第五章、結論與建議
本研究針對綜合廣告代理商產業的內容與特色，與過去廣告代理商產業的成長 和演進的過程，詳加說明。本研究前半段討論的重點在於廣告代理商產業的過去和 現在，廣告代理商產業在行銷傳播產業內的定位和未來積極自我發展的方向，以「價 值鍊」、「價值網」及「商業模式」分析來論述有關參與者的互動及價值創造情形，
用以說明策略群廠商面對的競爭環境和競合關係。本研究的後半段著重在討論當前 綜合廣告代理商所面臨的挑戰及機會，並以廣告的三項基本企劃要素「策略、創意、
媒體」及目前客戶待解決的問題「整合管理及價值創造」兩個角度去思考演譯出綜 合廣告代理商未來的新組織型態和商業模式的可能方向。
第一節、結論
經由各章的論述，針對第一章的緒論，所希望研究的問題有以下四點結論：
一、台灣綜合廣告代理商興起及外資國際廣告公司進入台灣市場做深入的研究，以 便從產業史的角度瞭解整個廣告代理商產業的活動邏輯，以利後續的討論:
台灣現代化的綜合廣告代理業的萌芽於 1958 年，除了為廣告主企劃設計廣 告稿件外，也為客戶訂購廣告版面獲得媒體佣金。隨著台灣廣告代理業的成長 茁壯及電視台（1962）的開播，廣告公司開始與各平面及電視媒體直接簽訂代 理合約，可以直接對媒體發稿，不需再透過媒體業務員做型式上的發稿。在 1984 年政府全面開放外商廣告公司進入臺灣之前，媒體佣金是當時廣告公司最 主要的營業收入。早期業務人員除服務客戶外，同時也常兼做媒體企劃購買的 工作，再加上媒體環境單純（三台兩大報）、缺乏完整的媒體研究資料（沒有 尼爾森資料），所以媒體企劃的角色並不突顯。
1984 年政府開放外商投資廣告服務業，外商可以 100%持有台灣廣告公司 的股權。因此自 1985 年到 1988 年間外資陸陸續續以設立分公司或是購併合資
本地廣告公司進入臺灣市場。台灣在政府廣告市場開放後，國際化速度居各產 業之冠，應該可說是台灣專業服務業國際化程度最高的產業。這些來自歐美的 外商廣告公司帶來和國際同步的策略企劃、創意企劃製作和媒體企劃購買的廣 告代理商的組織架構、專業 Know-how 和作業流程。
外資的綜合廣告代理商的主要作業部門是以廣告的三項重要要素為作業核心形成：
A. 業務企劃部：負責客戶服務及策略擬定，決定廣告溝通主訴求（What to say）
B. 創意部：發展具有衝擊力、獨特性和相關性的廣告創意表現（How to say）
C. 媒體部：負責精準地選用並透過媒體將廣告投放給目標對象（Where to say）
這三個部門專業密切合作，使得客戶可以得到最佳的廣告效果。
二、觀察外資廣告公司的經營手法和媒體服務公司興起後帶來的產業重組
綜合廣告代理商產業在台灣五十多年的發展，有兩個影響產業型態的重要關鍵 點：
第一是 1985 年政府開放外資可以 100%擁有廣告代理商的所有權和經營權，
廣告業是台灣服務業裡首批對國際外資全面開放的產業，在沒有設定任何限制 條件下，使得外資廣告公司挾其國際客戶資源及進步的廣告作業模式進入台灣，
透過直接設立分公司或是購併本土廣告代理商，隨著營業額的提昇成為廣告市 場的主流力量。外資的主要經營手法學者的觀察有：
A. 預算制 B. 財務獨立 C. 區域管理
D. 樹狀的組織結構 E. 上市的控股公司 F. 程序化的作業
此外以研究者的觀察和整理，在作業上外商國際廣告公司還有三個特色 A. 總人力成本佔毛收入比例的上限
B. 總經理和財務長的雙線控管 C. 嚴守財務紀律的作業流程
第二是 90 年代起，國際傳播集團希望爭取對媒體採購的「量大折扣」，開 始將集團旗下不同品牌的廣告公司裡的媒體部獨立出來並合併為一家大型的媒 體服務公司。因此綜合廣告代理商中的「媒體企劃」、「媒體購買」和「媒體研 究」三個部門就被從原本的廣告代理商的服務中切除。這個產業變革導致了原 本都在綜合廣告代理商內進行的「策略、創意、媒體」三個企劃工作中的「媒 體企劃及購買」的業務被轉到媒體服務公司中進行。
三、觀察綜合廣告代理商和媒體公司的競合關係，並說明這競合關係所帶來的影響，
並試從中找出產業的關鍵成功因素。
媒體部門從廣告代理商切割出來，使得在廣告作業上除了使得原本「策略、
創意及企劃」三種合一的綜效無法發揮。也使得廣告主需要自行扮演統整的角 色，也使得廣告主的廣告作業變得複雜，以台灣這十年的廣告業發展來看，除 了讓客戶增加了殺價的空間外，事實上對整個廣告產業的進步並沒有太大的幫 助。此外媒體服務公司的興起後，為了爭取更好的毛利和客戶主導權，媒體服 務公司也開始希望增加直接客戶的比重，因此和廣告代理商的關係從原本的「合 作關係」轉為競爭和合作都有的「競合關係」。廣告代理商有時需要和媒體公司 合作，協助為其客戶發稿，使得利潤可以共享。但有時又需和媒體服務公司競 逐客戶或是比稿。不過到最後常常是為了爭取生意，導致雙方的利潤都下降，
也使得廣告代理商或媒體服務公司成為一個「微利」的行業。
四、基於前述的分析和探索，探討綜合廣告代理商的新商業模式、組織和新定位
經由對廣告本質的分析及對產業演變的觀察，此本研究認為目前廣告代理商有 一個創新商業模式的機會。作法是在廣告代理商內重新建置「媒體企劃」的部門，
也就是說將「媒體企劃」的角色，再從媒體服務公司中取回來。因此廣告代理商除 了目前的策略和創意服務外，重新提供客戶「媒體企劃＋媒體研究」，負責以下工作，
這樣的新組織和商業模式，本研究稱之為「整合廣告服務商」：
在此新商業模式下，綜合廣告代理商和媒體服務公司的任務分配：
A. 整合廣告服務商：
針對客戶面臨的行銷傳播問題，為客戶提出客制化的「策略、創意、
媒體」的企劃方案，方案的重點在於透過對廣告三要素的創意思考及整 合綜效做慎密的企劃，創造出最有效益的廣告方案。在收費的機制上從 以往的佣金制改為固定月費制，使得媒體企劃人員及購買媒體研究的資 料的成本可以由客戶支付，也使得廣告從業人員的專業服務的價值可以 如同律師或會計師般被彰顯。
廣告代理商將媒體企劃建置在綜合廣告代理商內的另一個考量是面 對日新月益的數位及行動新媒體，廣告代理商需要媒體企劃人員要能協 助業務及創意人員瞭解數位新媒體的特色、成本及最佳的運用方式，讓 創意人員能夠對數位新媒體的使用方式有充份的理解和消化，能想出更 好的 idea 在這些數位新媒體上發揮，協助客戶達成廣告任務。
B. 媒體服務公司：
依廣告代理商和廣告主核可的媒體計劃，以其巨大的媒體購買量做 為「量大折扣」的議價力量，為廣告代理商及廣告主爭取到費用最低的 媒體成本。在對客戶收費的機制上採佣金制搭配退佣的收取，反映媒體 集中購買因為媒體服務公司集中不同的廣告所得到的巨大購買額所創造 的代理商價值。
因此廣告代理商在經營定位佈局上，本研究提出廣告代理商在行銷的作業中，
應扮演類似籃球場上的「控球後衛」（Point Guard）的角色，做為廣告主整合行銷 傳播的關鍵夥伴。在未來整合廣告服務商應該以「向前垂直深入，向後水平展開」
的佈局方式來定位自己的角色。廣告主、廣告代理商及其他傳播代理商的關係如下 圖 5-1：（綠色 Bar 為整合廣告服務商的定位位置）
圖 5-1：未來整合廣告服務商經營佈局圖
資料來源：本研究整理
A. 向前垂直深入客戶的行銷企劃作業：
在這個階段整合廣告服務商的企劃及創意人員運用他們對消費者的洞察力 和來自創意人員的美感和 idea，協助客戶在行銷企劃的商品策略、通路策 略、價格策略和推廣策略中加入更多具有品牌創意特色的規劃和思考。除 了提昇整合廣告服務商在廣告主價值鏈中的重要性和價值，更可以深化和 客戶的關係，並創造更多附加價值，為代理商取得更佳的收益。
B. 向後水平展開整合協調其他代理商：
在傳播活動中，大多數的客戶是以廣告代理商所發展出來的定位策略及創 意表現延展到其他傳播工具上，因此整合廣告服務商對於客戶行銷意圖和 商品傳播主軸的掌握度會比其他的代理商高，非常適合扮演為客戶代位管 理各代理商的角色，協助解決客戶待完成的工作，重新建立綜合廣告代理 商應有的價值。為了能有效管理其他的行銷傳播夥伴，整合廣告服務商應
該培養「專案管理」及對其他行銷傳播代理商的作業內容做深入理解，讓 廣告主放心把這個部份的整合協調的工作委由給廣告代理商進行，增加對 客戶更高的附加價值，以創造更好的收益。
第二節 後續研究建議
本研究為以競合架構及白地策略之「商業模式」針對綜合廣告代理商商業模式和組 織做分析和探索，從中演譯出綜合廣告代理商未來可行的商業模式和組織。建議後
本研究為以競合架構及白地策略之「商業模式」針對綜合廣告代理商商業模式和組 織做分析和探索，從中演譯出綜合廣告代理商未來可行的商業模式和組織。建議後