遇到一個情況 是國際客戶的母國總部（例如紐約或是倫敦）因為對於目前服務他們的 全球代理商的服務品質或是創意能力不滿意，決定要更換代理商。即使 台灣的客戶非常喜歡他們原來的代理商夥伴，他們也必須遵照總公司的 命令，和其他的總部選定的廣告公司合作。對於台灣本地的外資廣告公 司的經營者來說，這代表了兩個的不確定性和經營風險。第一是即使是 服務和創意都做得很好，也不一定能長久保有這個客戶，因為雙方的關 係是建立在本地廣告公司無法影響改變的全球廣告代理合約，而這個合 約的延續與否通常是整個廣告代理商網絡的表現，而非單一市場的表現。

第二個是有些國際客戶是大型廣告主，它們所需的廣告服務多且複雜，

廣告公司在服務這些中大型客戶時要建置相對應的業務、創意及企劃團 隊。雖然這些客戶能為廣告公司帶來很大的營業額，同時使得廣告公司 的人數規模增加，更具有競爭力可以以此為基礎，開發更多的其他客戶。

但是如果發生前述所提及的，國際合約改變而造成客戶流失。因為在合 約中通常不會有客戶要對廣告代理權轉移後的後續人力處理有任何責 任或是義務，因此如果有大型客戶流失時，本地廣告公司的經理人只有 兩個選擇，一是透過比稿或是向現有其他客戶爭取新的業務額來補足國 際客戶離開後所留下的預算不足之處。要不然就只好透過裁員或是減薪，

來達成總部要求的財務紀律指標。基於以上的兩個理由，我們可以說大 型國際合約客戶是廣告公司經營者又愛又恨的課題之一。

為了避免國際大客戶的變動影響公司經營穩定性，通常分公司經理人會 努力拉近本地和國際客戶的佔營收比重。一般來說希望外商和本土客戶 的比重最好是能 5：5。如果可以的話，本地客戶的營收比重超過 50%

會更好。本地客戶和廣告代理商的關係通常操之在本地經理人的經營能 力上，因此如果經營得當比較不會有突然的客戶異動去影響公司經營穩 定度。

（三.） 出現了新的商業機會：

當市場出現了新的商業機會是客戶所需要的，但是公司本身並沒有辦法 提供。這時可能就必須要啟動購併策略：尋找市場上一些良好的標的公 司，同時它的經營者也願意接受雙方合併的邀請，以透過購併增加現有 的公司能耐，滿足客戶的需求獲取更好的報酬。

例如這幾年網路成為台灣消費者平均第二高接觸的媒體，因此網路 行銷的需求愈來愈重要。如果只採取和其他網路公司做合作一起作業，

因為不是同一個公司，利潤要分配，所以在盈益率及 knowhow 的累積

因為不是同一個公司，利潤要分配，所以在盈益率及 knowhow 的累積