外資廣告公司的管理模式探討

4A 是「美國廣告代理商協會」的簡稱（全稱為 American Association of Advertising Agencies），4A 組織成立於 1917 年，全球營業額前 25 位的廣告公司中，公司總部設 在美國的占 15 家。它們都是美國 4A 廣告公司。協會成員承擔著全美 70%—80%的 廣告業務量。該協會是上世紀初由美國各大著名廣告公司所協商成立的組織，成員 包括：Ogilvy&Mather(奧美)，J.WalterThompson(智威湯遜，JWT)，McCann(麥肯)，

Leo Burnett(李奧貝納)，BBDO 等等大型廣告公司。該組織的最早的主要協議就是關 於收取客戶廣告服務費用的約定(收取淨媒體廣告金額的 17.65%)，以避免以在服務 費率上的惡性競爭，此後各 4A 廣告公司都將精力集中在產出精彩的創意和優質的 客戶服務中，從而創造出一個接一個美妙的廣告創意。從而 4A 也成為眾多廣告公 司爭相希望加入的組織。

這些屬於 4A 會員的國際性廣告公司是在美國二戰後經濟快速成長時期逐漸發 展出來的，在歐美成熟的商業環境下，形成了一套進步的廣告代理商管理系統。楊 宇時（2005）指出這些國際廣告公司的管理制度上有以下的四個特點：

一、預算制 & 上市的控股公司

國際性廣告代理商有很多都是上市的集團公司，股票市場的投資人或是華 爾街的專家對於上市公司的盈利目標都有一定的要求，最好是業績穩定成長，

沒有什麼大的變化，所以這使得外資廣告公司會要求分公司在每一定時間（通 常是季）回報這段時間內的財務報告和業務報告，並且用預算來做為控制財務 回報的手段。

二、財務獨立 & 程序化的作業

現在的國際性廣告公司在全球少則有數十家，多則有上百家分公司，總公 司在管理時會把各分公司的收入、利潤、成本等列表，每一家分公司獨立審核，

如果績效表現不佳，就會責成該辦公室的總經理立即加以改進，有時還會發出 更嚴格的指令，例如各辦公室的人事成成不得超過毛收入的 55%，這種是齊頭 式平等的管理方式

外資廣告公司有一套發展已久的品牌管理程序和方法，在日常作業中，嚴 格執行數十年累積下來的種種程序和方法，所有的程序都要有人簽字確認，這 的確是保證廣告產品品質的一種作法，但有時也會因為過於死板和耗時，使得 作業時間和創意被犧牲。

三、區域管理（如亞太區、歐洲區…等）

早期因為交通和溝通訊息不便利，外資廣告公司採用區域管理來加強總部 和各地分公司之間的聯繫，同時做為服務國際客戶的區域總部的對口單位。但 在通訊便利的 21 世紀的今天，區域總部是不是存在價值，就值得討論。再加上 一般來說區域總部是成本中心而不是利潤中心，他們的費用必須要各地分公司 來負擔，以一般經驗來看，區域總部的平均成本大概佔分公司毛收入的 5-10%，

其實對各分公司來說，也是一筆不小的負擔。

四、樹狀的組織結構

外資廣告公司內會有樹狀和矩陣兩種作業組織，通常在客戶服務上會是矩 陣式管理，廣告公司員工除了對本地分公司的總經理報告外，也會對該客戶的 全球服務總監（位於全球或區域總部）報告 。在一些大型的廣告公司兩百人以 上的公司，從總經理到 AE 可能就有六七個層級，在管理上大多採用樹狀組織，

原本的目的是為了能做到緊密控制，讓即使公司規模大，人數多，也能確保作 業品質。不過也會造成疊床架屋，層級過多的問題。

當 1985 年政府開放外資進入廣告業後，這些跨國的 4A 國際廣告代理商紛至沓 來進入台灣。當時台灣的廣告業尚未完全發展，4A 廣告公司憑藉著多年經營國際客 戶品牌的聲譽及專業廣告 know-how 建立了在台灣廣告界的名聲，4A 公司便成為代 理國際品牌廣告代理商的代名詞，也給台灣廣告代理商的管理帶來了不同的思維。

早期台灣的廣告公司大多是私人所設立，在管理上以公司創辦人或創辦團隊做 主導，大多數廣告公司的創辦人也都是資深的廣告人，廣告人的特色就是創意和不 受侷束，因此資深廣告人在管理公司上就較有彈性及個人風格，但是缺點是在公司 治理上相較於其他產業，可能會比較沒有章法。歐美廣告代理商進入台灣後，除帶 來廣告上的新 Know-how，同時也帶進了新的公司管理模式。這些管理模式形成的 原因來自於歐美的廣告代理商多屬於幾個大型的上市公司集團所擁有（如WPP、

Omnicom、IPG、 Publicis…等）。為了達成對股東的獲利承諾及管理全球為數眾多 的分公司，這些國際傳播集團發展出了一套嚴謹的管理模式來管理其盈利能力和成 本。以下就是就研究者個人經驗觀察幾項比較有特色的三項管理模式來做說明：

一、總人力成本佔毛收入的比例的上限

廣告業有一句名言就是：「人是廣告業最大的資產」。廣告業的特性就是提供想 法和創意給客戶，好的想法來自於好的人才，人力成本通常是廣告代理商的經營成 本中比重最大的一塊。但人不是機器，不像機器在旺季時或許可以一天24 時連續開 機應付訂單的要求，因此為了因應客戶的需求及維持良好的廣告品質，廣告代理商 需要有充足的人力，但是多少的人力才算是足夠就成為管理者的重要決策。人力過 少，會使得廣告產出品質不佳，同時過重的工作量會導致人員的流動率提高。人力 過多，會導致經營成本增加，甚至有虧損的風險，同時也會增加管理的複雜度。因 此如何決定適當的人力數量和成本一直是各廣告公司經營者的重要課題。

外商廣告公司在全球廣設分公司，聘用當地或是外籍的專業經理人管理公司，

為了能有效地管控各地分公司的經營，大型廣告傳播集團會採用「總人力成本比例 制」（Staff Cost Ratio）來管控各地分公司的經營。它的做法就是要求各分公司的年 度總人力成本佔年度毛收入必須低於一個比例，這個比例各傳播集團略有不同，但 通常是55-58%之間。如果公司今年度預期的毛收入會降低，就必須刪減人力成本（裁 員或是減薪），使得這個比例維持在55-58%之間的設定值。這樣的限制有三個用處，

第一是避免各分公司的經營者雇用過多人力，造成虧損。第二是管理方式簡單明瞭，

區域總部的經理人只要按季檢視各分公司的人力成本和預期年度收入的比例，就可

以知道各分公司經營狀況是否健康。第三是賦予各分公司經營人管理空間，通常只 要不超過總部所設定的總人力成本比例，在一般的狀況下，各地分公司的經理人可 以依自己的管理想法雇用不同的人才組合，只要總人力成本不超過這個比例即可。