第二節
第二節 第二節 因素分析與信度分析 因素分析與信度分析 因素分析與信度分析 因素分析與信度分析
本節將針對領導風格、組織文化、自我效能與組織績效量表進行因素分析；
再以因素分析後的問項列出萃取後各構面之信度與效度。
一、因素分析
對各變數進行KMO和Bartlett球型檢定，以確定取樣資料之適當性以及各變數觀 察值間是否有共變異數的存在。各構念經取樣適切性量性（KMO）與Bartlett球型 檢定結果發現，KMO值均大於.7以上，且球型檢定之卡方值均達顯著水準，顯示 相關水準良好，表示變數間共同因素很多，有進一步採用因素分析的必要。
表 4-2-1 KMO 和 Bartlett 球型檢定
構念 KMO Bartlett 球型檢定 卡方值 自由度 領導風格 .963 11163.214＊ 378 組織文化 .942 4396.535＊ 120 自我效能 .889 3280.764＊ 66 組織績效 .966 19467.463＊ 1225
註：＊ 表示顯著
利用因素分析，必須先消除自變數之間共線性，故先以主成份分析(principal component analysis)抽取共同因素，取特徵值大於1的因素，再以最大變異法進行直 交轉軸，逐步剔除因素負荷量絕對值小於.3之因素，並根據該題意為該因素命名，
以下為各構念之因素分析。
（一）領導風格
領導風格共計 28 個問項，經因素分析共萃取兩個因數，分別命名為「轉換型 領導」與「交易型領導」，其累積變異量為 66.272%，整理如表 4-2-2 所示：
表 4-2-2 領導風格因素分析
因素負荷量 構
面 題目內容 因素
一 因素二
1.能與主管一起共事，讓我感到驕傲 .870 .104
2.主管的管理型態能獲得我的尊敬 .886 .095
3.主管是我追隨學習的典範 .879 .096
4.我信任主管有克服困難的能力 .861 .026
5.從主管處使我得到工作的使命感 .880 .084
6.主管能激起我和團體共同去實現工作目標的衝動 .868 .128
7.主管會利用各種方法來給我鼓勵及自信心 .865 .159
8.主管會鼓勵我自我成長 .810 .072
9.主管能激勵我努力完成所被賦予的任務 .867 .169
10.主管會明確指出對我的期望與要求 .799 .163
11.當我感覺被忽視時，主管能適時的給予關心 .839 .216
12.主管能瞭解我的需要是什麼，並幫助我去獲得它 .831 .264
13.當我圓滿完成任務時，主管會適時地表達感激之意 .822 .144
14.主管願意花時間來指導我的工作 .850 .183
15.主管的觀念能夠激勵我重新去思考以前從沒發現過問題
的想法 .852 .135
16.主管使我有能力用新的方法去思考老的問題 .837 .208
17.主管經常強調要用智慧去解決困難 .805 .171
轉 換 型 領 導
18.主管總是能以講道理的方式改變我對問題的想法 .804 .206
表 4-2-2 領導風格因素分析(續)
相關低，確勉強可用，因此本研究保留此兩題。整理如表 4-2-3 所示：
（三）自我效能
自我效能量表共計 12 個問項，經因素分析後共萃取兩個因素，因素一為「積 極效能」，解釋變異量 41.355；因素二為「壓力效能」，解釋變異量 28.656，其累 積解釋變異量為 70.012%，將其整理如表 4-2-4 所示：
表 4-2-4 自我效能構面因素分析
因素負荷量
構面 題目內容 因素
一
因素 二
4.若我訂定一個計畫，我就一定能夠讓這個計畫執行 .783 -.097
5.一開始無法完成某項工作，我會繼續嘗試直到我可以完成為止 .839 -.086
6.若我必須去做我不喜歡做的事時，我會堅持下去直到完成它 .808 -.075
7.當我決定去做一件事時，我會馬上去做 .813 -.132
積極 效能
8.失敗會讓我更加努力去嘗試 .848 -.097
1.如果事情看起來十分地複雜，我就不會嘗試去處理它 -.110 .838
2.我會避免嘗試去學習看起來十分困難的新事物 -.038 .803
3.在嘗試新的事物時，若不能馬上成功，我會很快地放棄 -.152 .826
9.當我替自己訂定重要的目標時，我很少完成這些目標 -.030 .835
10.我似乎並沒有能力去處理我生活中所出現的大多數問題 -.141 .865
11.當有非預期的問題發生時，我並不能將它們處理的很好 -.096 .851
壓力 效能
12.我對自己處理事情的能力並沒有太大的信心 -.147 .845
特徵值 4.963 3.439
解釋變異量 41.355 28.656
累積解釋變異量 41.353 70.012
（四）組織績效
組織績效量表共計 50 個問項，經因素分析，刪除「中心員工的教育程 度」、「直接與衍生投資金額」「研發計畫之研討發表會場次」等 3 題，最後共 萃取五個因數，因素一為「學習成長」，可解釋變異量達 19.317%；因素二為
「財務」可解釋變異量達 17.604%；因素三「顧客」，可解釋變異量達 13.142%；
因素四「與外界關係」，可解釋變異量達 13.011%；因素五「內部流程」，可解 釋變異量達 9.759%。其累積變異量為 72.832%，整理如表 4-2-5 所示：
表 4-2-5 組織績效之因素分析
因素負荷量 構面 題目內容
因素 一
因素 二
因素 三
因素 四
因素 五 1.中心員工具有輔導能力 .812 .178 .171 .142 .125
2.中心員工具有創作力 .809 .121 .139 .153 .158
3.中心有公平考核制度 .761 .050 .187 .109 .267
4.中心員工的執行能力 .748 .239 .305 .111 .244
5.中心對員工有周詳的訓練計畫 .737 .047 .219 .167 .219
6.中心重視研發成果 .724 .212 .183 .113 .211
7.激勵、授權與配合度 .705 .131 .331 .126 .295
8.中心重視技術移轉的成果 .702 .249 .226 .147 .142
9.員工與中心的配合度 .700 .323 .262 .185 .124
學習 成長
10.中心員工對工作環境滿意度 .678 .194 .239 .208 .245
表 4-2-5 組織績效之因素分析（續）
表 4-2-5 組織績效之因素分析（續）
二、信度分析
所謂的信度(Reliability)是指一項測量工具的可靠程度，表示研究結果的穩定性 與一致性，也就是重複施測時都會產生類似的結果。本研究的研究工具之信度檢 定，是採用一般學術上常用的Cronbach`α信度係數做為指標。本研究「領導風格」
Cronbach`α值為.96；「組織文化」Cronbach`α值為.95；「自我效能」Cronbach`α 值為.88；「組織績效」Cronbach`α值為.97。由表4-2-6可知，本研究所有量表之信 度係數皆高於.7以上，顯示本研究之量表設計具有良好信度。
表 4-2-6 問卷信度分析摘要表
構面 分量表 Cronbach’ α 全量表 Cronbach’ α 轉換型領導 .97
領導風格
交易型領導 .86 .96
宗族文化 .87 創新文化 .83 層級文化 .83 組織文化
市場文化 .80
.95
積極效能 .88 自我效能
壓力效能 .93 .88
學習與成長 .95 內部流程 .95 顧客 .95 財務 .94 組織績效
與外界關係 .93
.97
三、效度分析
所謂的效度是指研究者所使用的衡量尺度是否能真正衡量到想要衡量的問 題。也就是說，根據研究的目的、內容及範圍去檢測所作的量測結果是否有效。
在效度檢測上，本研究使用因素分析(factor analysis)來檢驗變數的建構效度，若問 項之因素負荷量的絕對值大於.3，累積變異量達40%以上，則顯示具有建構效度。
而本研究「領導風格」、「組織文化」「自我效能」、「組織績效」，其問項之因素負 荷量的絕對值皆在.4以上，累積變異量都達40%以上，顯示本研究之問卷題項是具 有良好建構效度。
第三節 第三節
第三節 第三節 各構面之 各構面之 各構面之 各構面之
描描描描述性分析 述性分析 述性分析 述性分析
本節針對領導風格、組織文化、自我效能與組織績效之構面現況做說 明，以下茲說明本研究各構面之平均數與標準差如下。
一、領導風格
由表 4-3-1 可知，傳統產業研究機構，主管的領導風格層面得分屬於中高程 度，從平均數可知，傳統產業研究機構同仁對主管的領導風格知覺較高的為
「轉換型領導」(平均數 5.00)，高於「交易型領導」(平均數 4.28)。表示傳統 產業研究機構的主管是以轉換型領導為主。
表 4-3-1 領導風格之平均數與標準差
分量表 平均數 標準差 轉換型領導 5.00 1.08 交易型領導 4.28 0.86
二、組織文化
由表 4-3-2 可知，傳統產業法人機構組織文化層面之平均數屬於中高程度。
法人研究機構其組織文化多偏向市場文化(平均數為 5.03，標準差 1.01)，其 次為層級文化(平均數為 4.93)，宗族文化(平均數 4.84)，最後為創新文化（平 均數為 4.67）。表示，傳統法人研究機構知覺到的組織文化為重視組織價值 觀、員工創新與適應力，其經營目標以追求彈性、風險、效率為理念，來獲 得目標市場與資源的市場文化為主。
表 4-3-2 組織文化之平均數與標準差
分量表 平均數 標準差 宗族文化 4.84 1.03 創新文化 4.67 1.06 層級文化 4.93 0.98 市場文化 5.03 1.01
三、自我效能
由表 4-3-3 可知，傳統產業法人機構員工自我效能加總平均 53.63，其中 以壓力效能（平均數 5.02）高於積極效能（平均數 4.91）。由此可知，傳統產 業研究機構員工的自我效能屬於中高程度。
表 4-3-3 自我效能之平均數與標準差
分量表 加總平均數 分量表 平均數 標準差 積極效能 4.91 0.91 自我效能 59.63
壓力效能 5.02 1.06
四、組織績效
由表 4-3-4 可知，傳統產業法人機構組織文化層面之平均數屬於中高程 度。而在傳統產業研究機構對組織績效五個構面，認同最為重要的績效為顧 客構面(平均數 5.71)，其次為與外界關係(平均數 5.52)，內部流程(平均數 5.49)，財務方面(平均數 5.43)，最後為學習與成長面向（平均數 5.39）。
表 4-3-4 組織績效之平均數與標準差 分量表 平均數 標準差 學習與成長 5.39 0.96
內部流程 5.49 0.97 顧客服務 5.71 0.96 財務方面 5.43 0.84 與外界關係 5.52 0.87
第四節 第四節
第四節 第四節
個人變項在研究構面之差異性分析個人變項在研究構面之差異性分析個人變項在研究構面之差異性分析個人變項在研究構面之差異性分析差異分析主要是用人口變項來探討其對各構面是否有具有顯著的差異性。本研 究以T檢定與單因數變異數分析檢驗人口統計變項中，不同的受測者對領導風格、
組織文化、自我效能與組織績效之差異。本研究人口統計變數包括：性別、年齡、
教育程度、職等、職務、工作年資與所屬單位組別。利用T檢定檢驗，性別和所屬 單位組別，在領導風格、組織文化、自我效能與組織績效之差異；另外以單因數 變異數分析檢驗年齡、教育程度、職等、職務、工作年資與所屬單位組別等五個 變項，在領導風格、組織文化、自我效能與組織績效之差異；在單因數變異數分 析中，當F值達統計上的水準時(P<.05)，則進一步採用Scheffe’’法進行事後檢定分 析。茲說明如下：
一、性別之差異分析
(一)不同性別在領導風格之差異
由表4-4-1可知，性別在轉換型領導(t =1.86，p>.05)之間無顯著差異；性別在交 易型領導(t =2.39，p<.05)之間存在顯著差異，顯示不同的性別對交易型領導風格存 在顯著差異，其中男性又高於女性。
表 4-4-1 性別在領導風格之差異性分析
領導風格之構面 t 值 p 值 性別 平均數 標準差 一、轉換型領導 1.86 .06 1.男性 5.05 1.05
2.女性 4.85 1.09 二、交易型領導 2.39 * .02 1.男性 4.35 0.84 2.女性 4.14 0.87
*p<.05
(二)不同性別在組織文化之差異
由4-4-2表可知，性別在組織文化的四個構面皆存在顯著差異，分別為宗族文 化(t=-2.28，p<.05)、創新文化(t=-2.73，p<.05)、層級文化(t=-2.27，p<.05)與市場文 化(t=-2.30，p<.05)。顯示不同的性別存在顯著的差異，又男性高於女性。
表 4-4-2 性別在組織文化之差異性分析
組織文化之構面 t 值 p 值 性別 平均數 標準差
組織文化之構面 t 值 p 值 性別 平均數 標準差