第五節
第五節 第五節 組織績效 組織績效 組織績效 組織績效
績效評估可以分為組織績效、單位績效與個人績效三方面來評估。
而本研究探討傳統產業法人研究機構之績效，因此，本節就「組織績效」
相關文獻加以探討。
一、組織績效的定義
所謂績效（performance）最廣為被大家所認同的定義為組織實際產 出與期望產出之間的ㄧ致性程度。然而對於如何去設定「期望的目標」， 卻廣為各學者爭論的焦點。最常被用來闡述績效的兩個概念為效率與效 能兩個層次的意義。所謂效率指的是產出與投入的比例來測量，而效能 指的是目標的達成度。
何娟(2000）認為對組織而言，績效就是工作任務在數量、質量及效率 等方面完成的情況，而對員工個人而言，績效則是主管和同事對自己工作 狀況的評價。然而，績效對於組織而言具有雙重意義：1.為代表組織對過去 資源運用的結果進行評估，評估其是否運用的有效果（effectiveness）及效 率（efficience）2.對組織具有前瞻性的影響力，不但可以檢討、改進過去的 錯誤行動，而且可以指引未來目標的制定及資源分配的方向（鄭友超，
1993）。此外，Stokes（1968）研究提出組織績效的範圍應包括財務、營運、
生產力、市場地位、服務與顧客關係、對政府與公眾的關係、員工關係與 發展以及股東關係。Kaplan& Norton（1990）提出以策略與願景規劃組織績 效衡量構面，包含學習與成長、內部流程、顧客服務與財務等四個面向。
本研究認為組織績效是指組織中一項行動方案達成目標的程度，以及 對特定目標達成程度的一種衡量，且績效的表現為促進組織持續成長與競 爭力的提昇。
二 二 二
二、、、組織、組織組織組織績效評估理論績效評估理論績效評估理論績效評估理論 1.權變性的效能評估方法
主要是以管理者認為最重要的部份為基礎，採用的評估方法有以下三 種方式，1.目標法（Goal Approach）：此方法是先確認組織的產出目標，
在評估達到目標的程度。2.資源基礎法（Resource-base Approach）：以資 源輸入的角度切入，假設有效的組織必須能成功從環境或其他組織獲得稀 少而重要的資源。亦即，以系統觀點來看，有能力利用環境或取稀少資源 的組織是有效能的組織。3.內部歷程法（Internal Process Approach）：此方 法是以組織內部的健全與效率來評估績效，部門活動環節相扣以確保提高 生產力。並不考慮外部環境因素，效能就是善用資源，並由內部的健全與 效率來反應。
2.平衡性的效能評估方法
此方法主要是以整合組織各部分來加以評估。評估方法有以下兩種，
一為利害關係人法（Stakeholder Approach）：此方法是將各種活動集中在 組織利害關係人的整合性方法。而所謂的利害關係人指的是組織內外與組 織績效有利益關係的人或團體，包括債權人、供應商、員工及股東等等，
這個方法認為滿足這些人或團體，可被評估為組織績效。二為競值法
（Competing Value Approach）：組織目標或績效標準由高階或中階管理界 定。此種方法是藉由ㄧ群組織效能的專家，依其相似性評列，產生相對的 管理價值的效標，其效能價值的模式如圖2-5-1。
圖 2-5-1 效能價值的四個模式
資料來源：Organization Theory and Design （p71），Richard，2004，South- Western. (Data Envelopment Analysis,DEA)，此種評估的方法主要是藉助數學規劃 的技術，以多重投入及產出，評估各決策單位之效率。在 1990 年代以後 分別為「平衡計分卡」、「經濟附加價值」、「智慧資本」方法（如表 2-5-1）其中又以平衡計分卡係目前最完整且最多人採行的評估工具。2001 年 Kanji’s 企業計分卡(Kanji’s Business Scorecard)：以統計方法結構方程 模式(structural equation model，SEM)，建立組織價值、流程卓越、組織 學習、使股東滿意及績效卓越間因果關係的計分卡(KPMG，2001；董鈺
琪，2004)。
表 2-5-1 績效評量衡量方式
平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡(Balance Scorecard) BSC
緣起 於 1990 年 代 由 Kaplan& Norton 透 過 KPMG 的 諾 朗 諾 頓 研 究 所 (Nolan Norton Institute) 所支援的一項含括不同公司及產業的研 究計畫發展出。
基本 論點
公司需要一個具有領先與落後、內部與外部的評估系統。
目的 測量與管理策略的執行包括財務及非財務構面作為反應整體企業 管理的工具。
方法 由財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面之因果關係連接 此四個構面
優點 強力的邏輯性、明確的因果關係連接、可管理智慧資本，實務上 常用以形成策略及獲得內部承諾。
缺點 無彈性、靜態，未考慮動態性、限制四個構面，對於人力資產及 知識創造流程未能有充分考量、限制了外部環境的處理(如僅著重 顧客)、僅內部使用，外部比較困難。
模型模型模型模型：：：：經濟附加價值經濟附加價值經濟附加價值(Economic Value Added) EVA 經濟附加價值
緣起 於1994年由Stern，Stewart &Co.導入，為協助企業選出正確的財 務指引，以使其股東財富最大化
基本 論點
企業目的在於將股東價值及資本有效利用最大化，此目的應被反 應在組織各階層的每項決策
目的 發展績效衡量，可適切說明企業價值被附加或損害之所有方式 方法 EVA ＝ 稅後營業淨利－[加權平均資金成本×(總資產－流動負
債)]
優點 與股價密切相關、結合預算、財務規劃、目標設定及薪酬獎勵、
提供管理者在討論價值創造時的共同語言及標竿
缺點 複雜的調整程式、在精確度與複雜性間作取捨、相對於資產市價 係根據資產淨值、較不能解釋其他因素、假設管理架構僅考慮股 東之利益
智慧資本方法智慧資本方法智慧資本方法智慧資本方法(intellectual capital) IC
緣起 於1997年由Bontis,Edvinsson,Malone,Roos & Roos所發展。Skandia 為先驅者，其利用此方法反應競爭環境之改變
基本 論點
好的價值創造係源自於無形資產，而此資產亦應被衡量及監測，
然由於該資產並不遵守傳統報酬遞減法則，因此需要新的系統用 以測量及評估
目的 以一個整合性架構衡量IC、將IC結合財務資本、對於價值創造，
藉由顯示及衡量IC的貢獻，提供新的視野、達成創新的外部報告 方法 IC包括所有可創造組織價值的無形資源、此方法衡量IC及財務資
本、以精密的方法學計算整體IC指數。
優點 彈性、動態模型、IC指數可作公司間及跨產業的外部比較、提及 價值創造係依據資源的耗用(流量)，而非僅是存在(存量)
缺點 難以理解且複雜、需要較公制的發展、相對於流量，一些爭論多 強調存量、組織間的多樣性阻礙比較性
資料來源：Achieving measurable performance improvement in a changing world: The search for new insights（p18），KPMG ，2001，Swiss：
KPMG LLP.
四四
四四、、、、平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡(Balance Scorecard)於非營利組織的應用於非營利組織的應用於非營利組織的應用於非營利組織的應用
（一）平衡計分卡之概念平衡計分卡之概念平衡計分卡之概念平衡計分卡之概念
平衡計分卡源自於哈佛大學教授Kaplan &Norton於1990年所從事的
「未來組織績效衡量方法」研究計劃，目的在於找出超越傳統以財務會計 量度為主的績效衡量模式，內容談到平衡計分卡構面的量度必須與組織策 略緊密結合，且以平衡為訴求其特色可以從以下三個觀點來看，1.外部衡量 與內部衡量間的平衡：外部衡量強調財務面（就股東立場而言）及顧客面
（就顧客立場而言）；而內部衡量則強調內部企業程式面及學習成長面；
2.為結果面衡量（過去行動之結果）及未來面衡量之平衡；3.為主觀面與客 觀面之平衡。Kaplan & Norton（1992）發現一般企業有超過75％的價值是 由無形資產來驅動的Tatikonda（1998）和 Arora（2002）等學者也認為績 效制度發展必須同時包含能改善現有的財務性指標與兼顧引導組織往前看 的非財務指標。
（二）平衡計分卡運用於非營利組織
Kaplan & Norton於2001年「策略核心組織」一書中提及平衡計分卡若 用來衡量政府機構或非營利組織的績效時，其效果會更好。大多數的政府 及非營利組織而言，財務效能並非真正最主要的目標。其提出一個修改的 架構，將政府與非營利組織的使命置於平衡計分卡的最頂端，做為組織的 最高目標，並以目標衡量其成功與否，此構面的調整將有助於組織長期使 命的明確宣示及承諾。圖2-5-2為平衡計分卡於非營利組織的架構圖。
圖 2-5-2 平衡計分卡架構在非營利組織的運用
資料來源：策略核心組織策略核心組織策略核心組織策略核心組織：：：以平衡計分卡有效執行企業：以平衡計分卡有效執行企業以平衡計分卡有效執行企業以平衡計分卡有效執行企業（（（（207頁頁頁頁）））），劉 珊如譯，2001，臺北市：臉譜。
（三）平衡計分卡運用於非營利組織之相關研究
回顧組織績效之相關研究，非營利組織採用平衡計分卡做為績效衡 量構面之相關研究顯示，非營利組織運用平衡計分卡做為績效衡量構 面，因不同的研究對象，其績效構面會做稍微的調整，如張欽章（2004）
以政府某研究機構為研究對象，研究中以公司治理構面取代財務構面做 為衡量績效構面；蕭瑞亞（2005）以某研究院為研究對象，以成果構面 取代顧客構面。然多數研究結果均顯示，四個績效構面的重要程度，顧 客構面為其最重視的構面，而財務構面最不受重視（陳美惠、張石柱與 楊美慧，2004；蕭瑞亞，2005）。此研究結果不同於營利組織，以財務構 面為其重視績效構面。平衡計分卡運用於非營利組織之相關研究，見表 2-5-2 所示。
表 2-5-2 平衡計分卡運用於非營利組織之相關研究 研究者
研究者
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研究者研究者/年代年代年代年代 研究主題研究主題研究主題研究主題 研究對象研究對象研究對象研究對象 研究結果研究結果研究結果研究結果/內容內容內容內容