第二節
第二節 第二節 領導風格 領導風格 領導風格 領導風格
領導是一個複雜的過程，它可以各種不同的模式及理論來解釋。本 節茲說明領導的定義、領導的理論、領導的類型分別作探討。
一、領導的定義
早在西元一千三百多年以前就出現領導者（leader）一詞（Bass，1985）。 Fiedler（1969）指出「領導」是一個人使用權力及影響力，讓很多人一起 工作，完成共同目標的行為。Yukl(1994)將領導的定義逐漸轉變為「領導是 一種社會影響的過程，藉著領導者對成員的意向性影響，以建構組織的活 動與關係」。Base & Avolio (1997)將領導定義為：領導者個人的能力去影響 激勵並結合他人的意願，朝向具有效能且成功的組織去努力。Pierce &
Newstrom(2006)則認為領導是動態的關係，隨著時間而建立，牽涉到領導 者和 追 隨 者 的 交 流 ， 其 任 務 在 於 指 引 成 員 達 成 組 織 目 標 的 方 向 。 Northouse(2001)將領導定義為：「領導乃是領導者影響特定的一群人，透過 與成員的交互作用達成一個共同的目標」。
對 於 領 導 的 定 義 與 內 涵 的 看 法 分 歧 ， 迄 今 尚 無 一 致 的 定 義 。 Northouse(2001)的研究中整理各研究者對於領導的定義主要歸納為以下 四種：第一種認為領導是專注於領導者與群體間的互動流程，強調領導 位居團體互動及活動中心，且是團體意志的具體表徵(Bass，1990)；第二 種是以領導者的人格特質來定義，主張領導者因具有某種特別的人格特 質，而得以誘導他人，完成組織的任務，第三種將領導視為存在於領導 者與其部署之間的權力關係，亦即領導者運用其權力改變部署行為；第 四種把領導看做是達成組織目標，並滿足其需求(Northouse，2001)。
本研究將領導定義為，領導乃是一種人際互動的影響過程，且領導者 透過各種方式，如權力或給於追隨者描述願景、獎賞報酬等方式，促使追 隨者達成組織行動目標的一種影響互動的過程。
二、領導理論
由於研究者的立論觀點不同而產生差異，導致領導理論之發展在不同 時其對領導型態的取向也持不同的立論依據。由於各領域的研究對象不 同，所得的結果亦不同，很難有一統整歸納的結論。Stogdill（1974）曾言，
有多少人嘗試為領導概念下定義，就會出現同樣多的定義。然領導的定義 呈多元化，亦顯示其構面的複雜性（Dubrin，2007；Pierce & Newstrom，
2006）。
在傳統的領導理論中，大致可歸類為以下四種研究取向：特質論理 論 (trait theory) 、 行 為 論 (behavioral theory) 、 權 力 - 影 響 途 徑
（power-influence）和權變理論(contingency theory) 等四種研究取向視為 傳統領導理論。而 1980 年代以後的領導理論研究則有新的發展方向，學 者 稱之 為 新 興 的 領 導 理 論 （ Bryman ， 1999 ）， 包 括 魅 力 領 導 理 論 (charismatic leadership theory)、轉換型領導(transformational leadership)及 交易型領導理論(transactional leadership)。Hunt（1988）認為傳統的領導 理論侷限在現有的組織文化下，不同的領導風格對組織效能的影響；而 新興領導理論則強調，領導者如何運用其特質及行為促進組織文化的轉 型，進而創造更大的組織效能。
（一）傳統領導理論 1.特質理論(Trait Theory)
傳統理論中的特質論又稱為「偉人理論」，主導了1930-1940年代的領導 思潮，該理論主張領導者擁有可使其與追隨者加以區別的優秀特質，而這 些特質是天生的，並非由後天塑造的，因此該理論找出能區別領導者與非 領導者的種種特徵，如：領導者的心理特徵（身高、體重等等），有些則重 視心理特質（如：智力、自信等）。然而，在1930-1940年代數以百篇領導 特質的研究中，試圖發現領導者身上難以掌握捉摸不定的特質，終究未能 找出能確保成功領導的特質。Yukl（2006）指出此一取向失敗的原因之一 在於其主要在探求領導者的特質與領導或組織效能的顯著相關性，然卻是 在不考慮解釋過程下（中介變項）來探討變項的關聯性。
2.行為理論(Behavioral Theory)
在許多研究者對於特質論的領導風格感到失望後，轉而對領導的行 為做研究，即開始注意領導者在工作上的行為表現是甚麼。在 1950 年代 至 1960 年代的領導行為理論，主要是從領導者的角度探討有效的領導方 式。而行為領導論者的研究取向主要分為兩類別，其一為檢視領導者在 工作上是如何運用時間，以及了解工作上典型的活動、責任及功能型態 為何，這類型的研究較慣用描述性的資料蒐集資料的方式（如直接觀察、
日誌、工作描述問卷、軼事紀錄等）。另一類則聚焦於找出有效能的領導 行為，此類研究偏好使用行為描述問卷進行調查，試圖探究領導行為及 諸多領導或組織效能指標之關聯性（Yukl，2006）。此領導行為理論研究 結果指出，領導行為較領導特質論有更明確有效的領導指標。
最早開啟領導行為研究為俄亥俄州立大學研究(Ohio State University Studies) 的 Stogdill 對於領導行為的研究，此派理論認為領導者並非天生 的，其領導行為是可透過後天培養，領導者的行為才是真正影響領導效 能的原因（吳秉恩，1993）。相較於領導特質理論而言，領導行為理論 有較明確的分類，例如：Hemphill & Coons(1957)提出「體制」(initiating structure)與「體恤」(consideration)兩個構面，所謂「體制」的行為主要和 工作有關，包括組織工作、建立工作內容的結構、界定角色的責任、以 及工作的排程；「體恤」的行為則主要是關係導向，即領導者與部屬互 相信任，領導者尊重部屬意見並注重部屬的感受。此外密西根大學的 Bowers & Seashore(1966)發表以員工導向(employee oriented)和生產導向 (production oriented) 的領導行為。員工導向領導者強調領導者與部屬間 人際關係的和諧，注重員工的價值，講求人性化管理；而生產導向領導 者則強調生產技術和生產相關事項。
除了上述各研究所強調的以員工導向和生產導向兩個向度外，北歐 學者發現了第三個向度，即「發展導向」，亦即擁有發展導向行為的領 導者，員工的滿意度高，亦是被員工視為是較有能力的領導者(Robbins, 2003)。綜合而言，行為理論這些研究對於領導行為的分類，各有差異，
然其均強調著重人際關係、對員工的關懷，或強調工作層面、任務的達
成兩大面向。
Northouse（2007）提及行為或風格論的研究有以下三項缺失：其一 研究未能適切解釋領導者的領導行為或風格是如何與績效表現成果相關 聯。其二，研究並不能發現一種可以在任何情境都具有效能的領導風格；
其三研究顯示「高-高」領導風格，如高任務、高關係，然而，諸多研究 結果並不全然的支持這種領導風格之論點。分析其原因，需是不同情境 而有所不同的領導風格，因此，對於行為領導理論的研究者來說，對於 情境因素的忽略，實為此行為理論的重大缺失，因之，情境理論取向乃 因應而生。
3.權變理論(Contingency Theory)
權變理論又稱之情境理論，此研究取向主要在說明情境因素對領導 過程造成影響。在權變理論研究上，諸多權變取向的理論及模式將情境 視為權變因素，其將會與領導者特徵（如特質及行為）產生互動，而這 些情境因素便會影響領導者與組織成果（如效能）的關聯性。而權變理 論主導了從 1960 年代晚期到 1970 年代的諸多領導理論模式，其相關理 論研究如費德勒模式、赫塞和布蘭查德的情境理論、領導者–成員交換理 論、路徑-目標理論等，茲說明如下：
（1）費德勒模式：
Fielder（1967）認為有效的領導方式須與情境相互配合才能成功，且 沒有任何一種領導方式是可以適用於所有的情境。而其認為情境因素包含 了以下三種因素，「領導者與成員關係」、「工作結構」、「領導者職權」
等三種因素，與領導行為建構出八種不同的情境類型，其中「領導者與成 員關係」對領導效能影響最大。
（2）赫塞和布蘭查德的情境理論：
Hersey & Blanchard(1969)提出情境理論，此一理論強調在不同的環境 需要不同的領導型態，領導者應該視環境變化，調整其領導風格。情境理 論將領導區分為指揮構面與支援構面兩個構面，即當部署被附於不同的工
所需的是指導或指援。Hersey ＆ Blanchard (1977) 進一步提出情境領導理 論的另一個主要模式，除了「關係行為」(relationship behavior)及「工作行 為」(task behavior)外，另將部屬的成熟程度加入，所謂的成熟度係指員工 的工作經驗、技術能力、擔負責任的能力、以及工作承諾程度而言，成為
「三層面領導者效能模式」(tri-dimension effectiveness model of leadership)。
Hersey & Blanchard指出，領導者的領導行為視部屬的成熟度、工作經驗、
以及情感的成熟度來決定，並隨著階段而有所不同。
（3）領導者–成員交換理論(Leader- Member Exchange Theory, LMX) Dansereau, Graen, & Haga (1975) 最早提出領導者–成員交換理論，認 為領導者並不會對所有的部屬一視同仁，而是會與部屬中的某一小團體建 立特別的關係，這些圈內人所組成的內團體(in-group)，受到領導者的較多 的信任和關懷，且擁有特權；相反地，外團體(out-group)則僅分享到領導者 部分或較少的關懷，而且這些僅有的互動也是建立在領導者正式的權威 上。後來的許多研究也都證實了領導者對部屬的差別待遇。
（4）路徑-目標理論(Path-Goal Theory)：
路徑–目標理論，主要在討論領導者如何激勵部屬達成工作目標，強 調對部屬的激勵，重視部屬的工作績效和工作滿足感。此理論整合了激勵 理論的期望模式和情境因素、以及領導行為研究，此外，路徑-目標理論認 為領導者的任務就是設定達成目標的獎酬，提供幫助和支援來協助部屬達 成目標和獲取獎酬，並替部屬清除所遭遇的障礙，使其能順利完成目標。
House (1971) 研究將領導者對部屬的領導行為區分為指導型、參與型、支 持型和成就導向型等四種，而在組織中有兩組情境因素會影響領導的效 能。一是環境權變因素，包括工作結構、正式職權系統和工作團體等；二
House (1971) 研究將領導者對部屬的領導行為區分為指導型、參與型、支 持型和成就導向型等四種，而在組織中有兩組情境因素會影響領導的效 能。一是環境權變因素，包括工作結構、正式職權系統和工作團體等；二