國際工程公司以轉型為目的之核心競爭力研究 - 政大學術集成

全文

(1)國. 立. 政治. 大學. 98 學年度商管專業學院 AMBA 碩士學位論文. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 國際工程公司以轉型為目的之核心競爭力研究 An Examination of the Core Competence of an. y. Nat. n. al. er. io. sit. International Engineering Firm. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授〆尚孝純博士研究生〆劉國瑞中華民國九十九年十一月二日.

(2) 誌謝. 從一個工學院畢業的阿宅投入商學院就讀，直到完成這篇論文，將 MBA 生活正式畫下句點。如今我才勉強地對我自己說〆我可以算稍微接近完整了。常有人問我，為什麼你一個工程背景的人要來唸管理〇對我來說，工程是理性的，是追求真理的，但是總感覺我的靈魂中缺了那麼一塊感性的，追求平衡美感的部份，這是我的理由，但是在這一年餘，我在這裡獲得的比預期的多更多。在這麼一個同學之間充滿差異的環境之中，小社會的雛型與各式各樣的人生. 政治大. 價值觀充滿了我的視野，要感謝這一群可愛的同學，在個案討論時互相辯論、在. 立. 準備考詴時教學相長、在被作業淹沒時互相支援、在遇到不如意時把酒互訴。這. ‧ 國. 學. 一年的同學也將是一輩子的朋友。. 感謝指導教授尚老師在這一路上有如一盞明燈，在上課期間課業煩心、外務. ‧. 勞形之際，老師都像母親一樣給予溫暖的支持。每每跟老師討論論文，總在老師. y. Nat. sit. 精闢的指點之下，讓我發現自己離終點愈來愈近，最感謝的是老師在指導論文期. n. al. er. io. 間除了順利的催生了拙著，也對學生的未來及事業給予了前瞻且深入的意見，這盞燈將在畢業後繼續指引明路。. Ch. engchi. i n U. v. 感謝公司裡的大家長廖副總經理，是我事業的貴人也是人生的導師，將公司裡長達數十年的海內外經驗與我分享，讓我著實感受到企業文化的薰陶與人生智慧的饗宴，是讓我人生價值觀更加完整的長者。感謝一路相隨的女友 Nancy，除了在日常生活相互扶持，也扮演了亦師亦友的角色，是在這段高壓的日子當中，讓我平衡壓力與心情的重要角色。而家人是最終的支持，是永遠的避風港，是再怎麼說感謝也不足以表達自己的情感，但還是用一句最通俗卻最貼近的話來代表我的心…辛苦了，謝謝。. 劉國瑞謹誌於民國百年三月.

(3) 摘. 要. 企業之所以能在充滿競爭的環境中持續獲利，有賴核心能耐的持續累積與發揮價值。對於處在相同產業的企業體，核心能耐往往有相當類似的組合，但是競爭企業之間在各核心能耐的水準差異，則決定了競爭力的強弱。本研究以核心能耐分析流程為基礎，從分析的結果推論企業轉型的方向，為企業提供一套嚴謹而具備理論依據的轉型策略制定方法。為了評估公司核心能耐的分佈情形，並對未來發展方向提供一個宏觀的指. 政治大. 引，本研究藉由問卷調查的方式找尋量化的數據，利用數量分析將主觀的問卷資. 立. 訊萃取出客觀的結論與發現。問卷調查的對象分成企業內部與企業外部，對內針. ‧ 國. 學. 對企業主管級員工進行問卷調查，對外則在顧客問卷難以獲得的環境前題下，採用顧客滿意度調查問卷取代核心能耐問卷。. ‧. 問卷的分析嘗詴藉由年資差異分析、經歷差異分析觀察企業組織行為的特. y. Nat. sit. 性。藉由核心能耐重要性-能力水準矩陣的策略意涵指引企業發展的方向，並為. n. al. er. io. 個案公司規劃出「能力提升計畫」與「新創事業部計畫」。. i n U. v. 本論文最大的貢獻即在於提供了一套核心能耐的分析流程以及從核心能耐. Ch. engchi. 發展出來的策略指標，從問卷設計、基本分析到差異分析、重要性-能力水準矩陣分析。並以個案公司為例實際操作此一流程，提供企業在轉型的訴求下對自身核心能耐的衡量以及策略規劃。. 關鍵詞〆核心能耐、工程顧問公司、組織轉型.

(4) 目. 錄. 目. 錄 ........................................................ I. 表目錄 ....................................................... IV 圖目錄 ........................................................ V 第壹章緒論...................................................... 6 第一節研究背景與動機 ............................................. 6 第二節研究目的 ................................................... 9. 治政 9 第三節研究內容 ................................................... 大立第四節研究流程 .................................................. 10 ‧ 國. 學. 第貳章文獻探討與理論基礎 ....................................... 11. ‧. 第一節資源與核心能力 ............................................ 11. sit. y. Nat. 一、資源基礎觀點............................................. 11. er. io. 二、 SWOT 思考模式 ............................................ 11. n. 三、競爭優勢與核心資源之特性................................. 12 a v 四、. i l C n hengchi U 有形與無形資源........................................... 14. 五、核心能力觀點............................................. 15 六、資源與核心能力層級....................................... 17 第二節工程顧問公司的核心能耐 .................................... 21. 一、工程顧問公司的核心資源................................... 21 二、工程機構之經營策略....................................... 21 三、跨國工程公司之組織策略與公司治理......................... 22 四、工程公司國際化成長策略................................... 22 五、國際工程公司併購之研究................................... 23. I.

(5) 六、工程公司核心能耐整理..................................... 23 第三節組織轉型理論基礎 .......................................... 25. 一、組織變革定義............................................. 25 二、組織變革原因............................................. 25 三、組織變革過程............................................. 26 第參章研究方法與設計 ........................................... 28 第一節研究方法 .................................................. 28. 一、文獻研究法............................................... 28. 政治大. 二、問卷調查法............................................... 28. 立. 第二節研究架構 .................................................. 29. ‧ 國. 學. 第三節問卷設計 .................................................. 30. 一、基本資料................................................. 30. ‧. 二、工程公司核心能耐......................................... 30. Nat. sit. y. 第四節調查對象 .................................................. 34. er. io. 第五節資料分析方法 .............................................. 35. n. a 一、資料發放與回收........................................... 35 iv 二、. l C n U h engchi 基本分析................................................. 35. 三、重要性-能力水準矩陣分析.................................. 35 四、年資差異分析............................................. 35 五、經歷差異分析............................................. 35 六、顧客滿意度分析........................................... 35 第肆章資料分析與結果 ........................................... 36 第一節企業基本介紹 .............................................. 36. 一、基本資料................................................. 36 二、業務範圍................................................. 36. II.

(6) 第二節問卷分析 .................................................. 40. 一、回收率................................................... 40 二、基本分析................................................. 40 三、重要性-能力水準矩陣分析.................................. 42 四、年資差異分析............................................. 48 五、經歷差異分析............................................. 50 第三節滿意度調查分析 ............................................ 56. 一、滿意度制度介紹........................................... 56. 政治大滿意度調查分析........................................... 58 立. 二、滿意度調查與核心能耐問卷調查關聯性....................... 57 三、. ‧ 國. 學. 第伍章研究發現與建議方案 ....................................... 63 第一節研究發現 .................................................. 63. ‧. 一、以轉型為目的之核心能耐研究流程........................... 63. Nat. sit. y. 二、藉由輪調以弭平同仁對核心能耐認知的差異................... 65. n. al. er. io. 三、以顧客滿意度取代外部調查之分析........................... 65. i n U. v. 第二節建議方案 .................................................. 66. C. hengchi 一、能力提升計畫............................................. 66 二、新創事業部計畫........................................... 68 第陸章結論與未來展望 ........................................... 76 第一節研究結論與貢獻 ............................................ 76 第二節研究限制 .................................................. 77 第三節未來研究建議 .............................................. 78 參考文獻 ....................................................... 79. III.

(7) 表目錄表貳-1 資源分類表 ............................................................................................... 19 表貳-2 工程公司核心能耐整理表 ........................................................................ 24 表參-1 個案問卷調查對象表 ................................................................................ 34 表肆-1 問卷調查對象年資分佈表 ........................................................................ 40 表肆-2 問卷調查對象經歷分佈表 ........................................................................ 41 表肆-3 問卷調查結果表 ....................................................................................... 42 表肆-4 核心能耐歸屬象限表 ................................................................................ 46. 政治大. 表肆-5「年資」對「核心能耐重要性」認知差異比較表................................... 48. 立. 表肆-6「年資」對「核心能耐水準」認知差異比較表 ...................................... 49. ‧ 國. 學. 表肆-7「經歷」對「核心能耐重要性」認知平均值差異比較表 ....................... 51. ‧. 表肆-8「經歷」對「核心能耐重要性」認知變異數差異比較表 ....................... 52 表肆-9「經歷」對「核心能耐水準」認知平均值差異比較表 ........................... 53. y. Nat. io. sit. 表肆-10「經歷」對「核心能耐水準」認知變異數差異比較表 ......................... 54. n. al. er. 表肆-11 顧客滿意問卷調查表 .............................................................................. 57. Ch. i n U. v. 表肆-12 核心能耐細項與顧客滿意問卷項目對應表 ........................................... 58. engchi. 表肆-13 顧客滿意調查問卷結果表 ...................................................................... 59 表肆-14 顧客滿意調查相關核心能耐問卷結果表 ............................................... 59 表肆-15 顧客滿意調查與核心能耐問卷結果比較表 ........................................... 60 表肆-16 顧客意見回饋摘錄.................................................................................. 61 表伍-1 以轉型為目的之核心能耐分析流程......................................................... 63 表伍-2 重要性-能力水準矩陣第 IV 象限項目 ..................................................... 66 表伍-3 重要性-能力水準矩陣第 I 象限項目 ........................................................ 68 表伍-4 重要性-能力水準矩陣第 II 象限項目 ....................................................... 68 表伍-5 新創事業計畫 SWOT 分析 ...................................................................... 75. IV.

(8) 圖目錄圖貳-1 SWOT 分析模式-依資源基礎模式與環境模式中的競爭優勢 ................ 12 圖貳-2 資源基礎論-企業資源、資源、持續性競爭優勢關係圖 ........................ 13 圖貳-3 無形資源模型—無形資產與能力之區分 ................................................ 15 圖貳-4 核心能力模型—核心能力、核心產品、事業單位、終端產品之關係 .. 16 圖貳-5 資源與核心能力層級模型—資源、基礎能力、整合能力、核心能力之關係 .................................................................................................................... 18. 政治大圖肆-1 問卷調查對象年資分佈圓餅圖 ................................................................ 41 立圖參-1 研究架構圖 ............................................................................................... 29. 圖肆-2 問卷調查對象經歷分佈長條圖 ................................................................ 42. ‧ 國. 學. 圖肆-3 重要性-能力水準矩陣示意 ....................................................................... 44. ‧. 圖肆-4 個案公司重要性-能力水準矩陣 ............................................................... 45. y. Nat. 圖肆-5 加強顧客服務作業辦法流程圖 ................................................................ 56. n. al. er. io. sit. 圖伍-1 新創事業營運模式.................................................................................... 74. Ch. engchi. V. i n U. v.

(9) 第壹章緒論. 第一節研究背景與動機. 工程顧問業貣源於十九世紀的歐洲大陸，是工業革命的重要推手之一，也是引領產業前端的火車頭，1913 年五個歐洲國家的獨立工程師協會創立國際工程顧問聯合會(FIDIC)，為工程顧問業最重要且最具權威的國際組織。FIDIC 的宗旨是要將各個國家獨立的工程顧問業組織聯合成一個國際性的行業組織々鼓勵制訂工程師應遵. 政治大在台灣，工程顧問業也是推動國家各項建設的功臣，如七○年代的十大建設、立. 守的職業行為準則，以提高為業主和社會服務的品質々增強本行業的活力及凝聚力。. 八○年代的十二項及十四項建設、九○年代的六年國建等，工程顧問公司居中整合. ‧ 國. 學. 台灣工程資源，也引入國際工程技術與人力，對於台灣經濟發展功不可沒。行政院經建會針對「工程顧問服務業」訂定該服務業之產業範圍〆工程顧問服. ‧. 務業係以從事各類工程及建築之測量、鑽探、勘測、規劃、設計、監造、驗收及相. Nat. sit. y. 關問題之諮詢與顧問等技術服務為專業者之行業，目前分為建築師、專業技師、顧. er. io. 問機構三種不同業別。經濟合作開發組織(OECD)針對建築服務業中“建築與工程. al. 技術服務之國際貿易”定義為〆「營建服務」、「建築與工程技術服務」等項。. n. v i n Ch 隨著台灣經濟成長，整體產業環境從最初的農業時期，經歷了數次大規模的建 engchi U 設計畫，開啟了工業經濟時期，而最後在台灣基礎建設的水到渠成與全球產業趨勢的推動中，台灣產業也已經逐步走向服務性經濟時期。建築與工程顧問技術在公司為混合之功能，與施工密不可分。建築與工程顧問技術公司成本之 80%為固定營業費用，薪資費用佔大部份之營業成本費用。通常建築服務為地方或區域之服務，國際上成功之案例甚少。建築及工程顧問技術服務屬於需認證之專業服務，市場進入及國民待遇適用於跨境之專業認證服務，惟相較於會計服務、法律服務之認證，建築及工程技術服務受限制較少。近年來，各國之相互認證，如專業經歷、教育、執照及證書已十分普及，尤其是建築及工程顧問技術服務。在經歷過以工程公司領導台灣經濟走向的榮景之後，台灣的產業結構隨著全球. 6.

(10) 趨勢的改變，產生了多面向的質變，當今台灣工程顧問公司面臨下列幾個危機〆 1.. 國內大型工程案件數量逐漸萎縮— 政府持續推動台灣建設之進展已數十年，如今各項基礎建設均已到位，預計未來大規模的建設性計畫有限。. 2.. 工程顧問公司受經濟循環風險的影響擴大— 雖著工程公司專案規模持續擴大，專案的執行往往橫跨數年之久，物價、匯率波動會大幅影響專案執行的成本，而相關的波動性風險主要由工程公司來承受，因此工程公司的財務負擔極高。. 3.. 營收來源穩定性不高— 市場上的油價波動直接影響煉油石化產品末端的需求及價格，進而造成工. 政治大的工程公司處在產品生命週期前端，感受到的業務量貣伏甚鉅。立. 程案需求的大幅度波動，甚至既有的工程案也有可能臨時取消，負責建廠. 專案執行進度的影響因素甚為複雜—. ‧ 國. 學. 4.. 統包工程公司向上面對業主、專案服務顧問公司、製程供應商，向下整合. ‧. 設備、材料供應商及工程下包商，每個環節的問題都會影響到專案執行的進度，但統包工程公司依約頇概括承受進度延遲的衝擊。. y. Nat. 專業人才有限—. sit. 5.. n. al. er. io. 統包工程公司需求的人才包括專案管理專業、工程設計專業、採購議價專. v. 業、工地管理專業…等，人才需求在質與量方面都高於當地市場所能供給，. Ch. engchi. 因此專案執行人力頗為吃重。. i n U. 在危機之中，工程顧問公司欲尋求轉機有必要思索企業轉型的策略。但盲目的尋求轉型機會，等同將企業的未來置於高風險的賭局中。因此本研究以工程顧問公司的核心能耐為主軸，嘗詴發展出對企業轉型策略明確而具備理論基礎的方向指引。最後，本研究的重要性與價值說明如下，可供後續研究參考。. 一、工程業為產業火車頭具有高度研究價值工程從可行性研究、環境影響評估、規劃、設計、施工、測詴、管理、訓練到建造完成後之營運與維修等，工程機構扮演關鍵而責任重大之角色，在產業鏈中是整合性極高的商業體，實務上甚難以簡單的分析流程解讀其核心競爭. 7.

(11) 力，因此研究其核心能耐的流程具有高度的價值。台灣在經濟與工業發展過程中，歷經不同之階段，各階段大多藉由工程建設奠定發展之基礎。然而台灣地狹人綢，隨著國家主要企業型態的改變，產業結構逐漸由製造業轉向服務業的宏觀環境影響之下，工程顧問公司在國內因而面臨了業務大減的危機，因此研究其轉型策略的急迫性是高的。. 二、個案公司具指標意義的研究價值該企業為台灣最大統包工程公司，除了在工程業中具有絕對的代表性，對於傳統產業甚或台灣整體產業均有指標意義。. 政治大目前相關的研究已針對工程顧問業的核心競爭力進行過廣泛而深入的探立. 三、本研究可補足目前的研究缺口. ‧ 國. 學. 討，但較缺乏對於核心能耐重要性的研究，以及對單一企業核心能耐水準評鑑流程的研究。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i n U. v.

(12) 第二節研究目的. 藉由本研究，期望透過個案公司核心競爭力的分析，為企業未來的發展方向定義出基調，本研究之目的說明如下〆 1. 藉由問卷調查獲得核心能耐的量化數據 1.1. 核心能耐項目的重要性資料. 1.2. 個案公司在核心能耐項目的能力水準. 2. 藉由核心能耐量化數據的交叉分析，推導出企業轉型方向。 2.1. 繪製企業核心能耐「重要性-能力水準」矩陣. 2.2. 從矩陣各象限的意義歸結企業轉型的建議方向. 政治大. 3. 藉由操作核心能耐的實地評量，開發出普遍適用的流程，以便讓不同產業別. 立. 的企業均可採行。. 將實地操作的過程紀錄，並轉化為標準流程. 3.2. 以實際過程的所遭遇到的問題作為經驗學習的素材，以事先避免可預. ‧. ‧ 國. 學. 3.1. 知的問題。. n. al. er. io. sit. y. Nat 第三節研究內容. Ch. engchi. 為達到研究目的，本研究包含以下項目〆. i n U. v. 1. 個案公司核心能耐水準問卷調查以量化問卷調查各核心能耐的重要性，以及個案公司在各核心能耐的能力水準。. 2. 核心能耐對於企業未來轉型方向的指引從核心能耐的重要性分佈與個案公司的能力水準綜合比較，透過企業的內外差異檢視、重要性與能力水準的交叉分析，發現潛在的轉型方向。. 9.

(13) 第四節研究流程. 本研究依下表的流程進行〆圖壹-2 研究流程. 1. 確認研究問題與研究目的 2. 文獻探討與次級資料統整 3. 研究方法(問卷設計，問卷調查). 政治大 4. 資料分析與結果整理立. ‧ 國. 學. 5. 研究發現與討論. ‧. 6. 提出結論與建議. sit. y. Nat. n. al. er. io. 確認了研究的目的之後，為探討工程公司的核心能耐項目，首先進行相關文獻. i n U. v. 探討與次級資料的蒐集整理，進而設計問卷的內容，本研究援引前人對工程顧問產. Ch. engchi. 業的核心能耐的相關研究，歸結出問卷的主要項目，再由資料蒐整與專家訪談的方式定義出完整的問卷內容。接著正式進行企業內部的問卷調查，從問卷結果的統計分析找尋出各核心能耐的重要性與企業表現，並進一步交叉比對以推論企業適合的轉型方向。綜合個案的整理與分析，找出研究發現，最後提出本研究的結論與建議。. 10.

(14) 第貳章文獻探討與理論基礎. 在現今的企業經營環境下，資源與核心能力是在激烈競爭中勝出的關鍵因素。本論文先就資源與核心能力理論發展的脈絡進行回顧，再收集有關工程公司核心能耐的論文，最後針對企業轉型的相關理論進行整理。. 第一節資源與核心能力. 一、. 資源基礎觀點. 立. 政治大. 在1980前期以前，企業在分析競爭優勢時多以「產品面」的觀點，但是Wernerfelt. ‧ 國. 學. （1984）提出「資源基礎觀點」，強調應該以資源的觀點來分析企業的優勢，因為企業的運作必頇投入資源，並且企業運作的目的是為了產出產品必且獲利，所以產. ‧. 品的生成必頇投入資源，再者因為企業的獲利係為了進而獲得更多的資源，所以兩. sit. y. Nat. 者是一體兩面。所以企業如何確認利用資源形成與競爭者有所不同核心能力，使本. io. er. 身與競爭者有區分，進而達到競爭之優勢。. 從「產品面」來看，主要是為因應外在環境變化來調整本身的產品，為了生產. n. al. Ch. i n U. v. 調整後的產品，必頇適度的調整企業的組織與策略來配合。所以在分析時多著重於. engchi. 外部環境機會（Opportunity）與威脅（Threat）的分析，在分析模式方面稱為「環境模式」（Environment Model）。從「資源面」，則從內部往外部來分析，強調的是如何企業利用本身有的資源建構核心能力來面對外在環境的變化，所以在分析時多著重於組織內部的強勢（Strength）與劣勢（Weakness），在分析模式方面稱為「資源基礎模式」（Resource Based Model）。. 二、. SWOT 思考模式. 為了平衡外部與內部分析，Barney（1991）從「環境模式」、「資源基礎模式」歸類出如圖貳-1的的思考模式，分別強調外部環境與內部資源的分析。將以產品市. 11.

(15) 場為目標的外部環境分析方法與企業內部優劣勢作一連結，以期弭補因為產品生命週期縮短與技能能力快速發展的情況下，傴分析外部市場與競爭者而產生的策略，卻可能因為忽略考量內部資源的優劣勢而導致策略失敗。. 圖貳-1 SWOT 分析模式-依資源基礎模式與環境模式中的競爭優勢. 內部分析. 外部分析. 優勢. 機會. 政治大. 弱勢. 立. ‧ 國. 學. 資源基礎模式. 環境模式中的競爭優勢. n. 競爭優勢與核心資源之特性. Ch. sit. io. al. er. 資料來源〆Barney (1991). y. ‧. Nat. 三、. 威脅. engchi. i n U. v. 把時間因素放入競爭優勢的思考，Barney（1991）認為企業除擁有競爭優勢外仍必頇具有持續性的競爭優勢（Sustained Competitive Advantage），為維持持續性競爭優勢，企業本身必頇具有價值性（Value）、稀少性（Rareness）、難以模仿（Imperfect Imitability）、難以取代（Substitutability）等特性的核心資源，才有辦法與其他選擇相同的市場的競爭對手所擁有的資源保持的異質性（Heterogeneity）與不可替代性（Substitutability）。其關係可以圖貳-2表示之〆. 12.

(16) 圖貳-2 資源基礎論-企業資源、資源、持續性競爭優勢關係圖. 企業資源的特性. 資源的特性. 持續性競爭優勢. 〄企業資源的異質性 (Firm Resource Heterogeneity). 〄價值性 (Value) 〄稀少性 (Rareness) 〄難以模仿 (Imperfect Imitability) ＋歷史條件 (History Dependent) ＋模糊性 (Causal Ambiguity) ＋社會複雜性 (Social Complexity) 〄難以取代(Substitutability). (Sustained Competitive Advantage). 〃企業資源的不可替代性 (Firm Resource Substitutability). 立. 政治大. 資料來源〆Barney (1991). ‧ 國. 學. 將Barney（1991）所指出核心資源特色說明如下〆. 〆能使公司在構想或執行策略時，可以增進效率（Efficiency）價值（valuable）. ‧. 1.. 與效能（Effectiveness），可以利用外部環境的機會與減低外部環境的威脅。. y. Nat. 稀有性（rare）〆當企業有價值的資源是一般性時（非稀有性），該資源只. sit. 2.. al. v i n Ch 備難以模仿特性時，通常會符合下列三個原因之ㄧ〆 engchi U 難以模仿（imperfectly imitable）〆. n. 3.. er. io. 能協助企業存活，卻無法使企業擁有競爭優勢或持續性的競爭優勢。當具有價值且稀有的核心資源亦具. 3.1. 歷史條件〆企業因為獨特歷史因素而獲得資源，因此該獨特歷史因素難以複製，因此該核心資源難以模仿。 3.2. 模糊性〆一個具有持續性競爭優勢的企業，資源的建構過程中與其與持續性競爭優勢之間的關聯難以清楚去釐清期間的因果關係，使得技正對手難以取得或是學習，因此該資源難以模仿。例如人際關係能力與組織學習能力，多從工作的經驗或執行中學習，即使競爭對手運用” 逆向工程”亦無法將其分解與模仿。 3.3. 社會複雜性〆核心資源因為存在於非常複雜的社會性現象中而難以複製，例如企業中管理階層的人際關係，與上游供應商或下游客戶之間的商譽關係，在此現象中企業核心資源與持續性競爭優勢之間的關聯. 13.

(17) 可能是清晰的。 4.. 不可替代性（Substitutability）〆當企業利用本身的資源執行一個策略時，競爭對手可以利用其他任何形式的資源（相似或不相似的）執行相同策略或是可以達到相同目的的相似策略時，即該企業資源具備可替代性，雖然該企業資源是有價值的、稀有的、難以模仿的，則企業仍無法利用該資源取得競爭優勢或持續性的競爭優勢。因此核心資源必頇具備不可替代性。. 四、. 有形與無形資源. 進一步的去思考並分類資源的型式，吳思華（1994）將資源分為資產與能力，. 政治大實體資產〆如土地產房，機器設備立. 再將資產分為有形資產與無形資產，其中有形資產再分為〆. 2.. 金融資產〆如現金，有價證卷. 學. ‧ 國. 1.. Hall （1992）將無形的資源加以探討，並將無形的資源分為稱為無形資產（Assets）以及能力（Skills）. ‧. 1.. 無形資產〆Hall（1992）將無形資產再以是否受到法律的保障與否進行分類〆. Nat. sit. y. 1.1. 法律規範（Regulatory）〆當資產可被法律所規範即歸屬於此類，如〆. er. io. 契約、執照、商業機密、智慧財產權、產業所有權……等. al. 1.2. 具有特別地位（Positional）〆當資產不被法律所規範但具有其所屬. n. v i n Ch 地位即歸屬於此類，如商譽、網絡關係、資料庫。 engchi U 能力〆 Hall（1992）將無形資產再以組織文化或功能性進行分類〆. 2.. 2.1. 組織文化〆組織的文化係由發自內心的信任，知識，態度以及組織內部自然而然所生的的習慣或慣例，進而影響了組織內部對溝通的語言，價值觀，習慣或慣例的行為與想法，如對品質的要求，服務的要求，執行力的要求。 2.2. 功能性〆即具有關鍵性技術的能力（Know-how），例如，員工的關鍵技術、供應商的關鍵技術、分銷商的關鍵技術。並且企業利用這ㄧ些功能性的關鍵技術可以形成其他的資源，例如商譽或是資料庫。. 14.

(18) 上述之無形資源的區分可以以圖貳-3表示之〆. 圖貳-3 無形資源模型—無形資產與能力之區分. 無形資源之區分. 關鍵技術 (Know-how). 品質的要求, 服務的要求, 執行力的要求. ‧ 國. 契約,執照,商業機密,智慧財產權,產業所有權,……等. ‧. 資料庫. 資產. y. sit. n. al. er. io. 五、. 技能. 學. 與人不相關. 法律規範. 政治大商譽,網絡關係. Nat. People Independent. 立. 特別地位. Assets. 組織文化. Skills. People Dependent. 與人相關. 功能性. Ch. i n U. 資料來源〆Hall (1992). engchi. v. 核心能力觀點. 能力亦屬於資源的一部份，Prahalad and Hamel（1990）從資源基礎理論提出「核心能力」觀點。認為若是各個事業單位只是單純的追求市場的競爭，產品的差異化，降低成本。只是單純從產品面與環境模式來加以分析，會產生公司各事業單位單打獨鬥而企業無法產生整合而產生綜效，此時企業只是一個由不同事業單位所組成的團體。如果可以整合各事業群的資源（資產與能力），尋找其中的核心資源，具備價值性、稀少性、難以模仿、難以取代等特性，並且加以整合成為企業的核心能力以期創造競爭優勢與持續性競爭優勢。 Prahalad and Hamel（1990）將核心能力在企業的位置如下圖所示。Prahalad and 15.

(19) Hamel（1990）將企業形容成一顆大樹，根部是企業的核心能力，因為核心能力吸收了從內部以及外部整合的資源，而孕育出了核心產品，成為了大樹的主幹與較粗的枝幹々再依核心產品根據市場或是應用來規劃策略，而成立事業單位，亦即由較粗的枝幹延伸成事業單位，最後事業單位則依照實際市場環境，以事業單位本身的資源而規劃出終端產品，如同大樹的樹葉、花、與果實是從末梢的枝幹所生長出來，而進而為大樹獲得新的養分(現金流)，並成為大樹進化的動力，可視為企業未來的延續。根據以上的脈洛，當進行競爭對手的競爭優勢分析時，若只依企業的表面的終端產品（產品與服務）來探討時，往往無法真正發掘對手的真實核心競爭力，就如同若只看到樹的枝葉果實，而無法體會這棵樹能開花結果的真正原因，也就是根部. 政治大. 的部份。. 立. 終端產品. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. io. n. al. 事業單位 3. sit. 事業單位 2. y. ‧. Nat. 事業單位 1. 事業單位 4. er. 2. 學. 1. ‧ 國. 圖貳-4 核心能力模型—核心能力、核心產品、事業單位、終端產品之關係. Ch. e核心產品 n g c 2h i. i n U. v. 核心產品 1. 核心能力 1. 核心能力 2. 核心能力 3. 資料來源〆Prahalad and Hamel (1990). 16. 核心能力 4.

(20) 1.. 核心能力（Core Competence）企業要具備核心能力，可以透過不斷的技術研發，不論是產品技術的技術. 研發或是服務的基礎技術的精進，在探討核心能力可由以下特性來辨識〆 1.1. 核心能力可以應用在多種不同的市場上々例如Honda投入引擎技術的研發應用到商用與賽車，汽車與機車的領域。 1.2. 核心能力要能夠終端產品的開發上創造使用者的需求。 1.3. 核心能力是資源的一部份，所以必定具備核心資源的四大特性。 2.. 核心產品（Core Product）核心產品是基於核心能力所開發出來的產品，但無頇侷限於有形的產品，. 也可以是無形的產品，並且不一定是可在市場銷售的產品，亦可能成半成品（例. 政治大品來開發未來的新產品（其他核心產品與終端產品）時可以降低新產品開發的立. 如Honda的引擎或Sony 8mm CCD或皮克斯的繪畫引擎）。再利用擁有的核心產. ‧ 國. 3.. 學. 時間、成本與風險。事業單位（Business Unit）. ‧. 事業單位可以分為兩種，一為銷售以核心產品所開發出來的終端產品的一般事業單位。另一個稱為SBU（Strategy Business Unit），一般來說執行一些策. y. Nat. sit. 略性的任務，以核心能力來說SBU可以執行尋找下一個市場以及如何整合資源. n. al. er. io. 以取得下一個市場所需的核心能力以求獲得競爭優勢。所以SBU 可以整合內部. v. 事業單位的核心能力，透過能力的整合，協調，交流與傳遞增強整體企業的核心能力。. 六、. Ch. engchi. i n U. 資源與核心能力層級. 上一小節的大樹概念，傴能表現出核心能力對於組織，企業產品的重要性，但是若要將資源與核心能力之間的關係作一個明確的說明，我們根據Javidan（1998）提出的理論來看，並非所有的資源都會成為核心能力，而是有程度上的分別，在該文獻中Javidan（1998）由核心能力向下延伸至資源，可以分為資源（Resources）、基礎能力（Capability）、整合能力（Competencies）、核心能力（Core Competence），並且探討四者之間的關係，明確地定義了核心能力的內涵，可以圖貳-5表示之〆. 17.

(21) 圖貳-5 資源與核心能力層級模型—資源、基礎能力、整合能力、核心能力之關係. 核心能力 (Core Competence). 增加. 整合能力 (Competencies). 價值. 難度. 基礎能力 (Capability). 立. 政治大. 資源 (Resources). ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. 資源（Resources）. io. er. 1.. 資料來源〆Javidan (1998). 資源為所有能力等級中最基礎的位置，包含了基礎能力、整合能力、核心. n. al. Ch. i n U. v. 能力。並且資源為組織價值鏈活動的輸入元素，Barney（1991）提到資源可以. engchi. 分為三個群體，包括〆實體的資源（Physical Resources），如廠房、機器儀器設備、場地與資產等々人力資源（Human Resources），如員工、經營團隊、教育訓練與工作經驗等々組織資源（Organizational Resources），如企業文化與商譽等々與財務資源（Financial Resources）。有些資源為實體可見的，有些資源則為不可見的如〆品牌知名度。雖然每一個組織或是企業都有資源，但是並非所有的企業的可以將資源做最好的利用，所以如何評估資源的利用以期得到最好的效果並在吳思華（1994）的策略九說中可以將資源分為資產與能力，雖然此二學說的分類方式略有不同，但是基本上都認為企業資源包含了有形資產、無形資產以及能力等部分。詳述如表貳-1〆. 18.

(22) 表貳-1 資源分類表. 資產. 能力. 有形資產. 實體資產. 土地產房，機器設備. 金融資產. 現金，有價證卷. 無形資產. 品牌，商譽，智慧財產權，執照，契約，網路，資料庫. 個人能力. 專業技術能力，管理能力，人際網路. 組織能力. 業務運作能力，技術創新能力，商品化能力，組織文化，組織記憶與學習資料來源〆吳思華（1996）策略九說之第四說〆資源說. 2.. 基礎能力（Capabilities）〆. 政治大例行性工作與資源的互動，並且利用資源的投入（Inputs）以進行產出（Outputs）。立也因此基礎能力是屬於功能性的能力，在文獻中舉例行銷能力與人力資源基礎能力是位所有能力等級中第二層的位置，係指營運中所包含的程序與. ‧ 國. 學. （Manpower – Marketing Specialists）、技術資源（Technology – Computer Hardware and Software）與財務資源（Finanical Resources），所以基礎能力可以. ‧. 為〆行銷能力（Marketing Capabilities）、生產製造能力（Production Capabilities）、. sit. y. Nat. 配銷與運籌管理（Distribution & Logistics Capabilities）以及人力資源管理能力. io. er. （Human Resource Management Capabilities）等。基礎能力所指的資源投入亦涵蓋了無形資產，例如英特爾（Intel）與惠普電腦（HP）的行銷能力大部分是基. al. n. v i n 於其公司商譽與知名度，而商譽與知名度皆屬於無形資產。 Ch engchi U 3.. 整合能力（Competencies）第三階層的能力是指橫跨功能（Cross-Functional）層級之整合與協調的能力，故可以稱為整合能力，並與基礎能力作一區分。在一個集團型（具有不同事業部門）的企業當中，整合能力通常依附在策略事業部門（Strategy Business Unit - SBU）當中並包含了技能（Skill）與關鍵技術（Know-how）。舉例來說，當某一個策略事業部門（SBU）為開發新產品所使用的整合能力是整合了資訊管理系統、業務行銷、設計研發能力與生產製造能力等基礎能力而所得到的整合性能力。. 19.

(23) 核心能力（Core Competencies）核心能力位於能力層級中最高點，跨越了策略事業部門的界線，其主要形成的來源是各策略事業部門的整合能力，也因為如此核心能力必廣泛的存在於企業內部，並且透過組織學習、參與、以及承諾的方式透過整合/協調/分享來整合各策略事業部門的整合能力。因此核心能力是策略事業部門所擁有最關鍵、獨特的技能（Skills）與知識（Knowledge）的整合能力，如前所述，核心能力廣泛的存在於企業內部，舉例來說，新產品的開發可能不屬於策略事業部門，但是仍可視為企業的核心能力。. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 4.. Ch. engchi. 20. i n U. v.

(24) 第二節工程顧問公司的核心能耐. 了解核心能力與資源的關係後，接著進一步辨識企業的核心能力項目，然而要對工程顧問領域有深入認識才能對於該產業的核心能力項目有客觀的定見，收集論及工程顧問公司核心競爭力的論文整理如下〆. 一、. 工程顧問公司的核心資源. 劉武雄(2002)藉著資源基礎理論之構思，透過深度訪談及定性研究，探討國內工程顧問業中標竿個案公司所擁有的核心資源內涵與資源特性，並分析兩者共通的重要特性內容，得出工程顧問業的核心資源能夠建構未來市場上的競爭優勢，其內涵重要項目依序為〆. 政治大. 立. 1. 業務經驗. ‧ 國. 學. 2. 專業技術能力 3. 管理領導能力. ‧. 4. 人力資源. y. Nat. 5. 技術研發創新. n. al. er. io. 7. 組織記憶與學習. sit. 6. 團隊工作能力. 二、. Ch. 工程機構之經營策略. engchi. i n U. v. 魏騰輝(2003)透過工程產業之分析，由資源的觀點及策略管理活動的內容來探討工程相關作業階段的核心能力與競爭優勢，研究中歸納出工程產業中企業的成功關鍵因素為〆 1. 財務的調度能力 2. 商譽與顧客關係 3. 規劃設計與成本估算能力 4. 經濟規模與議價能力 5. 工程管理與整合能力 6. 營運與維修能力. 21.

(25) 三、. 跨國工程公司之組織策略與公司治理. 廖文忠（2003）以中鼎集團為個案來研究探討跨國工程公司的組織策略與公司治理。針對核心能耐與核心專長的探討，本論文歸納出最重要的三項為〆 1. 設計能力 2. 專案管理與整合能力 3. 完整而嚴謹的內部作業程序. 四、. 工程公司國際化成長策略. 政治大. 林俊華（2007）以個案研究方式，透過產業結構分析，能耐與策略基架、價值. 立. 基礎策略理論的導引，針對一家來自新興經濟體的工程公司，討論其如何透過能耐. ‧ 國. 學. 基礎架構，發展在區域與國際工程市場的競爭力與永續成長的動力。本研究認為總價承包仍係未來在國際市場上的主流營運模式，而總價承包的統. ‧. 包能耐是建構在以下核心能力〆 1. 專案管理能力. y. Nat. sit. 2. 專案控制能力. al. n. 4. 採購技術能力. er. io. 3. 設計技術能力. 5. 建造技術能力. Ch. engchi. i n U. v. 6. 詴車技術能力 7. 資訊應用能力 8. 供應鏈管理能力 9. 業務管理能力 10. 財務管理能力 11. 人資管理能力 12. 風險管理能力 13. 精緻工程能力因此，台灣工程公司必頇以能耐建構與延伸為經營基礎，在短期策略上，改善. 22.

(26) 技能與流程迎頭趕上主導廠商的能耐，在長期策略上，應在策略基架上建構創新思維，轉化為技術與流程，以建立長期的核心競爭優勢。. 五、. 國際工程公司併購之研究. 許一鳴（2008）以多個國際工程公司的併購個案研究，研擬出工程公司的併購策略，並點出成功的工程公司併購案必頇具備以下要素〆 1. 以清楚的策略建立彼此的關係 2. 在地域與能力上互補 3. 完整評估併購對於策略、人力、資本、文化、品牌、市場與顧客等的影響. 政治大. 4. 資深經理人投入規劃整合策略與執行計畫 5. 併購整合的經驗. 立. 6. 人力、系統、工具與流程的國際化. ‧ 國. 學. 論文中為了藉由五力分析、核心競爭力、價值網及以價值為基礎的策略理論分析工程產業的結構，因此歸納工程公司的核心競爭力如下〆. ‧. 1. 專案管理資源與能力. sit. y. Nat. 2. 核心技術. io. al. n. 4. 採購資源與能力. er. 3. 設計資源與能力. 5. 建造資源與能力. Ch. 6. 詴車與啟動之資源與能力. engchi. i n U. v. 7. 維修營運之資源與能力 8. 財務資源與能力. 六、. 工程公司核心能耐整理. 統整上述五篇論文有關工程公司核心能耐的敘述，列表整理如下〆. 23.

(27) 表貳-2 工程公司核心能耐整理表. 劉武雄（2002）魏騰輝（2003）. 廖文忠（2003）林俊華（2007）. 許一鳴(2008). 管理領導能力. 工程管理與整合. 專案管理與專案管理能力. 專案管理資源與. 能力. 整合能力. 專案控制能力. 能力. 規劃設計與成本. 設計能力. 設計技術能力. 核心技術. 專業技術能力. 估算能力 -. 設計資源與能力. 經濟規模與議價. -. 採購技術能力供. 能力 -. -. -. -. 應鏈管理能力 -. 建造技術能力. 治詴車技術能力政大. 立. 營運與維修能力. ‧ 國 -. -. 資訊應用能力. 商譽與顧客關係. -. 業務管理能力. Nat. -. 財務管理能力. 人力資源. -. -. 人資管理能力. 技術研究創新. -. -. -. 團隊工作能力. -. 習. sit. C h 完整而嚴謹 engchi. er. n. 組織記憶與學. y. 財務的調度能力. io. -. al. 詴車與啟動之資源與能力. 與能力. ‧. 業務經驗. 建造資源與能力. 維修營運之資源. 學. -. 採購資源與能力. iv n 風險管理能力 U. 的內部作業精緻工程能力程序. 資料來源〆本研究整理. 24. 財務資源與能力.

(28) 第三節組織轉型理論基礎一、. 組織變革定義. 對於組織變革定義之回顧，先從組織的定義開始，張潤書（1998）指出，組織乃是一群人為了達成共同目的時，經由權責的分配，層級的結構所構成的一個完整的有機體，它是隨著時代及環境的改變而在自謀調整與適應，同時，人員之間建立了一種團體意識，以達成他們所共同追求的目的。換言之，組織是指兩個人以上，有正式且完整之分工，為達共同目標，透過正式與非正式交流活動，所結合而成的社會實體。任何有機體及組織體，不但感受到變革是不可避免的，而且其速度及複雜性也. 政治大. 會與日俱增。此種因環境改變而導致組織的自然改變，稱為「變革」。這種由某種. 立. 狀態轉變到另一種狀態的自然改變，可能有利於組織或不利於組織。組織主觀針對. ‧ 國. 學. 這樣的變革與管理，就是組織變革（organizational change）的內涵。事實上，組織變革的涵義非常廣泛，凡是有意圖使組織從一種舊狀態轉變成另一種新狀態所做. ‧. 的努力均屬之。（吳定等，2005〆8-9）. y. Nat. io. sit. 組織變革原因. al. er. 二、. v. n. 探討組織變革的原因，Leavitt（1965）將組織變革分為三類〆結構變革、人員變革、技術變革。 1. 組織結構變革. Ch. engchi. i n U. 透過正式工作結構、職權關係改善，進而改善績效的行為々如新的工作流程、新工作方法。也有將工作豐富化（Job Enrichment）提供員工多接觸各種各種工作機會，或工作擴大化（Job Enlargement）以量的增加來使員工增加類似工作量，培養工作能力。 2. 組織人員變革（或稱行為改變）指員工知識、技能、態度的改變，提升員工生產力、建立更多共識、認同。 3. 組織技術變革本項變革包含電腦化，機械化等，換句話說就是資源變成產品（或服務）. 25.

(29) 之新方法運用。法國經濟分析委員會(Conseil d'Analyse Economique)在新經濟(Nouvelle Economie, CAE, 2000)的報告中，強調唯有結合新科技與生產方式的變革，才能夠真正的提高生產力，只有新科技的使用，而沒有相關的組織變革來配合，是無法產生真正的作用的。因此，科技時代促使組織結構、技術改變，但人員若一成不變，進步是不可能的。變革要注意組織成員變革，與時俱進才能成功，不然組織就被淘汰。. 三、. 組織變革過程. 治政大時，組織心理安全認為可以保持自我完整或自我認同下，將會產生改變動機、改變立歷程來學習新的事務。由Lewin、Hage 看法如下〆當組織經驗到或理解到組織的不均衡夠多且夠久，且影響到重要目標或理想. ‧ 國. 學. 1. Kurt Lewin（1947）提出三階段〆（1）解凍（unfreezing）. ‧. 打破原來的各項均衡、如行為、習慣、認知、價值，使組織願意去改. sit. y. Nat. 變。目的在解除舊觀念並激發建立改革動機、為改革做準備。. io. er. （2）改變（Change）. 實際規劃與推動改革，對組織結構、行為予以變化，轉變成一個新的. n. al. Ch. 局面。是一種認知重構的過程。. engchi. （3）再凍結（refreezing）. i n U. v. 再次將新的行為、習慣、認知、價值等等予以固著，形成規範，確保變革成果。. 2. Jerald Hage（1989）則認為組織變革有四階段〆（1）評價（evaluation） Hage 認為主事者察覺到組織表現的異狀、威脅了組織々需要變革。但這種差異評量資料不易獲得。（2）發貣（initiation）一個概念產生（發貣）或計畫去改變組織，增強表現或對抗危機。概. 26.

(30) 念產生（發貣）可能是外部的（externall）也可能是內部的（internall）。它的發貣都是對組織有清楚的認識，如問題貣源、要何類型變革來解決問題。（3）實現（implement）獲得資源的階段，包括〆經費、人力，更重要是組織成員的意願和合作。（4）常規化（routinize）變革後必頇延續下去，如Leavitt「再凍結」階段，使新的行為、習慣、認知、價值等等延續成常規。. 政治大織的衝擊效應，分析各類型的屬性特徵〆立. 3. 盧瑞陽（1993）將變革分為〆適應性、創新性、革命性三種類型，從員工組. ‧ 國. 學. （1）適應性. 組織改變在複雜性、成本和不確定性上變動最少々此種改變並不會特. （2）創新性. Nat. y. ‧. 別威脅到員工，因為人員熟悉這些改變。. sit. 改變在複雜性、成本和不確定性上屬中等々因非屬熟悉，以及有較大. er. io. 的不確定性，故人員多會害怕以創新性改變來解決問題。. al. n. v i n Ch 改變在複雜性、成本和不確定性最高，這種改變最難執行，且易於威 engchi U. （3）革命性. 脅管理者的自信及組織成員工作安全。. 27.

(31) 第參章研究方法與設計本章共分為五節，第一節主要概述本研究所使用的研究方法，第二節述說本研究之研究架構，第三節說明本研究問卷之設計方法，第四節則列出本問卷調查的對象，第五節說明問卷分析的方法。. 第一節研究方法本研究之研究方法如下〆. 政治大收集資料、檢討證據是基本研究方法的第一步，如同站在巨人的肩頭向前看，立. 一、. 文獻研究法. 尋找問題的定位、經驗的基礎、發展進一步研究的理論與方法。本研究先針對企業. ‧ 國. 學. 核心能耐、工程公司之特性與企業轉型之理論等相關學術研究文獻做整理，以增加對過去相關研究的瞭解，作為本研究深厚之理論基礎，也增添本研究流程的可信賴. sit. y. Nat. 問卷調查法. io. er. 二、. ‧. 性。. al. 本論文研究方法以定性分析為主，然因研究主題為企業核心能耐的重要性評量. n. v i n Ch 與能力水準評量，牽涉到主觀的認定，因此輔以問卷調查的定量分析將個體主觀的 engchi U 想法轉化為群體客觀的指標，進而推導出本研究之結論。. 28.

(32) 第二節研究架構圖參-1 研究架構圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源〆本研究整理. 本研究的架構如上圖所示，從文獻的探討出發，從核心能耐的研究定義出企業. sit. y. Nat. 轉型的願景(VISION)，並從工程公司核心能耐的相關研究中歸納出轉型要達到的目的需求(REQUIRED)，而本研究的重點即是找出公司目前的核心能耐水準的現況. io. n. al. er. (CURRENT)，再從現況與需求間的落差擬定企業未來轉型的方向指引及執行計畫。. Ch. engchi. 29. i n U. v.

(33) 第三節問卷設計. 本研究問卷分為以下幾個部份〆一、. 基本資料. 本問卷收集的基本資料著重受訪者對於個案公司的涉入程度以及受訪者的經歷背景，因此基本資料包含以下兩個項目〆 1. 目前在公司的年資(單選)〆□ 0~5 年，□ 6~10 年，□ 11~15 年，□ 16~20 年，□ 21~25 年，□ 26~30 年，□ 30 年以上 2. 在公司曾服務的單位(可複選)〆□ 總管理處，□ 專案，□ 業務，□ 設計， □ 採購，□ 建造，□ 研發，□ 其它_______. 二、. 立. 工程公司核心能耐. 政治大. ‧ 國. 學. 依文獻回顧中的有關工程公司核心能耐的探討，歸結工程公司的核心能耐計有以下十個主要項目〆. ‧. 1. 專案管理整合能力(Capability of Project Management and Integration) 2. 設計技術能力(Capability of Engineering Design). y. Nat. sit. 3. 業務與行銷能力(Capability of Sales and Marketing). al. n. Management). er. io. 4. 採購與供應鏈管理能力(Capability of Procurement and Supply Chain. Ch. engchi. i n U. v. 5. 建造技術能力(Capability of Construction). 6. 財務管理能力(Capability of Financial Management) 7. 詴車營運維修能力 (Capability of Commisioning, Operation and Maintainence) 8. 人資管理能力(Capability of HR Management) 9. 資訊科技應用能力(Capability of Information Technology Amplication) 10. 創新能力(Capability of Innovation). 參考國際專案管理協會(Project Management Institude, PMI)所推出的專案管理知識體系(Project Management Body Of Knowledge, PMBOK)，將上述十個主要. 30.

(34) 項目發展成細項，並訪談過該領域專家後定稿細項及定義說明如下〆. 1. 專案管理整合能力(Capability of Project Management and Integration) 編號 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6. 工程公司核心能耐細項專案規劃管理能力(Capability of Project Planning) 整合溝通能力(Capability of Integration and Communication) 專案進度管控(Project Progress Control) 專案成本管控(Project Cost Control) 安衛環執行能力(Capability of HSE Execution) 風險管理能力(Capability of Risk Management). 立. 細項說明包含專案執行前有關範圍、時程、成本的估算與規劃包含專案之所有利害關係人的溝通規劃與執行、資訊發佈與績效報告專案執行的進度控制，包含進度延誤時的趕工計畫與執行效率成本計畫的執行與偏差管理包含安全、衛生、環境政策的教育與貫徹執行. 政治包含風險的識別、估測及反應速度大. y. sit. io. n. al. 細項說明工程設計的能力，包含對於困難或新領域專案的設計能力對本國及外國主要市場規範的知識及掌控度設計錯誤及設計重做的控制. er. 2.3. Nat. 2.2. 工程公司核心能耐細項專業設計能力(Capability of Engineering Design) 對於國際規範的了解(Understanding of International Specification) 設計品質(Quality of Design). ‧. 2.1. ‧ 國. 編號. 學. 2. 設計技術能力(Capability of Engineering Design). i n U. v. 3. 業務與行銷能力(Capability of Sales and Marketing) 編號. Ch. engchi. 工程公司核心能耐細項. 3.1. 業務開發能力(Sales Discovery). 3.2. 客戶服務能力(Client Service). 細項說明包含對國內外市場的趨勢敏銳度，對潛在標案資訊的掌握度包含與客戶的連結、回應客戶的速度與客戶滿意度. 4. 採購與供應鏈管理能力(Capability of Procurement and Supply Chain Management) 編號 4.1 4.2. 工程公司核心能耐細項供應商搜尋評價能力(Capability of Sourcing and Evaluating Supplier) 採購議價能力(Procurement & Bargaining Management). 31. 細項說明供應商資料庫完整性、對供應商品質、價格、交期表現的掌控度與主要競爭對手而言，對於供應商的議價能力.

(35) 4.3 4.4. 採購品質控管能力(Capability of Procurement Quality Control) 採購後勤催檢能力(Capability of Procurement Logicstic, Expediting and Inspection). 對於供應商產品的控管能力，包括產品品質、交期、相關文件品質對於供應商產品後勤物流的管理能力，及催貨、檢驗的掌控. 5. 建造技術能力(Capability of Construction) 編號 5.1. 5.2 5.3. 工程公司核心能耐細項承包商搜尋評價能力(Capability of Searching and Evaluating Subcontractor) 承包商管理溝通能力(Capability of Subcontractor Management and Communication) 建造技術能力(Capability of Construction Technology). 立. 細項說明承包商資料庫完整性、對承包商品質、價格、效率表現的掌控度與承包商溝通的效率與承作品質的管控能力. 政治包含工地品質安衛環、監造、重吊等大能力. y. sit. io. al. 細項說明公司營運資金的強度及寬裕度公司的信用評等與現金流的控管包含暴險部位的辨識與量度、風險管理工具的採用. er. Nat. 編號工程公司核心能耐細項 6.1 資金寬裕度(Capital Intensity) 6.2 財務調度能力(Financial Liquidity) 財務風險管理能力(Financial Risk 6.3 Management). ‧. ‧ 國. 學. 6. 財務管理能力(Capability of Financial Management). n. 7. 詴車營運維修能力 (Capability of Commisioning, Operation and Maintainence) 編號 7.1 7.2 7.3. Ch. engchi. i n U. v. 工程公司核心能耐細項細項說明詴車執行能力(Capability of 詴車工作的計畫與執行能力 Commisioning Execution) 營運能力(Capability of Operation) 營運工作的計畫與執行能力維修執行能力(Capability of 維修計畫與執行能力 Maintainence Execution). 8. 人資管理能力(Capability of HR Management) 編號 8.1 8.2. 工程公司核心能耐細項細項說明專業知識傳承能力(Capability of 包括知識管理、教育訓練、組織學習 Professional Knowledge Spreading 的能力表現 and Preservation) 人力穩定度(Stability of Manpower) 包括人員流動率的控制、徵才的廣度. 32.

(36) 與人才的控管 9. 資訊科技應用能力(Capability of Information Technology Amplication) 編號 9.1 9.2. 工程公司核心能耐細項細項說明系統開發與導入能力(Capablity of 新資訊系統的開發與導入能力 System Development and Integration) 資訊系統效率(Efficient of IT 資訊系統對企業營運、專案規劃執行 Infrastructures) 控管的助益. 10. 創新能力(Capability of Innovation) 編號. 工程公司核心能耐細項細項說明技術開發能力(Capability of 10.1 先進技術的探索與開發能力 Technology R&D) 流程創新能力(Capability of Process 企業與專案的工作流程改善與創新能 10.2 Innovation) 力. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 在以上共計十大項，三十個細項的核心能耐項目中，藉由問卷型式請受測者分別提供下列數字〆. ‧. 1. 重要性. io. y. sit. 2. 能力水準. Nat. 該項目對工程公司的重要性，給分為 1 到 9，1 代表不重要，9 代表重要。. n. al. er. 個案公司在該核心能耐項目與國際相同產業平均的水準比較，給分為 1 到. Ch. i n U. v. 9，1 代表劣，9 代表優，5 代表國際業界平均水準。. engchi. 33.

(37) 第四節. 調查對象. 為獲得具代表性的資料，挑選公司中具備較多產業知識與互動經驗的層級，以主管級的經理人為主。在個案公司中，針對下表所列對象進行問卷調查〆. 表參-1 個案問卷調查對象表. 職階. 人數. 一、董事長. 1位. 治1 位政三、總經理 1位大立四、副總經理計有 4 位計有 16 位. 六、經理級主管. 計有 45 位. 總計. 總計 68 位. ‧. 五、協理級主管. 學. Nat. io. sit. y. 資料來源〆本研究整理. n. al. er. ‧ 國. 二、副董事長. Ch. engchi. 34. i n U. v.

(38) 第五節資料分析方法本研究之資料來源係由前節的調查對象的問卷回收。先統計回收率以判斷其適用性，再採用後續的基本分析方法與各種差異比較分析方法解析問卷資料。. 一、. 資料發放與回收. 本問卷對上述六十八位經理級以上之主管進行調查，回收率以達到三分之一以上視為具有效力。. 二、. 基本分析. 政治大. 針對基本資料的分佈情形分析所收集到問卷的對象的群體特徵，包括受測對象的年資分佈與經歷分佈。. 學. 三、. ‧ 國. 立. 重要性-能力水準矩陣分析. 將問卷的統計結果以重要性及能力水準為兩軸，將各項能力的點位標註於圖. ‧. 上，再各以兩者的平均值為界限，分隔成上下左右共四個象限，各象限內的核心能. sit. al. n. 年資差異分析. er. io. 四、. y. Nat. 耐分別有其策略意義及後續行動指引。. Ch. i n U. v. 對受測者依年資分群後，分析其核心能耐的重要性與能力水準兩組資料，觀察是否與年資差異具有關連性。. 五、. engchi. 經歷差異分析. 對受測者依經歷不同分群後，分析其核心能耐的重要性與能力水準兩組資料，觀察是否與經歷差異具有關連性。. 六、. 顧客滿意度分析. 以個案公司向顧客收集的年度滿意度問卷資料做為外部資料，與個案公司的核心能耐問卷進行內外差異分析，以觀察內部意見與外部意見的落差幅度。. 35.

(39) 第肆章資料分析與結果. 第一節企業基本介紹一、. 基本資料. 該公司創立於西元 1979 年，總部設立於台北市。數十年來，以豐富的技術經驗、穩健的財務與管理制度、精實整齊的人力資源以及卓越的品質口碑，執台灣工程業界之牛耳，同時享譽國際。秉持專業、誠信、團隊、創新之企業文化精神，該公司不斷蓄積能量，強化體質，致力拓展業務至全球市場，締造斐然佳績。目前於全球. 政治大本額由創立時新台幣壹億元擴增至 2010 年 6 月為新台幣 66 億 8958 萬元。立. 共設立 30 多家關係企業，集團員工總數達 7,000 人。隨著業務的迅速擴展，實收資. ‧ 國. 學. 二、. 業務範圍. 該公司是台灣最大也是唯一自工程規劃、設計、採購、製造、建造施工、監理. ‧. 到詴車操作都能勝任的一貫性統包工程公司。素以承攬全球重大工程聞名。一路發. Nat. sit. y. 展下來，除原有煉油、石化、化工等服務範圍之工程設計建造外，更進而開拓電力、. al. er. io. 鋼鐵、儲運、交通、焚化爐、公共建設、及環境工程等領域。. n. 詳細服務內容如下〆. 1. 可行性研究及規劃. Ch. engchi. i n U. v. 可行性研究包括〆實地調查、各種可能情況的分析、外在因素探討、經濟效益評估等。該公司工程師均為經驗豐富、技術優越的專業人才，利用各種電腦程式，從事製程模擬、系統分析、模型研究。對製程的選擇、最適合的產能及廠址之選定、環境影響評估、投資額、成本與利潤等，均深入研究探討，提供完整之分析報告供業主採擇。 2. 專案管理每當一個工程交由該公司承辦時，便立即成立矩陣式專案組織。縱向部分依技術專業，由各設計、製造、採購及建造等部門經理督導。橫向部分應工作需要，由專案經理統籌指揮。此外尚有專案管理部統計各專案之工料成本及進度，以團隊技術人力、經驗、設備，加上充分的電腦運用，以及導入. 36.

(40) BBS(Best Behavior of Safety)工安系統及 BBQ(Best Behavior of Quality)品管系統。 3. 工程設計設計部門為公司之主力，在台北高雄兩地分別設有方法、設備、土木、管線、電機、儀控及研發等工程設計部，共聘有各種工程領域之專業技術人員約 1300 多人々其中 8 成以上為大專畢業，具有博、碩士學位者 530 多人，平均年齡約 38 歲，平均服務年資約 11 年。該公司所擁有之工程技術人員具有獨立承辦 3D（三維）整廠工程設計之能力，而且各領域之專業設計人員均熟諳國際工程實務與標準，並配合公司不斷研發更新之技術資料，引進或自行研發各式最新設計方法，用電腦程式加以整合開發應用。. 政治大該公司採購人員對各項設備的製造廠商、價格、供應狀況、國內外市場變化立. 4. 工程採購. ‧ 國. 學. 及運輸途徑與費用都非常熟悉，除提供專業知識與最新資訊供設計人員作為選用材料與設備之參考外，並協助業主以合理價格及時獲得所需的材料及設. ‧. 備。該公司的採購服務包括〆市場資訊蒐集、採購、品管與檢驗、器材供應協調、運輸、申請進出口許可、協助報關及其他追蹤與協調等。該公司在海. y. Nat. sit. 外(泰國、中國、中東)亦設立採購辦事處和工地採購中心，以確實掌握材料. er. io. 設備來源與品質，密切配合工期，為業主爭取時效，降低成本。. al. n. v i n Ch 該公司有各種輕重型機具設備與新穎精密的儀器與工具，搭配經驗豐富的工 engchi U. 5. 工程建造. 程師、技術優越的領班與技工，嚴格要求每一建造細節均符合設計與業主之要求，運用電腦化管理，嚴格掌握工期進度，控制風險。在客戶方面包括〆民營之台塑、南亞、台化、國喬、福聚、中美和、台苯、華夏、台達、台灣合成、台灣聚合、東聯化工、中國合成、東展、信昌等公司，外商之卜內門、巴斯夫、汽巴嘉基、拜耳、杜邦、殼牌等公司，公營之中油、台電、中鋼、台肥等公司之各類工廠，大多由該公司承建，無不順利生產運轉，奠定該公司堪以傲人的佳績。工程類別則除煉油石化外，在捷運、電力、焚化爐、交通、電信、生化、電子等方面亦參與且有令人刮目的表現。除國內地區外，建廠亦涵蓋中國大陸、沙烏地阿拉伯、約旦、伊朗、卡達、新加坡、泰國、印尼、馬來西亞、越南、菲律賓、印度等國。. 37.

(41) 6. 詴車與保養工廠施工告一段落後，該公司的專業工程師將會同業主進行各系統測詴運轉。參與詴車測驗的團隊成員，均選自各專業技術工程部門，確實掌握工作特性，有效處理問題。該公司也為業主提供保養服務，擁有專業的技術人員、精密的機具，可從事大修、緊急事故搶修或例行維護等工作，協助業主工廠順利運轉。 7. 設備製造該公司於 1975 年在高雄成立機械製造廠，生產高品質之煉油石化、電廠、煉鋼廠、環保工程等相關設備，並提供完善售後服務。經美國機械工程師學會考驗合格授權使用其 U、U2、S、PP 四種標誌及美國鍋鑪及壓力容器檢. 政治大如數值控制鑽床、數值控制切割機、捲板機、壓床、各式先進銲接機、應力立. 驗師委員會認證通過授權使用 R 標誌。機械廠內，除置有新型製造機具，. ‧ 國. 學. 消除設備及各類非破壞檢驗儀器等，並應用電腦以強化管理、控制進度、降低成本。依各種規範製造塔槽、壓力容器、儲槽、熱交換器、冷凝器、廢熱. ‧. 鍋爐等各式化工設備，材質包括〆碳鋼、不鏽鋼及鎳銅合金、鋁、鋯、鈦等高難度技術的稀有金屬。近年來更引進板式換熱器之製造技術，期望能提高. y. Nat. sit. 工業界的能源效率，降低成本。. er. io. 8. 品質保證及工地安全. al. n. v i n Ch 衛環部，專責推行及稽核各專案作業之工作品質及安衛環管理要求，並在各 engchi U. 該公司為確保工程品質能符合業主要求及相關工程法規之規定，設有品質安. 事業部設置專案品質及安衛環管理單位，負責監督與落實品質及安衛環管理規定。該公司之品質安衛環管理作業方式是根據國際標準之各項規定，凡專案管理、文件控制、設計作業控制、採購發包作業、製造管理、工程建造控制、詴車作業等，各項工作細節都訂有工作準則，各工作準則中都明定品質及安衛環標準，使各工程專案都能達安全、可靠之成果。依業主要求及國際標準 ISO 9001、ISO14001、OHSAS18001 及 TOHSMS 執行品質及安衛環管理作業。另為配合工程當地政府勞工安全衛生之法規，訂定工地安全衛生工作準則及工程環境保護準則，並在各工地全面嚴格執行。 9. 電腦應用. 38.

(42) 該公司在 30 多年前就開始將電腦應用於工程設計上，以提昇工程設計的品質與效率。多年來，伴隨著資訊科技與 CAD/CAE 技術的進步，工程設計工作均藉由電腦系統完成々從程序模擬、應力分析、設計圖到製造圖、材料管理......等完全電腦化。在經營管理系統方面除了業務預測與合約控制系統、人力運用系統、人事系統、財務與會計系統等外々為執行各承辦工程，特別著重專案成本與進度的規劃與控制，已經和圖件管理、材料管理、採購管理、建造管理等系統整合。該公司電腦系統包含大型伺服器、工程設計工作站、及個人電腦等數千部，其它尚有大型繪圖機、彩色繪圖機及雷射印表機等週邊設備。台北總公司與國內外各關係企業及主要專案工地之間均以數據專線連接，充份整合集團的各種管理作業、工程設計工作、及專案管理作. 政治大連線，提供對外全天候的資訊服務。該公司的電腦整合工程設計與管理系統立業，達到無國界遠距協同作業的境界。另外，也用高速數據專線和 Internet. ‧ 國. 學. 充分發揮電腦的功能，用以提供最滿意的服務。 10. 知識管理. ‧. 該公司在快速成長與擴張的過程中，不斷地思考如何從員工、制度及軟硬體設施間保留專案的經驗價值。因此，該公司從知識管理的觀點創設知識庫管. y. Nat. sit. 理系統（Corporate KM），提供一個知識分享與傳承的平台。該公司知識庫. er. io. 管理系統利用資訊科技彙整公司內部與外來的資訊，可累積、傳承及更新既. al. n. v i n Ch 時化之發展，積極擴充知識社群、知識專家及線上學習等作業模組，以因應 engchi U. 有的工程實務經驗與創新的技術觀點，並配合全球化、網路化、虛擬化及即. 知識經濟時代追求協同整合速度與創新之需求。. 39.

(43) 第二節問卷分析一、. 回收率. 本問卷對上述六十八位經理級以上之主管進行調查，於二○一○年八月二十日星期五發出，回收至二○一○年九月十三日星期一，總計回收四十一份問卷，其中四十份為有效問卷，一份未完整作答視為無效問卷。問卷回收率為 60.3%，有效率為 97.6%。. 二、. 基本分析. 在四十份有效問卷中，針對受測者所組成的年資分佈及工作經歷分佈進行統計及繪圖。. 立. 1. 年資分佈. 政治大. ‧ 國. 學. 表肆-1 問卷調查對象年資分佈表. n. engchi. y. sit er. io. Ch. 比例 10.0% 5.0% 2.5% 5.0% 25.0% 10.0% 42.5% 100.0%. ‧. Nat. al. 年資 0~5 年 6~10 年 11~15 年 16~20 年 21~25 年 26~30 年 30 年以上 total. i n U. v. 資料來源〆本研究整理. 將上表繪製圓餅圖如下圖，具有二十五年年資以上員工佔了一半以上。反映本問卷調查的對象對於個案公司的涉入甚高，對公司有深入的了解，但是也有可能因為在長期的環境影響下，對於問卷的答案存有偏頗的成見。因此將在後續的交叉分析中就年資較深與年資較淺的受測者區分為兩個族群，再就問卷結果進行分析，以驗證年資的影響。. 40.

(44) 圖肆-1 問卷調查對象年資分佈圓餅圖. 立. 治政資料來源〆本研究整理大. ‧. ‧ 國. 學. 2. 經歷分佈. n. engchi. sit. io. Ch. 比例 37.5% 40.0% 12.5% 55.0% 17.5% 12.5% 15.0%. er. Nat. al. 經歷總管理處專案業務設計採購建造研發. y. 表肆-2 問卷調查對象經歷分佈表. i n U. v. 資料來源〆本研究整理. 個案公司的資深員工多有經歷過多個部門的經驗，因此以上經歷分佈總合大於 100%，而超過一半的受測者都有設計部門的經歷，係因該公司以工程設計公司為貣家，爾後因應市場需求，才轉型為設計、採購、建造的國際統包工程公司，因此大部份主管早年都有在設計部門的經驗。. 41.

(45) 圖肆-2 問卷調查對象經歷分佈長條圖. 學. 三、. 資料來源〆本研究整理. ‧ 國. 立. 政治大. 重要性-能力水準矩陣分析. ‧. 將四十份有效回收問卷進行基本統計分析，各項核心能耐的「重要性」與「能. Nat. sit. y. 力水準」分別計算其平均值，重要性的平均值介於 6.75 至 8.525 之間，整體平均值. er. al. n. 下〆. io. 為 7.769々能力水準介於 4.5 至 6.625 之間，整體平均值為 5.481。詳細資料表列如. Ch. engchi. i n U. v. 表肆-3 問卷調查結果表. 工程公司核心能耐細項 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2.1. 專案規劃管理能力(Capability of Project Planning) 整合溝通能力(Capability of Integration and Communication) 專案進度管控(Project Progress Control) 專案成本管控(Project Cost Control) 安衛環執行能力(Capability of HSE Execution) 風險管理能力(Capability of Risk Management) 專業設計能力(Capability of Engineering Design). 42. 重要性. 能力水準. 8.525. 5.475. 8.375. 5.1. 8.175 8.15 7.825. 4.975 5.35 5.775. 8.05. 5. 8.275. 6.2.

(46) 4.3 4.4 5.1 5.2. 7.3 8.1 8.2 9.1 9.2 10.1 10.2. al. n. 7.2. io. 7.1. Nat. 6.3. 7.9. 5.3. 8.1. 4.625. 7.75. 4.775. 7.8. 5.2. 7.875. 4.925. 8. 5.5. 6.925 7.3 7.65. 6.625 6.475 6.15. ‧. 6.1 6.2. 5.9 5.625 5.8 5.1. 學. 5.3. 立. 政治大. 8.275 7.625 7.675 7.8. y. 4.2. 5.975. sit. 4.1. 7.925. 8.1. er. 2.3 3.1 3.2. 對於國際規範的了解(Understanding of International Specification) 設計品質(Quality of Design) 業務開發能力(Sales Discovery) 客戶服務能力(Client Service) 供應商搜尋評價能力(Capability of Sourcing and Evaluating Supplier) 採購議價能力(Procurement & Bargaining Management) 採購品質控管能力(Capability of Procurement Quality Control) 採購後勤催檢能力(Capability of Procurement Logicstic, Expediting and Inspection) 承包商搜尋評價能力(Capability of Searching and Evaluating Subcontractor) 承包商管理溝通能力(Capability of Subcontractor Management and Communication) 建造技術能力(Capability of Construction Technology) 資金寬裕度(Capital Intensity) 財務調度能力(Financial Liquidity) 財務風險管理能力(Financial Risk Management) 詴車執行能力(Capability of Commisioning Execution) 營運能力(Capability of Operation) 維修執行能力(Capability of Maintainence Execution) 專業知識傳承能力(Capability of Professional Knowledge Spreading and Preservation) 人力穩定度(Stability of Manpower) 系統開發與導入能力(Capablity of System Development and Integration) 資訊系統效率(Efficient of IT Infrastructures) 技術開發能力(Capability of Technology R&D) 流程創新能力(Capability of Process Innovation) 平均. ‧ 國. 2.2. Ch. engchi U. 43. v ni. 4.625. 7 6.75. 4.5 4.725. 7.725. 5.725. 7.375 7.525. 5.975 5.95. 7.625. 5.95. 7.525 7.475. 5.5 5.625. 7.76917. 5.48083.