第二節 問卷分析
一、 回收率
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第二節 問卷分析
一、 回收率
本問卷對上述六十八位經理級以上之主管進行調查，於二○一○年八月二十日 星期五發出，回收至二○一○年九月十三日星期一，總計回收四十一份問卷，其中 四十份為有效問卷，一份未完整作答視為無效問卷。問卷回收率為 60.3%，有效率 為97.6%。
二、 基本分析
在四十份有效問卷中，針對受測者所組成的年資分佈及工作經歷分佈進行統計 及繪圖。
1. 年資分佈
表 肆-1 問卷調查對象年資分佈表
年資 比例
0~5 年 10.0%
6~10 年 5.0%
11~15 年 2.5%
16~20 年 5.0%
21~25 年 25.0%
26~30 年 10.0%
30 年以上 42.5%
total 100.0%
資料來源〆本研究整理
將上表繪製圓餅圖如下圖，具有二十五年年資以上員工佔了一半以上。反映本 問卷調查的對象對於個案公司的涉入甚高，對公司有深入的了解，但是也有可能因 為在長期的環境影響下，對於問卷的答案存有偏頗的成見。
因此將在後續的交叉分析中就年資較深與年資較淺的受測者區分為兩個族 群，再就問卷結果進行分析，以驗證年資的影響。
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圖 肆-1 問卷調查對象年資分佈圓餅圖
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2. 經歷分佈
表 肆-2 問卷調查對象經歷分佈表
經歷 比例
總管理處 37.5%
專案 40.0%
業務 12.5%
設計 55.0%
採購 17.5%
建造 12.5%
研發 15.0%
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個案公司的資深員工多有經歷過多個部門的經驗，因此以上經歷分佈總合大於 100%，而超過一半的受測者都有設計部門的經歷，係因該公司以工程設計公司為貣 家，爾後因應市場需求，才轉型為設計、採購、建造的國際統包工程公司，因此大 部份主管早年都有在設計部門的經驗。
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圖 肆-2 問卷調查對象經歷分佈長條圖
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三、 重要性-能力水準矩陣分析
將四十份有效回收問卷進行基本統計分析，各項核心能耐的「重要性」與「能 力水準」分別計算其平均值，重要性的平均值介於 6.75 至 8.525 之間，整體平均值 為 7.769々能力水準介於 4.5 至 6.625 之間，整體平均值為 5.481。詳細資料表列如 下〆
表 肆-3 問卷調查結果表
工程公司核心能耐細項 重要性 能力水準
1.1 專案規劃管理能力(Capability of Project Planning)
8.525 5.475
1.2 整合溝通能力(Capability of Integration and Communication)
8.375 5.1 1.3 專案進度管控(Project Progress Control) 8.175 4.975 1.4 專案成本管控(Project Cost Control) 8.15 5.35 1.5 安衛環執行能力(Capability of HSE
Execution)
7.825 5.775
1.6 風險管理能力(Capability of Risk Management)
8.05 5 專業設計能力(Capability of Engineering 8.275 6.2
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2.2 對於國際規範的了解(Understanding of International Specification)
7.925 5.975 2.3 設計品質(Quality of Design) 8.275 5.9 3.1 業務開發能力(Sales Discovery) 7.625 5.625 3.2 客戶服務能力(Client Service) 7.675 5.8 4.1 供應商搜尋評價能力(Capability of Sourcing
and Evaluating Supplier)
7.8 5.1
4.2 採購議價能力(Procurement & Bargaining Management)
7.9 5.3
4.3 採購品質控管能力(Capability of Procurement Quality Control)
8.1 4.625
4.4 採購後勤催檢能力(Capability of Procurement Logicstic, Expediting and Inspection)
7.75 4.775
5.1 承包商搜尋評價能力(Capability of Searching and Evaluating Subcontractor)
7.8 5.2
5.2
承包商管理溝通能力(Capability of Subcontractor Management and Communication)
7.875 4.925
5.3 建造技術能力(Capability of Construction Technology)
8 5.5 6.1 資金寬裕度(Capital Intensity) 6.925 6.625 6.2 財務調度能力(Financial Liquidity) 7.3 6.475 6.3 財務風險管理能力(Financial Risk
Management)
7.65 6.15
7.1 詴車執行能力(Capability of Commisioning Execution)
8.1 4.625 7.2 營運能力(Capability of Operation) 7 4.5 7.3 維修執行能力(Capability of Maintainence
Execution)
6.75 4.725
8.1
專業知識傳承能力(Capability of
Professional Knowledge Spreading and Preservation)
7.725 5.725
8.2 人力穩定度(Stability of Manpower) 7.375 5.975 9.1 系統開發與導入能力(Capablity of System
Development and Integration)
7.525 5.95
9.2 資訊系統效率(Efficient of IT Infrastructures)
7.625 5.95 10.1 技術開發能力(Capability of Technology R&D) 7.525 5.5 10.2 流程創新能力(Capability of Process
Innovation)
7.475 5.625
平均 7.76917 5.48083
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將上表中的資料進一步轉化為圖形表示，以「重要性」及「能力水準」為兩軸，
將每一個核心能耐項目的重要性為x 坐標，能力水準為 y 坐標，描繪於圖中。圖中 的兩條紅色線分別代表「重要性平均值」與「能力水準平均值」所在，因此藉由該 兩條分界線，可以將該圖切分為四個區塊，依右上、左上、左下、右下的逆時鐘順 序定義為I、II、III、IV 四個象限。
四個象限的分別具有其獨特策略意義〆
1. 第 I 象限(蓋世武功)—重要性較高且個案公司的能力水準也高
屬於個案公司的重點核心能耐，是個案公司藉以與產業對手競爭的關鍵能 力，應善用該優勢，持續與競爭者建立差異化的能力。
2. 第 II 象限(任督二脈)—重要性較低但個案公司的能力水準高
個案公司的能力出眾，但是普遍認為這項能力對工程公司在產業中的競爭幫 助較少，因此可以轉而將該項能力應用在其它的領域或藉以發展其它的商業 模式。
3. 第 III 象限(三腳貓功夫)—重要性較低且個案公司的能力水準也低
公司在這類能力表現不佳，而該項能力的重要性也不高，因此可以暫時忽略 該項能力的經營。但仍需持續觀察產業變化，若該項能力的重要性提升，則 應進一步重新分析。
4. 第 IV 象限(罩門)—重要性較高但個案公司的能力水準低
公司在這類能力表現不佳，但對工程公司來說是重要的核心能耐，因此必頇 持續投入資源，積極發展該項能力，並以產業領導廠商為標竿，持續觀測能 力水準進步的情形。
圖 肆-3 重要性-能力水準矩陣示意
第II 象限—任督二脈 第I 象限—蓋世武功 第III 象限—三腳貓功夫 第IV 象限—罩門
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圖 肆-4 個案公司重要性-能力水準矩陣
II I
III IV
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1.5 安衛環執行能力(Capability of HSE Execution) 2.1 專業設計能力(Capability of Engineering Design) 2.2 對於國際規範的了解(Understanding of International
Specification)
2.3 設計品質(Quality of Design)
5.3 建造技術能力(Capability of Construction Technology)
II
3.1 業務開發能力(Sales Discovery) 3.2 客戶服務能力(Client Service) 6.1 資金寬裕度(Capital Intensity) 6.2 財務調度能力(Financial Liquidity)
6.3 財務風險管理能力(Financial Risk Management)
8.1 專業知識傳承能力(Capability of Professional Knowledge Spreading and Preservation)
8.2 人力穩定度(Stability of Manpower)
9.1 系統開發與導入能力(Capablity of System Development and Integration)
9.2 資訊系統效率(Efficient of IT Infrastructures) 10.1 技術開發能力(Capability of Technology R&D) 10.2 流程創新能力(Capability of Process Innovation)
III
4.4 採購後勤催檢能力(Capability of Procurement Logicstic, Expediting and Inspection)
7.2 營運能力(Capability of Operation)
7.3 維修執行能力(Capability of Maintainence Execution)
IV
1.1 專案規劃管理能力(Capability of Project Planning)
1.2 整合溝通能力(Capability of Integration and Communication) 1.3 專案進度管控(Project Progress Control)
1.4 專案成本管控(Project Cost Control)
1.6 風險管理能力(Capability of Risk Management)
4.1 供應商搜尋評價能力(Capability of Sourcing and Evaluating Supplier)
4.2 採購議價能力(Procurement & Bargaining Management)
4.3 採購品質控管能力(Capability of Procurement Quality Control) 5.1 承包商搜尋評價能力(Capability of Searching and Evaluating
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5.2 承包商管理溝通能力(Capability of Subcontractor Management and Communication)
7.1 詴車執行能力(Capability of Commisioning Execution)
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小結〆
落在第 I 象限的項目以設計類的能力為主，主因係該公司以工程設計顧問公司 貣家，長久以來培養貣優異的設計能力，也是與競爭對手最大的差異化優勢。
第II 象限中的項目主要包括業務、人資、資訊科技與創新等核心能耐，是該公 司近期投入較多資源的經營方向，因此已在各方面展現出成效，然而是否可以將效 益外溢至其它的應用層面是未來應積極發展的工作。
第III 象限的項目主要是業主在建廠完畢後的外包工作項目，目前較少相關的需 求與經驗。
第IV 象限則包括了專案管理、採購服務與建造管理等能力，是該公司從工程設 計顧問公司轉型統包工程公司後必頇新增的能力，然而普遍認為在成效上尚待加 強，應為公司下一步積極投資強化的方面。
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由以上四表的分析可以發現，不同經歷對於各項核心能耐的重要性在平均值及 變異數均沒有顯著的差異，也沒有發現受測者因曾有過該項經歷而較注重該類能力 的本位主義出現。傴有在經歷對核心能耐水準的認知平均數表中，業務、設計、採 購三種經歷的受測者對於與該經歷有關的核心能耐有較高的評分，但差異仍屬輕微。
因此可以推論，在個案公司中，受測者的經歷差異對核心能耐的評價並沒有產 生顯著的影響。傴有差異可能來自於該部門的受測者較缺乏輪調的經歷，因此造成 在能力水準的認知上略微偏高的現象。