第四章 個案研究
第一節 花蓮文創園區
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第四章 個案研究
本章將探討本研究之個案，以台灣目前委外經營之四個指標文創園區，
包含花蓮文創園區、華山文創園區、松菸文創園區、國立傳統藝術中心園 區等，站在促參合約乙方之民間經營業者的角度，透過深度訪談方式，去 探討文創園區之運營模式，以及因時間因素之推移而產生經營上之改變
第一節 花蓮文創園區
經營的初衷與定位
花蓮文創園區定位即是文化部以下的五大文化園區，文化藝術與觀光 場域結合的實驗性場域。核心是原創音樂(即原生音樂)，並且不以原住民 為限。
國賓飯店也是台灣文創聯盟之創始股東之一，也就是華山文創園區之 創始股東之一，當年文建會(現今之文化部)非常重視文創產業之發展，故 當文建會釋出花蓮文創園區此一塊基地時，公司即有意承接。但花蓮因地 域因素確實比較不好做，而文化部之定位：「文化藝術與觀光場域結合的實 驗性場域」，又結合地方之要求，故以原創音樂為核心。所以把觀光、音樂 跟地方產業做一個平衡，其實不是很好去規劃。
當初花蓮當地人對此一基地的刻板印象就是廢墟，故招商之初，潛在 廠商進駐與否都有相當之疑問。因此在 ROT 方案之前，此一基地也曾經有 四個團隊進駐過，包含台灣原鄉、菊園策展、東海岸文教基金會、年代電 視等。故大家對此一基地是否能順利成功運營確實存有疑慮，某方面執行 方式也不一樣，之前都是文化部出錢委託第三方經營。而改為 ROT 模式之 後，民間企業除了要自主營運招商外，還要支付與回饋權利金等，故一開 始還遭遇蠻大的困難。
若以園區之定位來看，全區共有 26 棟房子，其中 22 棟是歷史建築物，
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地方對於運營保有疑慮，且當年酒廠遷移後此一基地荒廢了近二十年，如 何恢復原有樣貌，並扭轉民眾之認知觀點，的確不容易。故經營團隊之目 標，仍聚焦在文化部初始之文化建設目的與定位：「文化藝術與觀光場域結 合的實驗性場域」，故花蓮文創園區從聚焦與扶持地方產業開始，先能夠獲 得地方產業與民眾的支持，慢慢地再逐步推廣。
館所初始的定位於業者進駐後，因應實際園區運營需求而有局部調整。
而文化部對於每一棟建築物之初始規劃，並未限定於特定用途，而是由參 與投標之廠商於投資經營企劃書自行提案，包含這 26 棟建築物之規劃與使 用，並列為 ROT 合約附件。但經營之初，與實際進駐之後，一定會有所出 入，就以鄰近民國路的第九棟與第十棟建築物為例，每一棟約為 340 坪，
合計 680 坪，當時花蓮文創園區初步之規畫為「精品工藝商店」，但當花蓮 文創園區實際在運營時才發現確實有執行上之相當困難，尤其花蓮之地域 因素，精品工藝沒有那麼大的需求，除非花蓮文創園區將它轉換成是旅遊 的伴手禮，類如藝品館，但這已經偏離花蓮文創園區當時的初衷。故花蓮 文創園區需要重新修訂投資計畫書，前後修訂與溝通約費時一年半，也因 為如此，文化部之後即常檢視實際運用與規劃間之落差，包含是否有違約 使用之虞。
然而，不論規劃與現實間之落差能否執行，乙方皆須依約繳交租金與 權利金，不論該空間是否閒置，這都是經營團隊需要去努力克服的。而另 一個延伸問題即修訂投資計畫書之審查時間非常冗長，並涉及違約與否之 爭議，修改期間乙方根本就是動彈不得。基此，是否賦予一個空間上之使 用彈性是比較正面的思維呢？例如以文創產業發展法為例，這裡面定義的 15+1，只要能符合其中其一是否即可。而站在文化部之立場，其文化建設 之目的應該也包含如何活化老建築，而不是僵化固守在當初合約的承諾上 面，因為乙方現實面上無法執行，是很有可能導致園區整體營運狀況不好，
以及合約乙方之履約能力，當然也包含權利金與租金等支付能力。而且對
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一個館舍空間而言，他就是一直閒置在那裡，我們認為這是雙輸。故後來 花蓮文創園區在做投資計畫書之修訂時，轉為「創意生活形象館」等文字，
而非展覽、畫廊、商店等具體限制，讓空間之運用彈性可以擴大。
經營者之商業模式其實一直在做變動，因為外在環境在變、需求再變、
產業結構也在變，花蓮文創園區不可能以不變應萬變，變是常態。故政府 主事者應有一個思維，也要順著改變，不能再固守所謂公有場館，畢竟已 經委外了。而促參法本質不就是要促進經濟發展嗎？不能光用公共服務的 角度來看待，委外後他本質上就轉型為商業服務。而公部門要花蓮文創園 區成立基金會或協會，這又是屬於第三部門，故公共服務、商業服務、以 及社會服務，第三部門即屬於社會服務，我們如何去當中求取平衡，而既 然由民間經營，他就是一個商業場域，他還是要能夠獲利為基本前提，最 起碼也要能夠維持自償性，否則政府仍一味要求民間業者要做到公共服務、
社會服務，那這個案子未來將注定失敗。
簡言之，政府不要再用公共管理的角度來看待，政府心態上還是需要 去做一些調整，是不是只要原則上民間經營業者不違法，並符合公安之要 件，政府站在促進產業發展的利基上，最主要的目的就是為人民謀福利，
但不等於圖利他人，而應是圖利人民，讓人民活得更好、賺得更多，這就 是政府的責任，不要只是一味怕圖利。誘因的創造與提供是很重要的，只 要不違反法規，政府是應該提供一個彈性。舉例而言，科技部與文化部的 跨界合作，科技永遠日新月異，但科技始終來自於人性，台灣的硬體發展 還不錯，普遍缺乏的是人文素養，若能把它做結合，其實是不錯的，考驗 的是政府是否能有這樣的思維及能力。
運營規劃
以花蓮文創園區而言，其定位為「文化藝術與觀光場域結合的實驗性 場域」，故花蓮文創園區主要是聚焦在展演、休憩等兩個面向，誠如一開始
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說的，此一場地是由一片廢墟開始。必須把知名度打出來，以及基礎建設 及營運模式之建立等。
那在研發及教育的面向，花蓮文創園區並沒有像傳藝中心一樣，並沒 有所謂傳統藝術中心此一行政機關也進駐在園區裡，甚至還保留部分場域 自己運營來協助園區之整體發展。那就育成這塊，文化部當然也會要求花 蓮文創園區需要從事育成工作，但問題就出來了，教育養成的師資從哪裡 來？我又要如何去協助？故此一部分，花蓮文創園區目前已經成立東區育 成聯盟，其實育成很多單位在做，諸如經濟部底下的花蓮東產中心，還有 每一所大專院校幾乎都有育成中心，那花蓮文創園區再成立育成中心的必 要性在哪？是否結合這些大專院校的育成能量是一個更好的方案，故花蓮 文創園區即結合國立東華大學來成立育成聯盟這樣的網絡，包含宜蘭佛光 大學、花蓮東華大學、慈濟大學、慈濟技術學院、大漢大學、台東大學、
經濟部的東部產業中心、工研院的東部辦公室，結合此一育成能量，並由 花蓮文創園區之傅副總擔任行銷長，協助東區育成聯盟所育成之廠商，於 花蓮文創園區此一產銷平台上進行選拔，充分運用此一場域及空間，類似 東部精品選拔。
至於課程部分，花蓮文創園區成立創新創業園講座(簡稱創創園)，成 立此一講座，並邀請各業界的專家學者來開課，為在地產業做較進階之課 程，諸如花蓮文創園區曾經邀請世界烘豆冠軍來此辦理咖啡烘豆講座，以 及杯測師訓練等，因為花蓮本身就生產咖啡，而很多人的小確幸是開一間 咖啡廳，花蓮咖啡的產地在瑞穗，與古坑是同緯度，日據時代即開始種植 生產，故花東之咖啡農也不少，也就是跟在地之產業做結合，開辦不同之 課程，包含稻米等。
簡言之，就是結合在地之產、官、學、研，大家一起努力，把園區變 成是一個創業基地。在這邊，花蓮文創園區利用這樣子的一個基地，把它 變成是一個通路，變成是創業成功的第一哩路，直接面對顧客，而顧客之
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反應，花蓮文創園區也會直接回饋給生產者，可能是包裝或內容等需要做 一些調整，讓他更符合市場需求，這是我們目前做的模式。
另外園區有四個地方可以讓街頭藝人來做表演，花蓮文創園區也曾經 嘗試與花蓮地方之樂團來做合作，模式上花蓮文創園區就是提供一個表演 場域，訓練你的舞台經驗、與觀眾互動，慢慢的成就舞台魅力。而營隊之 部分，花蓮文創園區也曾經辦過漫畫營，侯友祥老師以及他的老師鄧老師。
此外每年也辦理不同程度之音樂性質營隊，諸如邀請伍思凱來代言及主持 音樂營；或跟黃韻玲(混合音樂)也有合作，培育原住民之音樂人才，選拔 出來之後，送到華岡藝校繼續攻讀，並免費提供學費，然後也跟台北科大 之流行音樂系合作。故相當多元，不以花蓮為限，且與台灣各地之業者或 學校都有不同之合作模式。而中國好聲音來園區辦海選，才一天就額滿且 報名人數達三百多人，光進行選拔就花了足足三天的時間，因此園區之經 營成效就會因此慢慢地顯現出來。
基此，展演及休憩之部分，除了匯聚文化參與及文化消費之人潮外，
基此，展演及休憩之部分，除了匯聚文化參與及文化消費之人潮外，