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第三節 組織轉型理論基礎
一、 組織變革定義
對於組織變革定義之回顧，先從組織的定義開始，張潤書（1998）指出，組織 乃是一群人為了達成共同目的時，經由權責的分配，層級的結構所構成的一個完整 的有機體，它是隨著時代及環境的改變而在自謀調整與適應，同時，人員之間建立 了一種團體意識，以達成他們所共同追求的目的。換言之，組織是指兩個人以上，
有正式且完整之分工，為達共同目標，透過正式與非正式交流活動，所結合而成的 社會實體。
任何有機體及組織體，不但感受到變革是不可避免的，而且其速度及複雜性也 會與日俱增。此種因環境改變而導致組織的自然改變，稱為「變革」。這種由某種 狀態轉變到另一種狀態的自然改變，可能有利於組織或不利於組織。組織主觀針對 這樣的變革與管理，就是組織變革（organizational change）的內涵。事實上，組 織變革的涵義非常廣泛，凡是有意圖使組織從一種舊狀態轉變成另一種新狀態所做 的努力均屬之。（吳定等，2005〆8-9）
二、 組織變革原因
探討組織變革的原因，Leavitt（1965）將組織變革分為三類〆結構變革、人 員變革、技術變革。
1. 組織結構變革
透過正式工作結構、職權關係改善，進而改善績效的行為々如新的工作 流程、新工作方法。也有將工作豐富化（Job Enrichment）提供員工多接觸 各種各種工作機會，或工作擴大化（Job Enlargement）以量的增加來使員 工增加類似工作量，培養工作能力。
2. 組織人員變革（或稱行為改變）
指員工知識、技能、態度的改變，提升員工生產力、建立更多共識、認 同。
3. 組織技術變革
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之新方法運用。
法國經濟分析委員會(Conseil d'Analyse Economique)在新經濟(Nouvelle Economie, CAE, 2000)的報告中，強調唯有結合新科技與生產方式的變革，才能夠 真正的提高生產力，只有新科技的使用，而沒有相關的組織變革來配合，是無法產 生真正的作用的。
因此，科技時代促使組織結構、技術改變，但人員若一成不變，進步是不可能 的。變革要注意組織成員變革，與時俱進才能成功，不然組織就被淘汰。
三、 組織變革過程
當組織經驗到或理解到組織的不均衡夠多且夠久，且影響到重要目標或理想 時，組織心理安全認為可以保持自我完整或自我認同下，將會產生改變動機、改變 歷程來學習新的事務。由Lewin、Hage 看法如下〆
1. Kurt Lewin（1947）提出三階段〆
（1）解凍（unfreezing）
打破原來的各項均衡、如行為、習慣、認知、價值，使組織願意去改 變。目的在解除舊觀念並激發建立改革動機、為改革做準備。
（2）改變（Change）
實際規劃與推動改革，對組織結構、行為予以變化，轉變成一個新的 局面。是一種認知重構的過程。
（3）再凍結（refreezing）
再次將新的行為、習慣、認知、價值等等予以固著，形成規範，確保 變革成果。
2. Jerald Hage（1989）則認為組織變革有四階段〆
（1）評價（evaluation）
Hage 認為主事者察覺到組織表現的異狀、威脅了組織々需要變革。
但這種差異評量資料不易獲得。
（2）發貣（initiation）
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念產生（發貣）可能是外部的（externall）也可能是內部的（internall）。
它的發貣都是對組織有清楚的認識，如問題貣源、要何類型變革來解決問 題。
（3）實現（implement）
獲得資源的階段，包括〆經費、人力，更重要是組織成員的意願和合 作。
（4）常規化（routinize）
變革後必頇延續下去，如Leavitt「再凍結」階段，使新的行為、習 慣、認知、價值等等延續成常規。
3. 盧瑞陽（1993）將變革分為〆適應性、創新性、革命性三種類型，從員工組 織的衝擊效應，分析各類型的屬性特徵〆
（1）適應性
組織改變在複雜性、成本和不確定性上變動最少々此種改變並不會特 別威脅到員工，因為人員熟悉這些改變。
（2）創新性
改變在複雜性、成本和不確定性上屬中等々因非屬熟悉，以及有較大 的不確定性，故人員多會害怕以創新性改變來解決問題。
（3）革命性
改變在複雜性、成本和不確定性最高，這種改變最難執行，且易於威 脅管理者的自信及組織成員工作安全。
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第參章 研究方法與設計
本章共分為五節，第一節主要概述本研究所使用的研究方法，第二節述說本研 究之研究架構，第三節說明本研究問卷之設計方法，第四節則列出本問卷調查的對 象，第五節說明問卷分析的方法。
第一節 研究方法