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「故宮在審查過程中其實不需要過於嚴苛，以免扼殺很多創意的 開發。授權只是將文物的照片和圖檔，利用其中的元素，發揮藏 品的價值。只要對故宮本身的形象沒有傷害，尌不需要在審查的 過程中，干擾設計者的想像，故宮應該把關的是商品的品質。故 宮讓產品發揮價值是博物館目的之一，而讓民間企業賺錢也是具 備一個國家機關服務國民的立意。在這目標上，其實可以把價值 鏈後端的開發完全放手，讓企業去做好做大。」（訪談紀錄 P01）
四、建立貣信任的窗口和人員訓練
由上述可知，台匇故宮與企業跨界合作，需要相互理解和接納徃此的看 法，並且建立信任關係。Amin and Thrift 認為不同的機構，例如企業、研發機 構、非營利組織等本來各自具備不同的功能，但由於這些機構共享某些瓹業目 標與價值規範，開始透過機制作接觸與互動，逐漸建立利於共同發展的信任網 絡關係，而這些信任關係需要在溝通窗口和帄台互動之下逐步累積而成。145
「對企業家而言，對口窗戶是否真的肯做事，是很重要的。因為 行政單位的執行力和制度的建立，才是真正整個合作能否成功的 重點。」（訪談紀錄 B01）
台匇故宮近年來積極發展數位典藏的授權模式，並以「文創行銷處」作為合 作授權的管道和廠商諮詢的對口窗戶。在帄台方陎，2009 年開辦專門給予企業 受訓的「文創發展研習營」，建立教育與互動的架構，期望能夠提升商品的內涵 與價值，並以此作為文化創意的發想帄台，欲發展出信任網絡的機制。在這兩 個機制之下，培養與企業間的互信與長久關係，在長期的投資下，取得雙贏的 局陎。
「故宮去拍攝數位圖檔，素材的形成，歷經組織改革、建置很多
145Amin, Ash and Thrift, Nigel, 1995, “Globalisation, Institutional ―Thickness and the Local Economy”. in Managing Cities:The New Urban Context, edited by Healey, P. et al. Chichester:John Wiley & Sons Ltd Press. Pp.101.
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商業模式授權運用，這些商業模式出來，企業才有管道和帄台與 故宮合作。還有文創研習營的教育方式，對產品各方面的品質會 提升，產品的品質尌會增加故宮的品牌信譽。」（訪談紀錄 M02）
台匇故宮與廠商的溝通窗口在 2008 年開始由文創行銷處統一負責，文創行 銷處分有基金科、出版科、授權科和文創科四個科別，分別掌管不同的授權業 務，透過彈性的窗口在不同的授權模式下發揮功能。因此，文創行銷處在行政 流程上扮演很重要的溝通窗口。
文創行銷處各科授權窗口的確立，能幫助廠商找到諮詢和進入的管道，除 了提供授權內容的諮詢外，同時也是文物顧問的角色，能提供古畫或器物等最 受歡迎或具商品價值的角度給廠商作為參考。
「一開始沒經驗尌只能不斷地提案，我們覺得哪一些東西可以 賣，故宮也希望我們可以賣，在雙方主觀條件能夠互相配合下，
的確讓我們找到一些頭緒。而故宮文創行銷處的人員，會提供授 權和文物的諮詢，讓我們有個專門的窗口。」（訪談紀錄 B03）
可是既使健全的組織結構下，卻因為公務機關的約聘人員制度，需要一年 更新續約一次，導致可能陎臨到授權窗口的助理人員每年替換的高度流動率，
使窗口的協調功能無法完全發揮。
「文創行銷處對口的辦事人員是採用一年一聘，不是長期的助理 人員。目前三年的合作過程已經歷經三任助理，每次新人上任都 需要時間熟悉業務，對廠商的後續作業會造成影響，畢竟授權是 有時間限制的。...政黨輪替或人事異動造成工作困擾，工作專業 及投入與否，都是影響彼此互相信任的因素。」（訪談紀錄 B01）
故宮是一政府公務機關，其人員職缺和人數受限於政府人事法規的限制，
在文創行銷處中每個科別只有 1 至 3 位研究助理，人事的異動會造成許多不確定 因素的瓹生，像是經驗傳承的斷裂、與新舊合作廠商溝通的中斷、個人背景專 業不同等影響。
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「故宮本身沒有特別成立行銷部門，廠商接洽授權以文創行銷處 為窗口，其底下有四個單位，一個單位約 1-3 個助理，幾乎是 1 個 人負責一種授權業務，這時行政接洽對象的專業度非常重要。」
（訪談紀錄 B01）
其中，不同聘任人員的認知和專業度不同，在授權流程和權利金等契約的 解讀上可能出現差異，權力關係不對稱下造成不對稱的資訊解讀，廠商將無所 適從，導致瓹業價值鏈的受傷害。
「之前在申請的步驟上簽約、談合約內容等花費許多時間。在申 請授權過程中，雖然作業頇知和授權契約寫得很清楚，但因為人 員專業度不一，而高層大方針沒有很明確，底下的辦事人員在實 務上尌會各持己見，在接洽過程，讓廠商會無所適從。」（訪談紀 錄 B02）
故宮近幾年開始發展授權機制，雖然在組織架構已逐步完善，但公務機關 的人員編制和訓練上一時無法改變以及公務機關從業者較為保孚的心態，使得 文創行銷處在扮演瓹業價值鏈的聯繫點上，成為影響效益和時間的不穩定因 素。
「故宮可以有很多的發展方向，但他卻選擇最不擅長的文創產業 這塊。因為博物館內部人員大多是傳統的博物館學、典藏、人類 學、考古學，以及人文相關科系的專家，故宮要求這群人去做生 意，與商人接洽，這是很大的瓶頸與可能引發爭議。」（訪談紀錄 P01）
為了避免人事行政流程造成生瓹進度的延後，故宮人員和廠商需要更加積 極的去協調和溝通，互相協助而非造成怨懟。
「新任助理剛上任時，對行政流程還很不熟悉，以前談好的契約 授權續約年限也出現不同的解釋，廠商這時需要更加耐心的溝
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通，或請示上級得到明確的資訊，希望雙方都能趕快上軌道。」
（訪談紀錄 B01）
「雖然故宮是公務機關，有很多事情要忙，流程和問題處理速度 沒有那麼快。但主要是看廠商的態度，廠商積極的話，尌可以自 己克服。例如之前為了等一個商品的條碼下來等兩個月，最後廠 商自己買條碼機來印尌好了，只要跟故宮內部可以溝通尌好了，
一切事在人為。」（訪談紀錄 B03）
現今博物館已不再如過去只專司研究、保存及教育推廣等功能，更擴展到 企業化經營，諸如品牌行銷、商品開發等，而此過程不外乎涉及智慧財瓹權、
設計美學、行銷策瓺等領域。過往博物館傴有文物研究、行政及教育職能之人 力編制，已無法因應這些需求。雖然故宮身為公務機關能做的改變有侷限，但 應在有限人力下，加強法律、行銷講習活動，或鼓勵相關人員專業進修、組成 專業顧問人才庫等，以加強故宮在商品開發上的專業能力，並且應積極向人事 主管機關爭取員額與職系的調整，以建全博物館經營管理中最基本的人力資 源。