領導風格、組織文化與自我效能對組織績效影響之研究—以傳統產業法人研究機構為例

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(1)國立台灣師範大學工業教育研究所博士論文. 指導教授：吳明雄教授李基常教授. 領導風格、組織文化與自我效能對組織績效影響之研究—以傳統產業法人研究機構為例 A Study of the Leadership Style, Organizational Culture and Self-Efficacy on Organizational Performance –With Traditional Industrial Research Institutes as Examples. 研究生：張中一. 中華民國九十八年八月.

(2) 謝誌本論文得以順利完成，承蒙指導教授吳明雄博士及李基常教授於百忙之中，悉心指導與諄諄之教誨，論文稿成之後，對於整體架構提供指導與內容斧正得以定稿，在此謹致上最誠摯的敬意與謝忱。論文審核與口試期間，承蒙蕭耀輝教授、姚興川教授、夏誠華教授及宋修德教授於公務繁忙之際，針對本論文研究方法、研究主題及架構能撥冗指正並賜與寶貴意見，使本論文更趨嚴謹周詳，尤其謝顒丞教授於研究中之協助及韓豐年教授對統計方法及量表統計給予精闢的指導及其助理絲宜於繪圖方面的協助，謹致由衷之謝意。論文研究期間，承蒙傳統產業創新聯盟執行長財團法人精密機械研究中心詹炳熾總經理、財團法人塑膠工業技術發展中心林志清總經理、財團法人車輛研究測試中心黃隆洲總經理、財團法人鞋類暨運動休閒科技研發中心劉虣虣總經理、財團法人自行車暨健康科技工業研究發展中心廖本彰總經理、財團法人石材暨資源產業研究發展中心林志善總經理、財團法人醫藥工業技術發展中心羅麗珠總經理及其計畫辦公室同仁滿方、玉心、慧真、玉婷、智偉、美楓及家彬等七家法人所有同仁和財團法人金屬工業研究發展中心郭興家執行長、王福山特助，針對論文進行「預試量表」測試時於百忙中撥允協助參與調查與填寫，在此一併致謝。博士班求學期間，感謝李興才教授、魏尚敬教授、馮丹白院長、許全守教授、周談輝校長、洪榮昭研發長、饒達欽教授、楊朝祥教授、曾仕強教授、徐昊杲教授、田振榮教授、楊啟榮教授等老師，於本人在年過半百尚在求學給予支持與鼓勵。博士班學習期間，撰寫投稿 TSSCI 文章「高中職學生藝術創造力影響指標之研究：以全國競賽得獎學生為對象」時，感謝李福臻教授、高震峰教授、陳建宏副教授在文章撰寫過程中之諸多協助及所有接受本人訪談時提供寶貴的經驗及資料之老師與同學，使本文章順利完成。 II.

(3) 感謝工教系吳明振所長、陳耘盈老師、學長廖信、陳建宏、林益昌及同窗好友碧珊、可立、慕回、慶銘、慶柏、銘華、亮原及靜媛在課業上相互砥礪與精神支持，在此要誠心的謝謝大家的協助與鼓勵，因為這些是支持我完成學業的動力。感謝財團法人印刷工業技術研究中心陳哲三董事長在就讀期間不論於公於私給予本人全力支持，中心各組主管世錩、秀文、聶磊、宏亮、勝峰及全體同仁的協助，尤其是麗萍、浩泓在論文資料收集及彙整方面給予諸多幫助，秀蘭、敏鳳在行政方面的協助，使本論文得以順利完成。在求學過程中，每每遇到瓶頸都會想到我義父韋德懋教授對我的教誨，不可因任何原因而有所懈怠，最後要感謝我的家人，愛妻德意及女兒馨文無悔的支持與照顧，尤其我美國的大姊浦瓊於就讀期間不慎遭遇車禍，小妹淑瓊在學業即將結束之際住院，仍在精神上給予本人鼓勵，使我無後顧之憂順利完成學業。完成學業之時對本人亦是人生的另一個階段的開始，也是人生的轉捩點，希望以此論文的完成有助於外界對國內研究型財團法人觀感的導正，並在客觀的評估基準監督之下，激勵法人單位成為開創技術研究的先鋒與產業堅強的後盾，最後，謹將本論文獻給我的家人、師長、好友及指導本研究的先進們，永遠感謝大家所提供的一切。. 張中一謹誌於師大 2009/08. III.

(4) 領導風格、領導風格、組織文化與自我效能對組織績效影響之研究組織文化與自我效能對組織績效影響之研究以傳統產業法人研究機構為例. 摘要在推動台灣產業升級的過程中，財團法人研究機構長久以來扮演著促進產業發展及輔導產業升級的重要角色。因此本研究以傳統產業創新聯盟隸屬於應用研究之七家傳統產業法人研究機構為分析對象，探討領導風格、組織文化、自我效能與組織績效之關聯性研究。本研究目的包括：1.探討法人機構的領導風格、組織文化、自我效能與組織績效之影響關係；2.瞭解員工自我效能對領導風格、組織文化與組織績效之間是否具有中介效果。本研究採用量化研究方式為主，並輔以質化管理者訪談方式進行整合性討論。採取因素分析、信效度分析、獨立樣本 t 檢定分析、單因數變異數分析、相關分析、迴歸分析、結構方程模式(SEM)等統計方法，進行資料分析與驗證研究假設。研究結果顯示傳統產業研究機構的領導風格對組織文化具有正向顯著影響，但對員工自我效能與組織績效不具有直接顯著的影響；而組織文化對自我效能與組織績效具有正向顯著影響。此外本研究亦發現員工自我效能在組織文化與組織績效具有中介效果，而領導風格需透過組織文化與自我效能來影響組織績效。最後本研究建構影響傳統產業法人研究機構組織績效的因果模式，並根據研究結果提出具體建議，以供法人機構管理者營運發展策略性效能管理的依據及制度改善上的參考。關鍵詞：領導風格、組織文化、自我效能、組織績效、研究機構. IV.

(5) A Study of the Leadership Style, Organizational Culture and Self-Efficacy on Organizational Performance – With Traditional Industrial Research Institutes as Examples. Abstract Throughout the upgrading process of Taiwan’s industries, research institutes have long been playing an important role in stimulating business development and industrial upgrading. Thus this study takes seven non-profit traditional industrial research institutes as analysis subjects to be representatives of traditional industry to look into the relationship among leadership style, organizational culture, self-efficacy and organizational achievements . The purpose of this study include: 1)To explore the relationship among leadership style, organizational culture, self-efficacy and organizational achievements of the institutes; 2) To understand whether they have mediating effects among self-efficacy to leadership style, organizational culture and organizational performance. This study mainly uses quantitative research method, and supported by qualitative interviews. The study takes factor analysis, creditability & reliability analysis, individual sample t-test analysis, single factor variable analysis, correlation analysis, regression analysis, and SEM statistical methods to carry on the data analysis and verify the research hypothesis. The result shows the leadership style of the non-profit traditional industrial research institutes as having positive remarkable influence to the organizational culture, but with no remarkable direct influence to self-efficacy and organizational achievements of the employees; on a other hand, organizational culture has positive remarkable influence to self-efficacy and organizational achievements. In addition, this study also discovers that self-efficacy of the employees in the organizational culture and organizational achievements have a mediating effect. But the leadership style needs to influence organizational achievement by means of organizational culture and self-efficacy. Finally, the cause and effect patterns for influencing organizational performance of non-profitable traditional industrial research institutes are constructed. The concrete proposal is proposed based on the results from this study, and the suggestions are provided to institute managers as references for future development in strategic operation and management, and system improvements Keyword：Leadership Style. Organizational Culture. Self-Efficacy Organizational Performance. Research Institutes.. V.

(6) 目錄第一章緒論 ................................................................ ................................................................................................ .................................................................................. .................................................. 1 第一節研究背景與動機 ................................................................................3 第二節研究目的 ............................................................................................7 第三節研究範圍與研究限制 ........................................................................8 第四節研究流程與步驟 ..............................................................................10 第五節名詞釋義 ..........................................................................................12 第二章文獻探討 ................................................................ ................................................................................................ .......................................................................... .......................................... 15 第一節非營利組織概念論述 ......................................................................15 第二節第三節第四節第五節. 領導風格 ..........................................................................................22 組織文化 ..........................................................................................30 自我效能 ..........................................................................................34 組織績效 ..........................................................................................40. 第六節領導風格、組織文化、自我效能與組織績效之相關研究 ..........49 第三章研究設計 ................................................................ ................................................................................................ .......................................................................... .......................................... 56 第一節研究架構與研究假設 ......................................................................56 第二節研究工具 ..........................................................................................63 第三節研究樣本與資料蒐集 ......................................................................78 第四節資料分析方法 ..................................................................................82 第四章研究結果 ................................................................ ................................................................................................ .......................................................................... .......................................... 84 第一節樣本特性分析 ..................................................................................84 第二節因素分析與信度分析 ......................................................................87 第三節各構面之描述性分析 ......................................................................97 第四節個人變項在研究構面之差異性分析 ..............................................99 第五節相關分析 ........................................................................................124 第六節迴歸分析 ........................................................................................129 第七節結構模式分析與假說檢定 ............................................................131 第五章傳統產業法人研究機構領導者訪談彙整分析 ............................................ ............................................ 142 第一節訪談基本資料 ................................................................................142 第二節七家傳統法人研究機構訪談結果分析 ........................................143 第三節綜合性訪談結果彙整分析 ............................................................182 第六章結論與建議 ................................................................ ................................................................................................ .................................................................... .................................... 202 第一節研究結論 ........................................................................................202 第二節研究建議 ........................................................................................212 參考文獻 ................................................................ ................................................................................................ ...................................................................................... ...................................................... 216 附件一經濟部許可設立之財團法人名冊 ................................................................ ................................................................ 224 附件二量化問卷 ................................................................ ................................................................................................ ........................................................................ ........................................ 227. VI.

(7) 附件三七家研究機構簡介 ................................................................ ........................................................................................ ........................................................ 231 附件四訪談問卷 ................................................................ ................................................................................................ ........................................................................ ........................................ 244. VII.

(8) 表目錄表 2-5-1 績效評量衡量方式....................................................................................... 43 表 2-5-2 表 2-6-1 表 3-2-1 表 3-2-2. 平衡計分卡運用於非營利組織之相關研究............................................... 47 本研究構面之相關研究............................................................................... 52 領導風格之衡量題項................................................................................... 64 組織文化之衡量題項................................................................................... 65. 表 3-2-3 表 3-2-4 表 3-3-1 表 3-3-2. 自我效能之衡量題項................................................................................... 66 組織績效之衡量題項................................................................................... 67 領導風格之項目分析................................................................................... 69 組織文化之項目分析................................................................................... 71. 表 3-3-3 自我效能之項目分析................................................................................... 73 表 3-3-4 組織績效之項目分析................................................................................... 74 表 3-3-5 各構面之量表信度摘要表........................................................................... 77 表 3-3-6 表 3-3-7 表 4-1-1 表 4-2-1. 七家法人研究機構....................................................................................... 78 問卷回收份數............................................................................................... 81 人口統計基本資料....................................................................................... 85 KMO 和 Bartlett 球型檢定 ......................................................................... 87. 表 4-2-2 領導風格因素分析....................................................................................... 88 表 4-2-3 組織文化構面因素分析............................................................................... 90 表 4-2-4 自我效能構面因素分析............................................................................... 91 表 4-2-5 表 4-2-6 表 4-3-1 表 4-3-2. 組織績效之因素分析................................................................................... 92 問卷信度分析摘要表................................................................................... 95 領導風格之平均數與標準差....................................................................... 97 組織文化之平均數與標準差....................................................................... 97. 表 4-3-3 自我效能之平均數與標準差....................................................................... 98 表 4-3-4 組織績效之平均數與標準差....................................................................... 98 表 4-4-1 性別在領導風格之差異性分析................................................................... 99 表 4-4-2 表 4-4-3 表 4-4-4 表 4-4-5 表 4-4-6. 性別在組織文化之差異性分析................................................................. 100 性別在自我效能之差異性分析................................................................. 100 性別在組織績效之差異性分析................................................................. 101 年齡在領導風格之差異性分析................................................................. 102 年齡在組織文化之差異性分析................................................................. 103. 表 4-4-7 年齡在自我效能之差異性分析................................................................. 104 表 4-4-8 年齡在組織績效之差異性分析................................................................. 105 表 4-4-9 教育程度在領導風格之差異性分析......................................................... 106 表 4-4-10 教育程度在組織文化之差異性分析........................................................ 107 VIII.

(9) 表 4-4-11 教育程度在自我效能之差異性分析........................................................ 107 表 4-4-12 教育程度在組織績效之差異性分析........................................................ 108 表 4-4-13 職等在領導風格之差異性分析................................................................ 109 表 4-4-14 職等在組織文化之差異性分析.................................................................110 表 4-4-15 職等在自我效能之差異性分析.................................................................111 表 4-4-16 職等在組織績效之差異性分析.................................................................112 表 4-4-17 職務在領導風格之差異性分析.................................................................113 表 4-4-18 職務在組織文化之差異性分析.................................................................114 表 4-4-19 職務在自我效能之差異性分析.................................................................115 表 4-4-20 職務在組織績效之差異性分析.................................................................116 表 4-4-21 年資在領導風格之差異性分析.................................................................117 表 4-4-22 年資在組織文化之差異性分析.................................................................118 表 4-4-23 年資在自我效能之差異性分析.................................................................119 表 4-4-24 年資在組織績效之差異性分析................................................................ 120 表 4-4-25 單位組別在領導風格之差異性分析........................................................ 121 表 4-4-26 單位組別在組織文化之差異性分析........................................................ 121 表 4-4-27 單位組別在自我效能之差異性分析........................................................ 122 表 4-4-28 單位組別在組織績效之差異性分析........................................................ 122 表 4-4-29 人口統計之差異性分析總表.................................................................... 123 表 4-5-1 表 4-5-2 表 4-5-3 表 4-5-4. 研究構面之整體相關分析........................................................................ 124 領導風格各構面與自我效能之相關分析................................................ 125 領導風格與組織文化之相關分析............................................................ 125 領導風格與組織績效之相關分析 ............................................................ 126. 表 4-5-5 組織文化與自我效能之相關分析............................................................. 126 表 4-5-6 組織文化與組織績效之相關分析............................................................. 127 表 4-5-7 自我效能與組織績效之相關分析............................................................. 127 表 4-5-8 研究構面之相關分析總表......................................................................... 128 表 4-6-1 領導風格、組織文化對自我效能之多迴歸分析..................................... 129 表 4-6-2 領導風格、組織文化與自我效能對組織績效之多元迴歸分析............. 130 表 4-6-3 領導風格對組織文化之迴歸分析............................................................. 130 表 4-7-1 表 4-7-2 表 4-7-3 表 4-7-4 表 4-7-5. 結構方程式分析結果................................................................................. 131 第一次模型之結構方程式模型路徑係數表............................................. 132 第二次模型之結構方程式模型路徑係數表............................................. 134 本研究模式整體配適度............................................................................. 136 徑路分析效果表......................................................................................... 140. 表 5-1-1 七家傳統法人研究機談基本資料............................................................. 142 表 5-2-1 藥技中心基本資料..................................................................................... 143 表 5-2-2 藥技中心訪談結果彙整表......................................................................... 146. IX.

(10) 表 5-2-3 表 5-2-4 表 5-2-5. 鞋技中心基本資料................................................................................... 148 鞋技中心訪談結果彙整表....................................................................... 151 塑膠中心基本資料................................................................................... 153. 表 5-2-6 表 5-2-7 表 5-2-8. 塑膠中心訪談結果彙整表....................................................................... 157 石資中心基本資料................................................................................... 159 石資中心訪談結果彙整表....................................................................... 163. 表 5-2-9 表 5-2-10 表 5-2-11 表 5-2-12. 印研中心基本資料................................................................................... 165 印研中心訪談結果彙整表....................................................................... 169 精密機械中心基本資料........................................................................... 171 精密中心訪談結果彙整表....................................................................... 175. 表 5-2-13 自行車中心基本資料................................................................................ 177 表 5-2-14 自行車中心訪談結果彙整表.................................................................... 180 表 5-3-1 影響法人研發機構組織績效之內、外部因素........................................ 183 表 5-3-2 組織績效評估彙整表................................................................................ 187 表 5-3-3 領導風格組織文化自我效能與組織績效關係........................................ 191 表 5-3-4 表 5-3-5 表 5-3-6 表 5-3-7. 研發機構管理運作面臨的問題................................................................ 193 傳統產業法人研究機構組織結構............................................................ 193 經營管理方面............................................................................................ 196 人力資源方面 ............................................................................................ 199. 表 5-3-8 財務方面 .................................................................................................... 200 表 5-3-9 政府政策方面............................................................................................. 201. X.

(11) 圖目錄圖 1-1-1 法人研究機構定位圖................................................................................... 2 圖 1-1-2 主要國家研發經費佔 GDP 比例.................................................................. 3 圖 1-1-3 全國研發經費--依經費來源區分................................................................. 4 圖 1-4-1 研究流程與步驟...........................................................................................11 圖 2-1-1 非營利組織與公民社會、政府、私部門間的關係.................................. 17 圖 2-1-2 台灣非營利組織體系圖.............................................................................. 18 圖 2-2-1 台灣科技研發體系圖.................................................................................. 19 圖 2-4-1 人類行為三元交互模式.............................................................................. 35 圖 2-4-2 自我效能模式圖.......................................................................................... 36 圖 2-5-1 效能價值的四個模式.................................................................................. 42 圖 2-5-2 平衡計分卡架構在非營利組織的運用...................................................... 46 圖 3-3-1 傳統產業創新聯盟組織圖.......................................................................... 79 圖 4-7-1 第一次模型之實證模型............................................................................ 133 圖 4-7-2 第二次模型之本研究實證模型................................................................ 135. XI.

(12) 第一章. 緒論. 法人研究機構為產業與政府間一個溝通的橋樑，並以帶領產業技術整合、配合政府發展政策與促進產業升級為中心的任務與使命，但是過程中，法人研究機構績效產出的界定與認同一直遭遇到困難與急需解決的問題。由於金融風暴的影響，政府的資源明顯不足，為了彰顯政府效能與回應社會大眾的期待，對於經費錙銖必較，考核辦法及紛紛出爐，像學校的評鑑、系所的評等…等，而法人機構亦面臨各資源提供者的要求，如無法達到預期，不排除退場的命運，面對未來的制度趨勢，法人研究機構唯有展現組織效能，才有發展的前景。而組織內部環境，管理者具有洞察力且發現新的服務機會能力，且展現單位的使命目標，扮演著重要的關鍵角色；企業組織文化塑造制度背景亦為核心組織績效的表現；「人」的自我效能是績效達成的關鍵之ㄧ。因此本研究主要係探討影響組織績效的影響變數為何，並以領導風格、組織文化與自我效能做為影響組織績效的變數。本研究範圍係以經濟部 2005 年推動協助成立「傳統產業創新聯盟」產業研發應用領域之聯盟成員為研究範圍，「傳統產業創新聯盟」之聯盟成員主要區分為產業研發應用、行銷與經營、基礎技術研究三大領域，本研究係以為產業研發應用之七家法人研究機構作為分析對象，產業研發應用之七家成員分別為：財團法人精密機械研究發展中心、財團法人塑膠工業技術發展中心、財團法人醫藥工業技術發展中心、財團法人石材工業發展中心、財團法人自行車暨健康科技工業研究發展中心、財團法人鞋類暨運動休閒科技研發中心、財團法人印刷工業技術研究中心。「傳統產業創新聯盟」產業研發應用領域之法人研究機構除具有相仿的法人定位外，而且具有如下相同特色：1.以研究者服務之研究中心來說，研究中心的利害關係人主要為政府單位與企業；2.政府評核法人研究機構的績效產出，注重的是中、長期績效；產業的經營者則注重短、中 1.

(13) 期績效，著重研究中心是否能在最短時間內為企業提昇品質、技術與市場產能(如圖 1-1-1 所示)；3.法人研究機構的績效如何兼顧政府與產業需求，以及如何建構法人研究機構適用的組織績效指標，為本研究重要的思考方向。. 政府機關產業深耕產業創新. 注重長期績效. 產業. 組織績效. 品質產能注重短期績效技術提昇擴大市場. 國際競爭力. 傳統產業法人研究機構. 圖 1-1-1 法人研究機構定位圖. 2.

(14) 第一節研究背景與動機瑞士絡桑管理學院（IMD）以總體經濟、政府效率與科技指數等三大項做為國家競爭力的評比指標。然各國均希望藉由各項科技政策與研發資源的投入，帶動經濟社會的進步。而研究機構扮演著執行政府單位科技專案政策的重要機構，其研究機構效能如何，將影響國家競爭力。而研發經費占GDP比率是國際上最常用於比較各國投入研發狀況的指標。由圖1-1-1 可知，我國研發經費占GDP的比率，由2003年的2.31%提高至2007年2.62%，逐年穩定成長。. 圖 1-1-2 主要國家研發經費佔 GDP 比例資料來源：行政院國家科學委員會，科學技術統計要覽科學技術統計要覽（17 頁），民 97，科學技術統計要覽台北市：國科會。由表1-1-2研發經費來源觀之，研發經費的投入以企業部門較高，其次為政府部門的經費。政府部門投入研發經費，從2003年85,587百萬元到2007 年98,966百萬元，顯示持續成長。然在國家整體預算有限、國防政策與重大建設等排擠效應，整體科技預算將會越來拮据，因此研發單位的績效與能量，也將受到重視。. 3.

(15) 圖 1-1-3 全國研發經費--依經費來源區分資料來源：行政院國家科學委員會，科學技術統計要覽科學技術統計要覽（17 頁），2008，科學技術統計要覽台北市：國科會。在推動台灣產業升級的過程中，經濟事務財團法人研究發展機構(簡稱法人機構)長久以來扮演者促進產業發展及輔導產業升級的重要角色。藉由法人機構知識密集、設備完備的特色補強多屬於中小型規模的傳統產業企業在研發能量的不足，且藉由技術移轉擴散及輔導為這些企業在競爭力加持。除了技術的研發外，各個法人機構皆身兼帶動產業永續發展的使命與任務，與業界的發展更是息息相關。政府近年來為了提升我國科技發展之水準，並有效的利用研發資源，已要求政府所屬的各研發單位或機關實施績效評鑑，並責由國科會、研考會和經濟部等機關，配合相關績效考評制度。根據孫煒(2006)的研究指出不同類型的非營利組織應採取不同的績效評量機制且績效評量的構面與應由各關係人來共同決定與採用多層面的角度，再加以整體判斷。亦即，不同的機關單位有其不同的研發屬性，因此績效考評制度，並無法ㄧ體適用於所有的機關或單位。由於各法人機構功能、產業不同，使命目標亦不同，因此績效評鑑方式也各有所不同，到目前為止並無最客觀、公正之績效評量，因此造成績效不容易彰顯。然 David Osborne & Ted Gaebler 則主張即使沒有獎勵，僅是公佈衡量結果，亦可使組織績效獲得 4.

(16) 改善（劉毓玲譯，1993）。在衡量績效評量工具中，平衡計分卡為目前廣為大家所採用。平衡計分卡由Kaplan＆Norton在1992年發表在哈佛商業評論，發表至今已將近16 年。目前在美國前1000大的企業，有62%的企業已導入平衡計分卡來作為策略性管理制度。平衡計分卡(Balanced Scorecard，BSC）除了一般傳統的財務外，更整合組織的非財務的其他幾個構面，如同Kaplan＆Norton(1992) 指出：「平衡計分卡就好像飛機的儀表板，它可以使經營者在最短時間內，對組織所有狀況一目瞭然。由於平衡計分卡具有多項優點，因此本研究將採用此績效評量工具作為法人機構績效之工具。然而，在提昇組織績效表現的眾多因素中，管理者的領導風格、組織文化與員工自我效能扮演者關鍵重要的角色。領導是管理的主要功能之一，不同的領導風格對組織運作良窳，扮演著舉足輕重的角色。Bass （1990）研究發現，組織的成敗 45%-60%的因素係由領導者的領導行為所決定。領導者可以經由其行為，例如：制定管理機制、導入管理工具，來改變組織文化。文化可被視為一種動態現象，其時刻圍繞我們，在我們與他人互動中不斷的被觸動與創造，且文化身受領導行為所塑造，此外，文化亦無形規範者組織成員。而就組織文化的重要性觀之，組織文化不僅能凝聚組織共識、規範組織成員的行為，也影響者組織發展，並與組織績效表現有者密切關係，因此本研究將組織文化納入影響組織績效重要的變數之一探討。在影響個體行為的眾多因素之一，效能信念係不需以既有能力為基礎下，但卻是可以提升員工信心的重要變數之一(羅佩汶，1996），所謂自我效能(self-efficacy)係指個體在某種情境下，對於自己完成事情能力的主觀認知評斷，而過去研究亦顯示員工自我效能為影響個體行為表現的一個重要動機變數，故員工自我效能為本研究關注的焦點之一。. 5.

(17) 回顧過去績效評估之相關研究甚多，且其研究對象多以營利組織為主。然而，針對非營利組織傳統產業法人研究機構為研究對象甚少，多數研究係以個案的方式探討其績效評估問題。再者，以往相關研究多探討領導風格、組織文化與組織績效三者的關係，然以領導風格、組織文化、員工自我效能與組織績效整合四個研究變數之相關研究甚少。綜上所述，本研究乃以傳統產業創新聯盟應用研發產業之七家法人機構為研究對象，將領導風格、組織文化、自我效能與組織績效此四個領域予以整合探討。. 6.

(18) 第二節研究目的基於上述研究背景與動機，本研究旨在探討領導風格、組織文化、自我效能與組織績效之關連性研究。此外，並透過訪談七家法人研究機構管理者，期望獲知法人機構管理者對組織績效評估、領導風格、組織文化、自我效能與組織績效各構面之關聯性與組織經營管理與政府政策等各方面相關看法。因此，本研究之目的可歸納如下：一、瞭解領導風格、組織文化、自我效能與組織績效之統計差異分析。二、探究傳統產業法人研究機構領導風格、組織文化、員工自我效能與組織績效之間關係。三、探討傳統產業法人研究機構員工自我效能對領導風格、組織文化與組織績效之中介效果。四、瞭解傳統產業法人研究機構管理者對於領導風格、組織文化、員工自我效能與組織績效關係之看法。五、瞭解傳統產業法人研究機構管理者對於目前經營管理現況與政府政策之相關看法。六、提出具體建議以供傳統產業法人研究機構管理者未來營運發展策略的參考。. 7.

(19) 第三節研究範圍與研究限制一、研究範圍政府捐助設立之財團法人係依經濟部「經濟事務財團法人設立許可及監督作業要點」之定義，以財團法人之創立基金政府捐助比例在 35%以上，或接受政府委辦或補助經費比例佔 30%以上或佔該法人年度經費 40%以上之財團法人為主。經濟部許可設立之財團法人截 2008 年 10 月為止共有 96 家，其中由政府捐助設立者共有 36 家，本研究主要研究範圍即為政府捐助成立 36 家經濟事務財團法人(如附件一)中隸屬於創新聯盟產業研發應用成員中的七家傳統產業法人機構經營組織績效為核心，分析領導風格、組織文化、自我效能對組織績效的影響。至於其他重要的影響因素，如創新、組織學習與決策模式等變項，受限於研究時間與研究的主題，並不在本研究探討範圍主題。. 二、研究限制本研究無論在研究設計或抽樣過程中，然在研究執行過程中，仍受到一些限制，本研究的限制如下： (一)研究對象的限制政府捐助成立之法人機構有 36 家中，本研究主要是以傳統產業創新聯盟隸屬於產業研發應用七家研究機構成員為研究對象，無法擴大全部經濟事務財團法人機構作全面調查，在研究結果推論僅能限在此七家傳統產業之研究機構。. (二)研究方法的限制 1、本研究係採用橫斷面（cross section）研究法，所獲得的資料僅能提供研究變數在某一時期的相關與因果關係，無法得知不同時期傳統產業法人研究機構同仁對領導風格、組織文化、自我效能與組織績效的變化情形。. 8.

(20) 2、本研究包含量化與質化研究，以量化研究為主，質化研究為輔，兩者之間的分析比較上，僅針對本研究構面的關係比較，無法作全面性的比較。. (三)量測上的限制本研究的研究變數主要是衡量傳統產業法人研究機構同仁在領導風格、組織文化、自我效能與組織績效的看法，因此蒐集的資料難免會有所偏差。. 9.

(21) 第四節研究流程與步驟本研究之研究流程與步驟，共分為以下八個步驟，包括：首先確立研究問題與目的，其次進行相關文獻的回顧，據以建立本研究架構，並發展本研究變數之問卷設計，再透過量化問卷調查與質化深入訪談兩種方式進行資料蒐集，最後根據所得資料，提出研究結論與未來研究建議。如圖1-4-1 所示，說明如下： (一)確認研究問題與目的基於研究動機與研究背景的探討，分析並界定所欲探討之研究課題，以助於確認研究目的與研究範圍。 (二)相關理論文獻回顧回顧有關領導風格、組織文化、自我效能與組織績效等相關研究文獻，並分析探討各變數間之因果關係，以作為後續研究之基礎。 (三)研究架構建構根據相關文獻理論探討，建構各個變項之間的因果關係模型，並提出研究假設。 (四)衡量變數的發展依據研究問題所需，歸納過去學者提出的相關衡量問項與定義，引用、歸納出合適的衡量變數與問項內容，設計適當的問卷量表，並利用專家訪談的方式，修正問項語句。 (五)資料蒐集透過問卷調查與訪談兩種方式進行資料的蒐集。訪談問卷題目的擬定透過相關文獻資料、學者專家與同質性財團法人機構同仁共同擬商而定。訪談對象為研發機構總經理與部門管理者。訪談目的輔以量化研究結果的後設解釋與分析。量化問卷調查部分主要係以研究機構員工為填寫對象，目的在探究領導風格、組織文化、自我效能與組織績效的影響關係。 (六)資料處理與初步統計分析將調查所得的問卷資料，進行資料整理與編碼建檔。然後再對量表構面進行信度與效度分析，以及相關之基本統計分析，以確保衡量工具之效度。另訪談資料回收後加以整理。. 10.

(22) (七)理論模式驗證與分析進行研究架構之驗證分析，對所欲探討之研究假設進行檢定。 (八)提出結論與建議將研究結果及實證分析之發現，歸納提出本研究結論及後續研究建議。. 研究背景與動機. 研究目的與範圍. 文獻蒐集與整理擬定研究計劃研究方法與工具. 問卷研擬與預試. 專家訪談. 修正與否正式問卷實施研究結果與資料分析研究結論與建議圖 1-4-1 研究流程與步驟. 11.

(23) 第五節名詞釋義本節針對所欲探討的研究變項，領導風格、組織文化、自我效能及組織績效等四個變項，進行名詞釋義的說明。以下茲將本研究之重要構面，其概念性定義如下︰ㄧ、傳統產業(Traditional Industrial) 經濟部 2007 年「傳統產業輔導措施」彙編報告的定義，傳統產業所指為製造業之民生工業、化學工業、金屬工業，此外排除資訊電子業稱之為傳統產業。本研究所指傳統產業為研究對象七家法人研究機構產業，製藥、鞋子、塑膠、石材、印刷、機密機械和自行車等產業。二、法人研究機構(Research Institutes ) 依據經濟部推動研究機構產業技術辦法總則第三條所指研究機構為「具有產業技術研究發展能力之財團法人或政府機構」。本研究所指的傳統研究機構係創立基金政府捐助比例在 35%以上，或接受政府委辦或補助經費比例 30%以上或佔該法人年度經費 40%以上之傳統產業法人研究機構，並以以公共利益服務為目的，具有產業技術研究發展之能力，且以科技研究發展活動為主要任務的財團法人研究單位。三、領導風格(Leadership Style) 領導風格意指組織領導者受其組織文化、個人人格影響，將其思想理念融入組織文化情境，所表現出的個人的領導行事作風。本研究所指領導風格主要係依據 Bass(1985)分類，區分為轉換型領導與交易型領導兩種型態。 (一)轉換型領導（Transformational Leadership）轉換型領導指的是領導者提出願景及更高的理想價值，進而喚起組織成員的知覺，轉換組織原有的價值、行為模式與組織文化等，促使組織進行革新。轉換型領導包括領導魅力鼓舞式激勵、個別化的關懷、知識上的激發等四個子變數。. 12.

(24) (二)交易型領導(Transactional Leadership) 交易型領導乃是基於交換的一種契約式互動關係，管理者透過獎懲、協議與互惠等方式，進而促成部屬達成所交代的工作任務與組織目標。交易型領導包括三個子變數：條件式獎賞、例外式管理與放任式管理。四、組織文化(Organizational Culture ) 本研究所指組織文化係指傳統產業法人研究機構組織經過長期內在系統運作與外在環境互動結果下，具有指導成員行為的作用，以展現組織共用之行為準則。本研究組織文化依據 Deshpande, Farley, & Webster （1993）的分類，區分為宗族文化、創新文化、層級文化和市場文化四種類型。（一）宗族文化（Clan Culture）關注的是組織成員彼此間之人際互動關係，來凝聚組織力量，追求組織成員間彼此團隊合作及提升對組織之承諾。（二）創新文化（Innovative Culture）重視組織價值觀、員工創新與適應能力，其經營目標以追求彈性、風險、效率為理念，來獲得新的目標市場與資源。（三）層級文化（Hierarchy Culture）關注的焦點為組織的穩定性，組織運用命令、法規與制度來控制組織之活動。而組織的各項活動保守亦趨謹慎，其目的希望組織能穩定中來達到永續經營之目的。（四）市場文化（Market Culture）關注之焦點為組織目標之達成，組織要求成員具有效率與取得資源，組織並首重目標管理與成就導向。組織成員間彼此相互競爭及達成目標為主。五、自我效能(Self-Efficacy ) 自我效能指個人在某個特定情境對自己能夠從事某項工作所具有的能力的主觀性的判斷的信念。. 13.

(25) 六、組織績效(Organizational Performance ) 組織績效是用以衡量組織整體的效率或效能概念，可解釋其作業過程是否符合原先的目標。本研究係以平衡計分卡組織績效衡量構面之學習與成長、內部流程、財務與顧客等四個構面為主要績效衡量構面，另外加入與外界關係構面來衡量組織績效。（一）學習與成長組織員工應該如何學習成長、溝通與合作，進而提昇組織績效。關注之焦點為提升員工之專業與工作執行力與提升員工之激勵制度等方面。（二）內部流程為了滿足顧客，組織內部流程管理方面必須表現卓越，主要關注在中心創新研發應用、內部資源整合、營運效率、組織改造等方面。（三）財務財務方面的績效指標，關注焦點於組織健全的財務結構、提升工業服務收入、發展關鍵類科專計畫與預算目標收入之成長等方面。（四）顧客服務為了達成組織目標，組織對顧客應該如何改變，進而提昇組織績效，關注焦點於組織應該如何對待客戶，擴大服務對象並加強服務機制，落實研發成果與達成政府科技專案政策等方面。（五）與外界關係係指研究機構與外界合作關係與提升經濟效益等方面，關注焦點為與外界關係的合作數、提升就業率與跨領域合作等. 14.

(26) 第二章. 文獻探討. 本研究旨在探討領導風格、組織文化、自我效能與組織績效之關連性研究，並建構法人機構績效之內涵。以傳統產業創新聯盟成員中之七家法人機構為研究對象。而就廣義來看，財團法人研究機構係為非營利組織的一種(司徒達賢，1999)。因此本章節首就非營利組織內涵與特質、非營利組織的範圍加以說明；其次就研究機構之現況與發展、研究機構的分類說明。再者，討論領導風格、組織文化與自我效能之相關文獻加以探討說明，並回顧組織績效之相關文獻，包括績效的定義、績效評估的理論和績效評估方法與績效評量工具：平衡計分卡（BSC）之概念和平衡計分卡運用於非營利組織等相關文獻；最後回顧本研究構面之相關文獻。. 第一節非營利組織概念論述本研究係以法人機構為研究對象，而法人機構廣義而言是屬於非營利組織範疇，而何謂「非營利組織」？以下就非營利組織的內涵與特質、非營利組織的範圍與功能等相關內容論述之。一、非營利組織的內涵與特質非營利組織（Non-profit Organization，簡稱NPO）此名詞乃源自於美國的「國家稅收法」（Internal Revenue Code，簡稱IRC），IRC將非營利組織定義為：符合法條501為公共利益工作而給予免稅鼓勵的團體(馮燕，1993)。 Drucker(1994)將非營利界定義為：具備法人資格之正式結構的民間組織，必須在政府部門法律的規範下運作，其具有自我管理能力，以公共利益服務為目的，非以營利或自身成員牟利為目的，達成公益。Wolf (1990) 認為非營利組織具有以下列幾種性質：1.具備有公共服務的使命；2.經政府立案，接受相關法令規章的管轄；3.組織應為一個非營利或慈善的機構；4. 經營結構需排除私人利益或財物之獲得；5.經營得享有免除政府稅收的優待；6.享有法律上的特別地位，捐助者或贊助者的捐款得列入免（減）稅的範圍。. 15.

(27) 曾琳雲(2006)定義非營利組織為：1.具有強烈的使命：非營利組織是一種本於為公眾服務、為大眾謀福利而產生的組織，其使命就是支持組織存在的核心價值，組織的所作所為就是為了實現與完成使命；2.具有公共服務的特質：非營利組織的存在是為了替大眾謀福利，具有明顯的公共性格，並非為了私人的福祉而努力。3.不以營利為目的：有些非營利組織或許有營利行為，但卻不以盈餘分配給私人為目的，營利的目的通常是為了維持組織的運作與生存，以達成實踐公共使命的任務。4.廣泛運用志願服務人力：志願服務人力鮮少出現在私人的營利部門，雖然政府部門近年來已較以往重視志願人力的運用，但還是不如非營利部門對志願人力的重視與倚賴，尤其非營利組織的公共服務性質，更容易吸引認同其使命。5.享有合法免稅的優待：由於非營利組織是以提供公共服務為目的，所以許多國家皆在稅法中明訂非營利組織的免稅政策，其捐助人亦享有減稅之優惠，希望能藉以確保與刺激非營利組織的經濟收入。6.是正式的組織：非營利組織在成立前，必須擬定相關章程並組成董事會，向主管機關申請核准後，再去法院辦理登記，因此是一種正式的組織，因此也具有法人的資格。另外，對於非營利組織一個重要觀點是不為營利，即不為利潤 (not-for-profit），而並非是沒有利潤(non-profit)。Hansmann (1981)即指出非營利事業本質上禁止組織分配盈餘給它的控制者，如：成員、職員、董事或受託人，但並不禁止謀取利潤，只要全部運用於機構成立目的之服務，且不從事盈餘的分配即可。謝水養(2002)亦指出非營利組織其營運的利潤是合法的，它和營利組織或企業根本上的不同，只是在於未將盈餘做分配而已。其所追求的是理想的實踐，而非利得，利潤是屬於組織全體所有而非個人。利潤對於非營利組織而言是十分重要的，它是財務強化的重要元素。江明修(1998)指出，非營利組織因其融合政府與企業組織的特質，將可結合兩者優點，不僅具有企業的活力，也能夠承擔促進公共利益的責任與使命。非營利組織最重要的特色，在於其使命(mission)。使命與非營利組織的關係，如同利潤與企業般的緊密連結。Drucker(1990)認為企業可從非營利組織學到的第一課即：使命。使命代表了組織的責任、公共性與信念 (belief)，並實際引導著非營利組織的行動，更隱含著非營利力組織公共目 16.

(28) 標的實踐，具有關鍵性地位。 Sargeant(1999)認為，非營利組織是當代社會重要的產物，其為關切弱勢團體或關懷社會的福利議題，故與公民社會保持密切的關係；為吸納運作資金，故必須與政府保持密切關係，以爭取補助、免稅地位或設法遊說國會議員與政府官員；同時，也必須與營利組織保持密切聯繫，俾易募集資金，以充裕財源，實現組織目標。因此，非營利組織可謂是公民社會、政府與私人企業交織而成的產物（丘昌泰，2000）（如圖2-1-1）。. 公民社會非營利部門. 政府. 私部門. 圖 2-1-1 非營利組織與公民社會、政府、私部門間的關係資料來源：公共管理公共管理－），丘昌泰，2000，臺北市：公共管理－理論與實務手冊（理論與實務手冊（366頁）元照。二、非營利組織的範圍對於「非營利組織」的範圍，政府單位及學者們各有其不同的界定，茲整理如下：許士軍（1980）指出非營利組織即為不以營利為目的之組織，雖然有時其收益超過支出，而產生類以利潤之餘額，但其最終目的，並非在追求利潤；並指出非營利組織應包含之範圍為：1.醫療及衛生單位；2.教育文化單位；3.會員組織；4.非營利性研究機構。司徒達賢(1999)指出非營利組織包括各種社會福利機構、慈善機構、宗教團體、文教基金會、文化表演團體、醫院等；就廣義而言，私立學校、財團法人研究機構、同鄉會、校友會、各種社團組織，乃至於政黨，也都屬於非營利組織。 17.

(29) 馮燕(2001)指出美國Independent Sector將非營利性組織分為以下幾類，包括醫療、保健類、教育、研究類、社會服務類、會員組織或基金會類及文化、娛樂與休閒。鄭怡世（1999）參照我國現行民法總則篇對法人的規定及相關人民團體法、宗教法規，並配合以實務上的運作建構出臺灣的非營利組織體系，如圖2-1-2所示。. 圖 2-1-2 台灣非營利組織體系圖資料來源：“台灣民間非營利社會福利機構參與社會福利探析”，鄭怡世， 1998，，社區發展季刊，316。社區發展季刊 18.

(30) 三、研究機構就非營利組織範圍而言之，財團法人研究機構隸屬於非營利組織的一部份，而我國研究機構有中央研究院、中山科學研究院、工業技術研究院、資訊工業策進會、生物技術開發中心、國家衛生研究院、國家實驗研究院等國家級型大型研究機構，此外還有其他財團法人研究機構、公私立大專院校、軍警大專院校及民間企業研究單位等等，構成我國科技研發體系，有關我國各研究機構的定位與分工，如圖 2-2-1。. 圖2-2-1 台灣科技研發體系圖資料來源：大型研究機構績效評估模型之建構大型研究機構績效評估模型之建構，大型研究機構績效評估模型之建構，徐基生，2004，國立交通大學工業工程與管理學系博士論文，未出版，新竹市。「財團法人研究機構」係指以捐助財產為組織之基礎，具人事管理制度，訂有捐助章程用以規範其目的及財產管理方法之法人，並以科技研究發展活動為主要任務者謂之。另外，根據「經濟部推動研究機構開發產業技術辦法」中所指之研究機構，係為具產業技術研究發展能力之政府性質或財團法人研究機構。. 19.

(31) Freeman (1987)指出各類研究機構對技術擴散、產業創新、與國家競爭力的提昇具絕對之重要性。「國家創新體系」之政府所屬研究機構，應隨國家科技之發展而轉變，若無法結合民間產業之需求，將難以獲致成功（Mowery & Oxley，1995)。Bozeman (1994）指出，研究機構直接與產業界密切合作，已成為政府研究機構角色轉變的一大趨勢。而隨著政策與環境的差異，各國研究機構之角色將由上游基礎研究直接參與下游產業創新活動（例如﹕設立衍生公司）（劉常勇和俞慧芸，1996)。. 四、研究機構（Research Institutes）的分類的分類研究機構根據經濟合作發展組織(Organsation for Economic Co-operation and Development，OECD)在 1994 年的定義，研究發展包含了三種活動：基礎研究（ basic research ）、應用研究（ applied research ）、實驗發展（experimental research）。說明如下： 1.基礎研究（basic research）：主要是為獲得某種現象或可觀察的事實所潛在的基本原理而進行的實驗或推論工作，且並未考慮任何特殊的應用，主要是分析事物的特質、結構或關係，以便測試或建立假說、理論或定律，它的結果主要是學術性的，其特性如下，研究結果是一種新知識的發現和在研究過程中並未預期有任何特殊應用。 2.應用研究（applied research）：是為了獲取新知識所進行的原創性探究，通常是基礎研究的進一步實際的應用，其特性如下，研究結果是一種新方法或新用途的發明且以某ㄧ特定的目的或目標為主要導向。 3.實驗研究（experimental research）：是一種系統化的工作，主要目的是依據從研究及實務經驗獲得的現有知識來產生新的材料、產品、器具，設置等項目新的製程、新的系統、新的服務或以大幅改善已有的生產或設置。另外，我國國家科學委員會在中華民國科技組織績效評鑑作業手冊中，依組織任務、功能與性質差異性，將研究機構區分為應用研究型和技術發展型二大類，茲說明如下：. 20.

(32) 1.應用研究型：指利用科學研究成果，嘗試確定及開發技術、材料、製程、方法、設施或技藝於科學發明或技術改良或提升管理效能之可能性，以提升科技水準之研究，或以某一特定之實用目標或目的為主要導向之研究單位。 2.技術發展型：指利用科技知識於潛在之新產品或新服務之設計、發展、測試或評估，或既有產品或服務之改良、作業程式之改善、提高生產效率方法等，以滿足特定需求或目標、目的之研究單位元。由上述研究機構的分類可知，各種研究機構的分類依據不一，本研究以隸屬於傳統產業創新聯盟應用研究類型的七家法人研究機構為分析探討對象。. 21.

(33) 第二節領導風格領導是一個複雜的過程，它可以各種不同的模式及理論來解釋。本節茲說明領導的定義、領導的理論、領導的類型分別作探討。. 一、領導的定義早在西元一千三百多年以前就出現領導者（leader）一詞（Bass，1985）。 Fiedler（1969）指出「領導」是一個人使用權力及影響力，讓很多人一起工作，完成共同目標的行為。Yukl(1994)將領導的定義逐漸轉變為「領導是一種社會影響的過程，藉著領導者對成員的意向性影響，以建構組織的活動與關係」。Base & Avolio (1997)將領導定義為：領導者個人的能力去影響激勵並結合他人的意願，朝向具有效能且成功的組織去努力。Pierce & Newstrom(2006)則認為領導是動態的關係，隨著時間而建立，牽涉到領導者和追隨者的交流，其任務在於指引成員達成組織目標的方向。 Northouse(2001)將領導定義為：「領導乃是領導者影響特定的一群人，透過與成員的交互作用達成一個共同的目標」。對於領導的定義與內涵的看法分歧，迄今尚無一致的定義。 Northouse(2001)的研究中整理各研究者對於領導的定義主要歸納為以下四種：第一種認為領導是專注於領導者與群體間的互動流程，強調領導位居團體互動及活動中心，且是團體意志的具體表徵(Bass，1990)；第二種是以領導者的人格特質來定義，主張領導者因具有某種特別的人格特質，而得以誘導他人，完成組織的任務，第三種將領導視為存在於領導者與其部署之間的權力關係，亦即領導者運用其權力改變部署行為；第四種把領導看做是達成組織目標，並滿足其需求(Northouse，2001)。本研究將領導定義為，領導乃是一種人際互動的影響過程，且領導者透過各種方式，如權力或給於追隨者描述願景、獎賞報酬等方式，促使追隨者達成組織行動目標的一種影響互動的過程。. 22.

(34) 二、領導理論由於研究者的立論觀點不同而產生差異，導致領導理論之發展在不同時其對領導型態的取向也持不同的立論依據。由於各領域的研究對象不同，所得的結果亦不同，很難有一統整歸納的結論。Stogdill（1974）曾言，有多少人嘗試為領導概念下定義，就會出現同樣多的定義。然領導的定義呈多元化，亦顯示其構面的複雜性（Dubrin，2007；Pierce & Newstrom， 2006）。在傳統的領導理論中，大致可歸類為以下四種研究取向：特質論理論 (trait theory) 、行為論 (behavioral theory) 、權力 - 影響途徑（power-influence）和權變理論(contingency theory) 等四種研究取向視為傳統領導理論。而 1980 年代以後的領導理論研究則有新的發展方向，學者稱之為新興的領導理論（ Bryman ， 1999 ），包括魅力領導理論 (charismatic leadership theory)、轉換型領導(transformational leadership)及交易型領導理論(transactional leadership)。Hunt（1988）認為傳統的領導理論侷限在現有的組織文化下，不同的領導風格對組織效能的影響；而新興領導理論則強調，領導者如何運用其特質及行為促進組織文化的轉型，進而創造更大的組織效能。（一）傳統領導理論 1.特質理論(Trait Theory) 傳統理論中的特質論又稱為「偉人理論」，主導了1930-1940年代的領導思潮，該理論主張領導者擁有可使其與追隨者加以區別的優秀特質，而這些特質是天生的，並非由後天塑造的，因此該理論找出能區別領導者與非領導者的種種特徵，如：領導者的心理特徵（身高、體重等等），有些則重視心理特質（如：智力、自信等）。然而，在1930-1940年代數以百篇領導特質的研究中，試圖發現領導者身上難以掌握捉摸不定的特質，終究未能找出能確保成功領導的特質。Yukl（2006）指出此一取向失敗的原因之一在於其主要在探求領導者的特質與領導或組織效能的顯著相關性，然卻是在不考慮解釋過程下（中介變項）來探討變項的關聯性。. 23.

(35) 2.行為理論(Behavioral Theory) 在許多研究者對於特質論的領導風格感到失望後，轉而對領導的行為做研究，即開始注意領導者在工作上的行為表現是甚麼。在 1950 年代至 1960 年代的領導行為理論，主要是從領導者的角度探討有效的領導方式。而行為領導論者的研究取向主要分為兩類別，其一為檢視領導者在工作上是如何運用時間，以及了解工作上典型的活動、責任及功能型態為何，這類型的研究較慣用描述性的資料蒐集資料的方式（如直接觀察、日誌、工作描述問卷、軼事紀錄等）。另一類則聚焦於找出有效能的領導行為，此類研究偏好使用行為描述問卷進行調查，試圖探究領導行為及諸多領導或組織效能指標之關聯性（Yukl，2006）。此領導行為理論研究結果指出，領導行為較領導特質論有更明確有效的領導指標。最早開啟領導行為研究為俄亥俄州立大學研究(Ohio State University Studies) 的 Stogdill 對於領導行為的研究，此派理論認為領導者並非天生的，其領導行為是可透過後天培養，領導者的行為才是真正影響領導效能的原因（吳秉恩，1993）。相較於領導特質理論而言，領導行為理論有較明確的分類，例如：Hemphill & Coons(1957)提出「體制」(initiating structure)與「體恤」(consideration)兩個構面，所謂「體制」的行為主要和工作有關，包括組織工作、建立工作內容的結構、界定角色的責任、以及工作的排程；「體恤」的行為則主要是關係導向，即領導者與部屬互相信任，領導者尊重部屬意見並注重部屬的感受。此外密西根大學的 Bowers & Seashore(1966)發表以員工導向(employee oriented)和生產導向 (production oriented) 的領導行為。員工導向領導者強調領導者與部屬間人際關係的和諧，注重員工的價值，講求人性化管理；而生產導向領導者則強調生產技術和生產相關事項。除了上述各研究所強調的以員工導向和生產導向兩個向度外，北歐學者發現了第三個向度，即「發展導向」，亦即擁有發展導向行為的領導者，員工的滿意度高，亦是被員工視為是較有能力的領導者(Robbins, 2003)。綜合而言，行為理論這些研究對於領導行為的分類，各有差異，然其均強調著重人際關係、對員工的關懷，或強調工作層面、任務的達 24.

(36) 成兩大面向。. Northouse（2007）提及行為或風格論的研究有以下三項缺失：其一研究未能適切解釋領導者的領導行為或風格是如何與績效表現成果相關聯。其二，研究並不能發現一種可以在任何情境都具有效能的領導風格；其三研究顯示「高-高」領導風格，如高任務、高關係，然而，諸多研究結果並不全然的支持這種領導風格之論點。分析其原因，需是不同情境而有所不同的領導風格，因此，對於行為領導理論的研究者來說，對於情境因素的忽略，實為此行為理論的重大缺失，因之，情境理論取向乃因應而生。. 3.權變理論(Contingency Theory) 權變理論又稱之情境理論，此研究取向主要在說明情境因素對領導過程造成影響。在權變理論研究上，諸多權變取向的理論及模式將情境視為權變因素，其將會與領導者特徵（如特質及行為）產生互動，而這些情境因素便會影響領導者與組織成果（如效能）的關聯性。而權變理論主導了從 1960 年代晚期到 1970 年代的諸多領導理論模式，其相關理論研究如費德勒模式、赫塞和布蘭查德的情境理論、領導者–成員交換理論、路徑-目標理論等，茲說明如下：（1）費德勒模式： Fielder（1967）認為有效的領導方式須與情境相互配合才能成功，且沒有任何一種領導方式是可以適用於所有的情境。而其認為情境因素包含了以下三種因素，「領導者與成員關係」、「工作結構」、「領導者職權」等三種因素，與領導行為建構出八種不同的情境類型，其中「領導者與成員關係」對領導效能影響最大。（2）赫塞和布蘭查德的情境理論： Hersey & Blanchard(1969)提出情境理論，此一理論強調在不同的環境需要不同的領導型態，領導者應該視環境變化，調整其領導風格。情境理論將領導區分為指揮構面與支援構面兩個構面，即當部署被附於不同的工作內容時，領導者必須重新評估部署完成該一工作的能力，在決定給於其 25.

(37) 所需的是指導或指援。Hersey ＆ Blanchard (1977) 進一步提出情境領導理論的另一個主要模式，除了「關係行為」(relationship behavior)及「工作行為」(task behavior)外，另將部屬的成熟程度加入，所謂的成熟度係指員工的工作經驗、技術能力、擔負責任的能力、以及工作承諾程度而言，成為「三層面領導者效能模式」(tri-dimension effectiveness model of leadership)。 Hersey & Blanchard指出，領導者的領導行為視部屬的成熟度、工作經驗、以及情感的成熟度來決定，並隨著階段而有所不同。（3）領導者–成員交換理論(Leader- Member Exchange Theory, LMX) Dansereau, Graen, & Haga (1975) 最早提出領導者–成員交換理論，認為領導者並不會對所有的部屬一視同仁，而是會與部屬中的某一小團體建立特別的關係，這些圈內人所組成的內團體(in-group)，受到領導者的較多的信任和關懷，且擁有特權；相反地，外團體(out-group)則僅分享到領導者部分或較少的關懷，而且這些僅有的互動也是建立在領導者正式的權威上。後來的許多研究也都證實了領導者對部屬的差別待遇。（4）路徑-目標理論(Path-Goal Theory)：路徑–目標理論，主要在討論領導者如何激勵部屬達成工作目標，強調對部屬的激勵，重視部屬的工作績效和工作滿足感。此理論整合了激勵理論的期望模式和情境因素、以及領導行為研究，此外，路徑-目標理論認為領導者的任務就是設定達成目標的獎酬，提供幫助和支援來協助部屬達成目標和獲取獎酬，並替部屬清除所遭遇的障礙，使其能順利完成目標。 House (1971) 研究將領導者對部屬的領導行為區分為指導型、參與型、支持型和成就導向型等四種，而在組織中有兩組情境因素會影響領導的效能。一是環境權變因素，包括工作結構、正式職權系統和工作團體等；二是部屬權變因素，指部屬的性格、工作經驗和領悟力等。研究結果顯示，四種領導方式，在不同的環境因素下，各有其運用之巧妙，而部屬個人的屬性亦會對領導行為造成影響。由各研究者提出的領導情境理論觀之，可發現權變理論主張領導者本身即為一項重要的變數，亦說明了領導者藉由改變自己來適應外在變化的環境，而領導效能需是領導者、部署和組織環境等因素而定。 26.

(38) 4.權力-影響途徑（Power-Influence）權力-影響力研究取向主要在檢視領導者與他人的影響過程。此研究取向與一般其它傳統領導理論研究取向一樣，是以領導者中心的觀點，其預設影響是單一方向的（如領導者行動，跟隨者回應）。此種研究在解釋領導效能時，是依領導者所掌握的權利多寡與類型，（二）新興領導理論 Burns 於1978 年首先提出，經Bass(1985)發揚光大後，國內外於1900 年代以後，如雨後春筍般紛紛地將轉換型領導作為領導型態的研究變項。轉換型領導理論將領導分為交易及轉換兩種型態，最早在「Leadership」一書中提出轉換型和交易型領導概念的Burns (1978)指出，交易型領導者是以職位交換來換取部屬的服從，而轉換型領導者則是以較高超的理念與道德價值來激勵部屬，經由提昇部屬的需求層次(如自我尊榮與自我實現)，讓部屬油然而生一種對領導者的景仰與尊敬，心悅誠服的接受領導者的領導。（1）轉換型領導（Transformational Leadership）：轉換型領導被視為是一種附加價值的領導，強調的是領導者和組織成員彼此提升與激勵的相互關係(Sergiovanni，1990)。Robbins(2001)即指出轉換型領導者具有魅力特質，對追隨者有特別影響力，且具備激發部屬為組織犧牲自身利益，並且對部屬個別關懷與知識上的刺激，使部屬願意盡最大的努力，來達成團隊目標。然在轉換型領導的組織氣氛中，成員從主管的行為會感受到被信任、讚美，對主管崇敬，並表現出比預期更多的工作效率 (Yukl ， 2002) 。相關研究顯示，轉換型的領導領袖通常具有魅力 (charisma)、會鼓舞人心、會關懷(considerate)和會激勵等特質。而轉換型領導，不再只是侷限於協調、管理等技巧的使用，而是訴諸於領導哲學的提昇和領導理念的創新。. 27.

(39) (2)交易型領導(Transactional Leadership) 強調領導者與部屬之間的關係是互惠的，且是基於經濟的、政治的及心理的價值之互換。Sergiovann(1990)也提到交易型領導的觀點，是領導者以磋商、妥協的策略，滿足部屬的需求，以使部屬工作是一種以物易物的領導。Liebowitz(1998)曾說：「如果你把你的工作做好，我就獎賞你」，可見交易型領導是建立在領導者與部屬間的交換關係。關於交易型領導的意義，針對學者或研究的觀點提出了許多不同的定義，Bass(1985)認為「領導者提供組織成員誘因並釐清其工作角色所能獲得的獎懲，以引發部屬其工作動機使完成工作時滿足雙方的需求。」 Pillai 、 Schriesheim and Williams(1999)認為「交易領導是建立在交易過程中，領導者依照部屬的努力與表現情形給予獎賞回饋。領導者藉由角色澄清與工作要求來建立目標方向，並以此來引導或激勵部屬」。交易領導是較為保守的領導風格，守成有餘卻開創不足(蔡進雄，2004)。有別於轉換型領導較為積極性的激發願景或啟發才智。大多數的傳統領導理論均與交易領導較有關，Burns(1978)認為轉換型及交易型領導之關係是互斥的。但是Bass(1985)則認為兩者之領導過程雖可明確劃分，但兩者之間卻是相輔相成的，同一領導者可能會同時展現出轉換型領導與交易型領導，交易型領導是形成轉換型領導的有效基礎。轉換型領導的提出並不是要以取代交易型領導，而是希望能擴大交易型領導的效果。組織若要員工超越預期的潛能，需要靠交易型與轉換型兩者間能交互運用(Bass & Avolio，1997)。 (三)整合取向的領導理論研究領導研究的整合取向在模式中包含一種以上的領導變項。近年來，研究者在同一研究中已普遍會採取二種以上的領導變項或研究取向，然目前仍少見有理論同時將諸多變項或取向（特質、行為、影響過程、情境變項以及成果變項）含括在其中。Yukl（2006）提出一個整合性的領導概念架構，在其模式的架構中包括領導者的特質、領導者的權力、領導者的行為、情境變項、中介變項及成功的規準（如效能）。. 28.

(40) 觀諸文獻可知現今領導理論的發展正呈多元的走向與趨勢，未來領導理論的發展，不論是由既有理論去改進，或發展全新的模式，勢必會出現新的觀念或想法（蔡培村、武文瑛，2004）。回顧過去、展望未來的領導研究發展，Antonakis、Cianciolo 與Sternberg（2004）表示，仍有諸多領導議題有待日後進一步去研究，舉其要者如脈絡因素、倫理、領導者之特質，以及領導理論與觀點之整合等。. 29.