第四章 個案研究
第四節 國立傳統藝術中心園區
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
創產業化是有困難的，因為沒有人會把文創變成一個單獨的事業，如果變 成是文創產業化，他永遠就是變成前店後廠如此的小規模營業人模式。諸 如觀察臺灣近來盛行之運動風氣，若運動服之設計能加上時尚感的文創精 神，就是文創可以發揮能量的地方，讓設計的人在不同產業發光，而不是 一直侷限在文創產業的定義上面，因為這樣就會落入甚麼才是文創產業，
甚麼不是文創產業。
基此，台灣大哥大是電信公司，為什麼不能文創？做了這麼多音樂相 關的人才培育，以及遊戲產業之線上 App，那究竟算不算文創？不能一分為 二，變成你是、我不是，那大家就吵不完，而是要落實到每個產業裡去發 光發熱，這樣才會有文化外溢的效用。
第四節 國立傳統藝術中心園區
經營的初衷與定位
文化部想要借由民間之參與來統籌實現臺灣藝術之保留，而統一集團 基於企業對於社會之責任，決定經營一個傳統藝術園區來回饋民眾。傳藝 中心園區之公共建設類別，屬促參法第 3 條第 1 項第 6 款之文教設施，並 於民國 2003 年 10 月開園，2004 年 7 月部分園區正式委由統一集團旗下之 統一蘭陽藝文有限公司經營，這種兼具文化傳承與休閒觀光等多項功能，
以及政府與民間合作經營的園區，已成為文化園區經營的典範案例。
在一般人的印象中，統一集團給人最深印象的就是 7-11、茶飲料或方 便麵等，而傳藝中心園區是統一集團 400 多家公司裡唯一一家以文創營運 的，更是全台灣第一個成功的 OT 促參模式(Operation-Transfer)的文創園 區。
臺灣的傳統藝術正在凋零，不論是公益、戲曲本身，還是從事藝術、
工藝創作的人，堅持了一、二十年的事業，因為沒有好的舞台而不得不選
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
擇放棄，這樣的事情屢見不鮮，成為統一集團參與文化創意園區之運營的 緣起，2004 年由統一超商 7-11 投資成立統一蘭陽藝文股份有限公司，負責 24 萬平方米，全臺灣最大的閩南紅磚建築群之文化聚落的國立傳統藝術中 心宜蘭園區。
至於文創園區之運營，有人講旅、商、文；有人講商、旅、文；但對 於傳藝中心園區來說，比較好的排列組合是文、旅、商。先要有所謂的文 化，以就是文創園區的靈魂，再去創造旅遊以及商業。因此，傳藝中心園 區成立了臺灣傳統藝術推廣基金會，協助園區內外展演之舉辦，深耕文化 創意產業。這不僅是創造好的傳統藝術表演，也是做一個行銷。除了好節 目之行銷、展演的行銷，另外一個很重要的是機構的行銷，就像是一個意 念的傳達，為什麼要運營文創園區，起心動念是甚麼？如何及為什麼會得 到大家的共鳴？這個很重要，也是比較容易忽略的。
而 2014 年所公告之 ROT 招標案，即國立傳統藝術中心宜蘭傳藝園區 (含臺灣戲曲中心部分設施)整建暨營運移轉案之公告內容，對於園區未來之 營運定位予以重新定義，參照本案政策公告，對民間申請人的政策基本需 求至少包含以下四個項目：一.提升空間機能，促進傳統藝術產業，帶動文 化觀光發展；二.打造傳統藝術教育推廣中心；三.發展生態旅遊圈，啟動下 一波商機；四.其他有利本案執行之創新回饋及睦鄰計畫。
而得標廠商臺灣善美的公司之定位，依促參法第 46 條民間自提原提案 人同意公開之規畫內容來看，則將傳藝園區定位為文化中介組織，肩負延 續傳統與創造、再生之責任。未來本案之營運將緊扣住最核心之本質-傳統 藝術，透過長期資金與人力投資，將傳統藝術文化再次連結至常民生活記 憶，讓傳統藝術轉換為日常生活美感的體現，進而為傳統藝術創造新機。
運營規劃
藝術中心園區是國家級的傳統藝術發展單位，廣大的園區提供相關展
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
示、活動及各項服務，具有博物館特質，以臺灣傳統藝術的展現為特色，
擁有發展文化觀光的潛力(林怡伶，2006)。傳統藝術中心方主任芷絮 2005 年在「公設文化機構功能角色之探討—以國立傳統藝術中心為例」提到：
1995 年將東北部民俗技藝園區籌設計畫提升轉型成傳統藝術中心新建計畫，
使傳統藝術中心從「設施性計畫」轉型成為「業務性」文化機構，負責統 籌全國無形文化資產保存、研究、傳習、推廣工作，宜蘭園區部分設施及 推廣業務則以文化休閒、觀光為輔，委託民間經營雙軌並行。
基此，除核心發展演業，包括行政中心、圖書館、展示館、蔣渭水演 藝廳、曲藝館、體育館、學員宿舍等之營運，以及各項傳統藝術保存、傳 習、推廣機制之建置、文物典藏、傳統藝術管理網絡之建立，策辦大型國 際藝術節等，由公部門自行經營外，其餘三分之二之設施約 20 公頃，屬於 公共服務性質或不涉及公權力之業務及建築設備，以 OT 方式委託民間機 構營運，第 1 次委託期間自 2004 年 9 月 28 日至 2010 年 9 月 27 日，於 1999 年經評估營運績效良好，同意續約 6 年，自 2010 年 9 月 28 日起算至 2016 年 9 月 27 日止。OT 運營期間，民間經營單位之努力，包含重點可摘要彙 整為以下兩個重點方向：
1.強化傳統藝術體驗
（1）強化工藝、表演、民俗之傳統特色，逐漸調整園區內傳統藝術商 店，在呈現傳統工藝美之餘，更能推動傳統藝術產業發展。
（2）除加強藝師與遊客互動展演，並強化名店、名物之品牌塑造，以 吸引遊客慕名而來。
2.創造園區的獨特性
（1）結合文化、主題之深度旅遊體驗，並納入特色住宿與餐飲，強調 多元化主題體驗、結合在地資源，塑造演出場域的五官感動。
（2）創造專屬傳藝的記憶點，帶給遊客古早味、人情味的幸福感受。
在歷經近 12 年發展，公私協力之下，於「推動民間藝術保存與傳習」、
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
「重塑傳統藝術發展生態」和「基礎紮根」之核心任務已獲致相當成果(諸 如歌仔戲人才培育計畫、臺灣工藝櫥窗之藝師展演呈現、青年才藝匯演、
園區年度駐園大戲與藝校合作等)，也成為臺灣文化觀光重地，從初期每年 30 萬的參觀人次，逐年成長，達到 2014 年最高 136.6 萬的參觀人次，成為 目前在臺灣的文化產業聚落經營中，兼具文化傳承與體驗旅遊的案例；民 間機構亦有盈餘，締造文化設施營運獲利模型，創造永續經營的實踐場域。
統一集團並藉由努力建構一個深度體驗臺灣特色的傳統藝術園區，完成回 饋社會之使命及初衷。
而 2014 年所公告之 ROT 招標案，即國立傳統藝術中心宜蘭傳藝園區 (含臺灣戲曲中心部分設施)整建暨營運移轉案之公告內容，得標廠商台灣善 美的公司依促參法第 46 條，民間自提原提案人同意公開之規畫內容來看，
則為延續上述之營運定位，在傳統藝術之主軸下，結合創新之作法，為傳 藝園區未來的 15 年營運訂定四大目標：
(1)、「傳藝的培力基地」：
「發展」需要有所憑藉，需要其環境有足夠的培育能力。而傳統藝術 要能永續傳承與發揚光大，促進廣大民眾對於傳統藝術的再認識實屬最基 礎的環境培力工作。所以本團隊首重傳統藝術欣賞人口的培養與接觸介面 的設計，希望透過各種學程規劃或行銷宣傳，讓遊客及一般社會大眾有系 統地體驗傳藝之美；同時充分配合政府施政，提供學校、專業團體或一般 藝師各種合作機會，建置園區扶植計畫、工藝師駐園計畫等，打造園區為 傳統藝術環境培力的基地。
(2)、「跨界的交流平臺」：
推動跨界與跨業整合，媒合傳統藝術人才，吸引資金投入，進行跨域 加值、整合、文化創新。同時配合傳統藝術資源庫的雲端建構，提供傳藝 內容及整合加值應用，核心概念為「傳藝內涵＋整合開放＋即時分享」，以 符合資訊快速流通的社會，未來將整合國內各地方傳統藝術資源，建立單
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
一整合服務平臺，從文化業務流程切入，由資料來源單位導入使用，以提 供民眾完整、正確、即時之整合資訊。未來亦將發展兩岸傳統藝術夥伴關 係，形塑傳藝園區為國內外傳統藝術跨界創作的最佳平臺，媒合跨領域發 展多元文創應用，並藉由各類經營模式行銷國際。
(3)、「文化產業的實踐場域」：
建立產、官、學合作機制，結合「傳統美學經濟」與「創新產業生態」， 以「動態博物館」及「環境劇場」的概念，打造全新的主題園區，藉由互 動式數位科技，加強體驗效果，以傳統藝術為核心，配合建構傳統藝術中 有形及無形資產的元素，形塑與傳統對話之場域。循最新文化生態旅遊概 念，配合宜蘭縣及臺灣已有之旅遊、文化資源，透過文化產業化及產業文 化化，帶動傳統藝術服務系統，藉以帶動文化產業發展，成為各項文化產 業理念的具體實踐場域。
(4)、「文創的輸出港口」：
運用跨界整合之文化經紀模式，以一源多用之概念研擬傳藝園區產出 構想，透過經驗學習以及輔導機制的制度建立，借鏡專業單位及學校團體 制度，建立單一素材創作多元應用之營運模式，最後導入創投機制，挹注 資金促成產業發展。並進一步將前述營運四大目標之達成，分為三個階段：
i. 改造期(1~5 年)：將傳藝園區軟硬體，打造為最具「臺灣味」的主題場 域。
ii. 茁壯期(6~10 年)：訴求回復傳統文化之價值。包含積極整合數位典藏、
技藝傳承、傳藝推廣、人才培育等面向，利用雲端科技建立服務平臺等。
iii. 繁盛期(11~15 年)：包含與異業團體結合，走出園區與增加國際交流。
運營模式 1) 目標客群
傳藝中心園區的目標客群包含文創工作者及文創消費者。前者為園區