第四章、 台灣廣告代理商轉型成長的機會與策略
第一節 運用競合架構思考轉型成長策略
第四章、台灣廣告代理商轉型成長的機會與策略
經由第三章的廣告代理商的產業介紹和發展分析，在本章中研究者將以第二章 中「競合策略」的 PARTS 架構來探索台灣廣告代理商的轉型成長機會和策略，接 著以「白地策略」中的「商業模式」來描繪基於此一策略下所發展出來的新組織結 構和商業模式。
第一節 運用競合架構思考轉型成長策略
成功來自投入正確的賽局，最大的機會或利潤來自改變賽局，而不是在改變賽 局的玩法，也就是說從全面的觀點去思考賽局中的各種要素，改變它或將它做得更 好，改變賽局的要素就是經營策略的本質。賽局的每一個要素都是改變賽局的槓桿，
要改變賽局，就要改變一個或多個槓桿。Brandenburger & Nalebuff（1996）在書中 提出 PARTS—Players, Added Values, Rules, Tactics, Scope 等五個切入點可以做為思 考改變賽局的策略槓桿，本研究將從 PARTS 架構去思考，綜合廣告代理商如何改 變賽局，發展出具有商業機會的策略。
一、成為參賽者：
一旦進入賽局，就會變成改變賽局的力量。不過在綜合廣告代理商的參賽 者策略上，前一章分析裡有談到台灣的比稿亂象及比稿對廣告代理商的經營成 本的影響。因此在綜合廣告代理商的經營上要避免對來邀約比稿的機會「無役 不與」的作法，需在拜訪客戶並初步瞭解客戶想法後，建議依以下要點收集情 報並思考做出是否參加比稿的決定：
（一.） 該客戶承諾的整體廣告預算及服務費率
（二.） 該客戶是否未來有成長潛力
（三.） 該客戶是否有空間讓廣告代理商做出好作品
（四.） 該客戶作業方式及行銷主管在業界的風評
同時也可以「比稿費」的方式來確認客戶的合作意願後再進入賽局， 也 就是說廣告代理商要盡可能用聰明的方式，先取得報酬後再進入賽局。除 此之外，還可以依據下列四項方式，透露增加參賽者的方式，增加廣告代 理商本身的競爭力和業績。
1、 帶進客戶：
在國外有廣告代理商會有計劃地透過類似創投公司接觸新設立的公司，
提供這些新創品牌的廣告行銷諮詢服務，當這些新創公司得到資金要開始 進行廣告時，他們就會成為廣告代理商的新客戶。又例如廣告代理商可透 過目前合作的媒體服務公司或是製作公司的介紹，取得其轉介而來的客戶。
2、 帶進供應商：
廣告公司在媒體發稿上其實不一定要透過媒體公司，在某些狀況下，
如果手上握有幾個大型客戶的廣告量，將之集中起來，廣告公司也可以直 接和媒體談量大折扣的購買條件。以研究者本身的經驗，特別於一些新興 媒體（例如行動數位媒體），因為還不是業界常用的主要媒體，為了要爭 取更多廣告公司在其媒體上下廣告，通常也會接受廣告公司做為其直接客 戶，而給予相對較好的購買條件。
3、 帶進互補者：
「媒體購買」自綜合廣告代理商的服務中分離是業界的現況，而且目 前有許多客戶採用此一方式作業，單一廣告代理商很難一下子讓整個市場 的做法進行改變。因此，在經營上可以善用「帶進參賽者」的概念思考策 略：「帶進互補者」。如前一章所分析，廣告的效果來自於「策略 x 創意 x 媒體」的效益，對客戶來說最重要的是廣告所創造出的品牌形象和銷售效 果，因此綜合廣告代理商的經營者在策略可依以下標準，尋找一家媒體服
務公司做為長期「優先」合作夥伴，雙方以策略聯盟的方式互相介紹客戶、
共同服務客戶和共同參與比稿：
（1.） 經營人價值觀和服務客戶理念接近
（2.） 規模接近
（3.） 利潤分享的方式有共識
（4.） 有合作經驗和默契
綜合廣告代理商可以透過這個方式，建構出一個虛擬的包括媒體服務 的綜合廣告代理商，不但互補彼此的不足，同時也共同爭取客戶的完整預 算，避免預算外流。
4、 帶進競爭者：
很多國際性的廣告集團一直要透過購併增加旗下的廣告代理商品牌，就是 為了要在客戶要比稿時，讓自己集團能有多家廣告公司參加比稿，增加集 團獲得這個客戶生意的機會，因為會讓同屬一個大集團的不同廣告公司競 爭同一個客戶，但會在後端統一報價及服務費率條件，避免自相殘殺。透 過「兄弟登山，各自努力」的做法，盡可能讓客戶的業務一直留在集團的 廣告公司中。
二、附加價值：
（一.） 取捨交易：採用提高客戶願意支付超過成本的金額，或減低成本 但沒有減損客戶的願付金額。前述的尋找合適的媒體服務公司，充份合 作提供客戶結合策略、創意和媒體的完整解決方案，共同提昇對客戶的 價值，就是一個良好取捨交易的作法。
經由先前的分析，我們可得知媒體企劃的「企劃」在本質上是「廣告 訊息如何和消費者產生最佳接觸關係的策略及創意思考」，如果用簡單的 比喻，媒體企劃人員就像是創意人員一樣，只是他們要思考的範疇是如何
用最有創意和最有效的方式選擇媒體和分配預算，達成最好的接觸效果。
但因媒體集中購買公司獨立後，媒體企劃部門和媒體購買部門一同被切出 去，使得廣告代理商廣告企劃的「策略、創意、媒體」三要素的思考缺了 一角不完整，影響了廣告的綜效。同時在廣告代理商和媒體公司分開作業 的現況下，客戶要自行負起整合廣告代理商和媒體購買的工作，造成客戶 工作上的負擔，同時也不一定能創造原本綜合廣告代理商所能創造出來的 綜效。
因此，本研究認為從取捨交易的角度來看，這個是一個好的商業機會，
作法如圖 4-1 所示，在廣告代理商內重新建置「媒體企劃」的部門，除了 目前的策略和創意服務外，重新提供客戶「媒體企劃＋媒體研究」，負責 以下工作：
1. 一般媒體企劃人員的例行工作：年度媒體計畫／各波段媒體計畫／媒 體刊播作業之策略擬定／媒體購買公司執行監督及事後評估。
2. 數位及行動新媒體的運用導入、運用企劃及執行監督及事後評估 3. 影視娛樂異業合作、置入性行銷和媒體整合行銷傳播的企劃和執行
圖 4-1：新型態整合廣告服務商的服務內容
資料來源：本研究整理
圖 4-2：新型態整合廣告服務商與媒體服務公司分工說明及報酬制 資料來源：本研究整理
將媒體企劃建置在綜合廣告代理商內的另一個考量是面對日新月益的 數位及行動新媒體，廣告代理商需要媒體企劃人員要能協助業務及創意人 員瞭解數位新媒體的特色、成本及最佳的運用方式，讓創意人員能夠對數 位新媒體的使用方式有充份的理解和消化，能想出更好的 idea 在這些數位 新媒體上發揮，協助客戶達成廣告任務。
此模式增加的主要費用為「媒體企劃」＋「媒體研究」的人事成本及 尼爾森「電視收視率調查」及「媒體大調查」訂購費用。為了能吸收新增 加的費用，新型態的廣告代理商將必須要如國外的廣告代理商，放棄佣金 制的收費方式，改採取如圖 4-2 所示的「固定月費制」加上「獎勵制」。「固 定月費制」＋「獎勵制」的優點在於：
1. 可以使得增加的媒體企劃及研究人員的費用，算入服務客戶團隊 的直接人力成本中向客戶收取。
2. 經前一章分析增加的尼爾森資料購買費用，以中型廣告代理商
（承攬發稿額 10 億以下）來說「電視收視率」＋「媒體大調查」
的費用大約在一百五十萬元上下，這個費用約相當於一位資深總 監級員工的年薪。以實務面的運作來看，這項費用一般綜合廣告 代理商應該尚可負擔。在成本的計算上，可將尼爾森的調查費用 和媒體研究人員的費用，在計算要向客戶收取的費用或月費時併 入公司經常費用中（如同 IT 設備和軟體），依客戶預算大小等比 例分攤在各客戶經常費用成本計算中認列。
3. 固定月費制可以穩定廣告公司的現金流量，不致波動過大。獎 勵制增加代理商對商品的銷售或形象建立「成果」的關心度，
使得廣告代理商也能因為其良好的廣告成效，和客戶分享獲利，
並促使廣告代理商下一年更努力創造更好的業績。
（二.） 加成交易：
以較低的成本產出更好的商品，讓客戶產生驚喜的感受。如果是本土 的新創公司的經營，在策略上可以利落實資深人員重點式參與第一線作業 的方式，讓客戶產生用比較少的費用可以得到資深人員的第一手服務，產 生對該公司良好的正面回饋。如果是外資廣告公司，可以和區域其他的分 公司商議好，共同分擔機票和食宿，邀請全球或區域總部的傑出人仕來台 為客戶提供諮詢、和客戶共同腦力激盪或是為客戶教育訓練，這樣會讓客 戶覺得他的外資廣告公司夥伴有為他們在全球找到好的專家或是
know-how，讓客戶備感驚喜和信任。
（三.） 客戶忠誠度：
廣告主選擇廣告代理商時，有時也會考慮到門當互對， 也就是中大型 的廣告公司常傾向選擇中大型的廣告代理商，一來是認為中大型代理商因 規模大，服務範圍比較完整，品質可能也會比較好，能滿足中大型廣告主 在廣告服務上的需求。因為廣告產業也是有大、中、小和微型等不同型態
的代理商，代理商的經營者要思考自身的能耐和資源，先設定合適的客戶 型態及客戶開發策略，再去進行開發接觸。或是當客戶主動找上門要求合 作時，以此客戶開發策略來評估是否接受客戶的邀請，開始建立關係。
的代理商，代理商的經營者要思考自身的能耐和資源，先設定合適的客戶 型態及客戶開發策略，再去進行開發接觸。或是當客戶主動找上門要求合 作時，以此客戶開發策略來評估是否接受客戶的邀請，開始建立關係。