第二節說明本研究採用由布蘭登柏格（Adam M. Brandenburger）教授和奈勒波 夫教授（Barry J. Nalebuff）教授在「競合策略」（Co-opetition）一書中的「競合理論」，
來進行產業分析及廣告公司價值網內的參與者的關係來做完整性分析。接著在第三 節說明以馬克強生（Mark Johnson）在「白地策略」（Seizing the White Space）書中 所提出的「商業模式架構」（The Four-box Business Model Framework）來探討廣告 代理商發展新的商業模式的可能方案。
一、競合理論與價值網
布蘭登柏格（Adam M. Brandenburger）教授和奈勒波夫教授（Barry J. Nalebuff）
教授在「競合策略」（1996）一書中所提出「競合理論」 (Co-opetition)。他們從「賽 局理論」中得到啟發，尋找結合競爭和合作的方法。他們認為商場可以競爭，但不 必置對手於死地，同樣地、商場可以合作，但不要忘了爭取自己應該得到的好處。
為了使得企業能在如賽局的商場中思考出自身的最佳策略，他們提出「價值網」
（Value Net）架構、競合策略（Co-opetition）及用以改變賽局的五個基本要素
（PARTS）。
A. 價值網
布蘭登博格和奈勒波夫將賽局中所有的參與者以他們的角色做定義，如圖 2-2 所示，將所有參與者區分為以下五個不同的角色，並以價值網的架構來呈現 他們的交互影響關係。
圖 2-3：價值網
資料來源：Brandenburger and Nalebuff (1996)
沿著價值網的縱切面是公司（Company）和顧客（Customers），原料、設備和人 力等資源從供應商提供給公司，公司再將產品和服務提供給顧客。而金流的方向則 是相反，從顧客流到公司，再從公司流到供應商。
沿著價值網的橫切面是公司的競爭者和互補者，互補者這個概念是由布蘭登柏格 和奈勒波夫首先提出，他們對互補者和競爭者的定義可以從「顧客」和「供應商」
來做定義，可歸納為如表 2-1 來做說明：
表 2-1： 互補者與競爭者的定義
互補者定義 競爭者定義
從顧客的觀點 顧客因擁有其他參賽者 的產品，而提高對你產品 的評價。
顧客因擁有其他參賽者 的產品，而降低對你的產 品的評價。
從供應商的觀點 供應商因提供其他參賽
資料來源：Brandenburger and Nalebuff (1996)
Brandenburger and Nalebuff (1996)指出賽局中的參賽者時常扮演不只一種角 色，他們認為在價值網中參賽者們扮演多重角色是基本準則。參賽者在價值網 的位置只是定義某人扮演的角色，及同一個參賽者能扮演不同的角色，在運用 價值網分析時需要更加去思考每個參賽者在其中是不是同時扮演了不同的角色，
例如有時是競爭者，有時是互補者，要同時注意互補的機會和競爭的威脅。
Brandenburger and Nalebuff (1996)認為經理人要有一種新思維，就是公司和顧客、
供應商、互補者和競爭者之間都同時具備合作與競爭的關係，企業應該以此前 提發展出既和平且戰爭的策略，這就是「競合策略」。
布蘭登柏格和奈勒波夫認為每個價值網中的賽局都包括五個基本要素：參 賽者（Players）、附加價值 (Added Values)、戰術（Tactics）和範圍（Scope），
把它們組合在一起，簡稱 PARTS。他們認為最大的機會或利潤來自於改變賽局，
而 PARTS 這五個項目都是改變賽局的槓桿，如果我們想要改變賽局，就需要改
變 PARTS 中的一個或多個要素。PARTS 架構的功用在於讓我們不會遺落任何 一個要素，只要仔細思考 PARTS 的每一個方法，就可以確信檢視了所有的可能 性，幫助我們找到新的建議和有系統地產生新策略。
1. 參賽者（Players）：
所有出現在價值網的角色都是參賽者，包括了公司、供應商、顧客、競 爭者和互補者。要改變參賽者的要素有以下三種方式：
（1.） 成為參賽者：改變賽局的方式就是加入賽局。
（2.） 帶進其他參賽者：包括帶進顧客、供應商、競爭者或互補者。
（3.） 改變參賽者：創造參賽者進入或是退出的誘因，改變參賽者間的附加 價值的高低。
2. 創造更多附加價值（Added Values）
附加價值是指衡量每一位參賽者能為賽局帶來什麼，用簡單的方式來 說，就是先看你和所有的人加入賽局時餅有多大，然後再減去沒有你的時 候的餅有多大，其差額就是你的附加價值。通常在賽局中參賽者可以獲得 的價值很難超過他的附加價值。人在評估附加價值時通常要小心兩個謬誤，
第一是忽視其他人退出賽局時他所要承受的損失，而低估了自己的附加價 值。第二是誤以為相同地位就有相同的附加價值，卻忽視自己可能比其他 人有更高的附加價值。要改變附加價值的策略有以下四種方式：
（1.） 創造獨占的附加價值
（2.） 以「取捨交易」或是「加成交易」創造在競爭世界中的附加價值
（3.） 以「建立忠誠度關係」來提高附加價值。
（4.） 創造產業內「健康的模仿」創造雙贏或是提昇難度以減緩對手的 模仿速度。
3. 改變規則（rules）：
要改變賽局，改變規則通常是最先被想到的方式，但一般的規則很多 都是大家約定俗成的法律和習俗，違反這些規則有時會有風險。但是有些
賽局規則的改變是合理的，特別像是合約。合約是我們和另一方簽訂的，
決定未來的交易方式，任一款的條款都能改變權利的平衡，決定交易是否 有利。因此正確蹉商和擬定合約是重要的，通常可以蹉商的規則有一共同 點，那就是「細節」。改變一點生意的規則，就能產生不同的結果，換句 話說，商業所牽涉的規則，細節決定一切。有四種改變規則的方式：
（1.） 與顧客簽約：運用「最惠顧客條款」（Most-favored-customers Clause, MFC）及「符合競爭條款」（Meet-the-competition Clause, MCC）來 改變權力的平衡並提昇自身的利益。
（2.） 與供應商簽約：要求對方提供「最惠供應商條款」
（Most-favored-supplier Clause, MFS）
（3.） 零售市場的規則：在賣方有權力單方面設定規則的零售市場，運用 簽訂「最惠顧客條款」或實施「忠誠客戶計劃」來對待自己的忠誠 顧客。
（4.） 留意政府的規則：政府是管理交易活動重要的第三方，在思考改變 規則時要諮詢律師以便瞭便適法性的問題。
4. 運用戰術 (Tactics)
只要改變參賽者的認知，賽局就會改變，形成認知的改變是屬於戰術的 範疇。換句話說，戰術就是執行某些行動，影響其他參賽者，讓他們產生 新的認知，去做出我們期望他們做的行動。通常改變參賽者認知有三種方 式：
i. 提供清楚的資訊或是讓自己的價值通度可信度測試，建立無可質疑的可 信度
ii. 隱藏部份資訊、創造糢糊空間或是透過第三人調解者，異中求同，達成 雙贏的交易。
iii. 創造複雜使得參賽者無法全部理解細節而同意你的交易。
5. 改變範圍（Scope）
每一個賽局都有它的範圍，但都不是固定的邊界和限制。每一個賽局也
都會因為參賽者的關係，和不同的賽局連結。彼此又會產生影響，這裡的 賽局會影響到那裡的賽局，今日的賽局會影響到明日的賽局，有時甚至對 明天賽局的預估就是影響到今天的賽局，因此瞭解、參與和改變賽局之間 的連結也是一種重要的策略槓桿。我們可以用參賽者、附加價值、規則及 戰術這四個面向的連結來思考賽局的範圍。