華山文化創意產業園區

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有其儀式，基本的點心是必備的項目。這也凸顯政府相關管理文創園區之 人員，對於產業是否有足夠的文化底蘊與實務操作之認知。

第二節 華山文化創意產業園區

經營的初衷與定位

因為訪談者你個人過去的傳藝經歷，所以會想要特別了解來自經營者 或者公司的初衷，王董事長先前來投標承接華山文創園區，其實是有一個 背景。當初政府開始發展創意產業，恰好經濟部把台灣的五個酒廠送給了 當初的文建會（現在隸屬文化部），作為歷史建築或古蹟保護。文建會就決 定把華山活化利用，當做文化創意產業的旗艦基地。也就是說，以舊有的 酒廠與樟腦工廠，來發展文創產業的旗艦基地。

而王董事長會去做這件事情，緣起於 2006 年和後來擔任教育部長的吳 思華去韓國考察。當時他得到了一個任務，是國科會給他的，就是尋找科 學園區的下一步。我因為好奇韓國有一個坡州出版城（Paju Book City），與 Heyri Art Village 這個大規模的藝術村，等於是 120 公頃的地，從藝術家的 創作端到出版社的集合，120 家出版社被集合成一個出版村，甚至包括國際 會議中心、電影院等。這樣的規模引起了我的興趣，因此一起去考察。碰 巧在那之後的半年，韓國出版協會也再次邀請王董事長去參訪坡州出版城，

所以前後兩次的參訪經驗

王董事長覺得台灣也應該替出版業做一點大事，但是同行是競爭的，

沒有辦法由單一公司來做。所以王董事長後來向新聞局做了一個研究報告，

提出建議，即台灣以出版產業為園區的概念來進行規劃，以台灣當時的產 業生態是不可行的。而文化創意產業是跨界的，故認為文創產業的園區或 許是可行的。後來 ROT 案招標，現在的經營團隊就誤打誤撞去投標，也標 到了，到現在經營了 8 年。

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營運規劃

在談研發、教育、展演及休憩之文創園區四個核心功能之前，可能更 需要釐清幾個問題，諸如在台灣對於文創園區之定義為何？台灣依促參法 來推動的文創園區，是否與文獻上定義之文創園區，彼此間之概念是否存 有落差？委由民間經營之階段，對造甲方當初之政策規劃，是否還是相同 的概念？那如何去區分華山文創產業園區跟松菸文創園區，前者特別加上

「產業」兩字，故文創產業園區與文創園區彼此間，是否相同？而當年台 北市政府文化局在推動松菸文化創意園區時，於第二階段招標時刻意把「產 業」兩字拿掉，其差別與意義在哪？

基此，應先確定好文創園區(或文創產業園區)之定義，在此一架構下始 能觀察問華山文創園區之運營模式裏頭，是否兼具這些功能。

政府與民間之政策及其權利義務間之關係，以傳藝中心園區為例，當 時規劃的人把研發及教育角色主要由甲方(公部門)自己來執行，而展演及休 憩則主要由乙方(民間單位)來扮演。

若以台灣幾個比較具代表的園區，以松菸文創園區為例，他與政府是 切開的，但華山文創產業園區在實務執行上，甲方其實也撤走了，與傳藝 中心園區有別。從規劃的思維，傳藝中心園區與華山文創產業園區應該是 較為接近的，但在下一個階段的修正改良其實是松菸文創園區模式。

最初文創園區之定義與政策，主要都是在陳郁秀主委任內做規劃，台 灣五大文創園區之緣起係因為九二一地震，民間私有之古蹟受到破壞，那 要加以修復，法規似乎不夠完備，同時公有資產修復亦有類此情形，所以 文建會才開始做這一些事情，否則權責有一些應該歸在內政部。會提到這 個的原因，是要看政策公告的前後的報告書，前後任首長發表的看法才能 觀察到「定位」，因為一個園區之初始規劃裏頭，也會處理到政府與民間之 間的協力角色，把它講清楚才會比較好，不同園區之定位在各個功能(研發、

教育、展演、休憩)的比重也會有不同。

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就研發面向，文創產業發展法幾乎把所有產業都納入，惟文創園區究 竟要研發的項目是甚麼呢？換個角度去思維，在華山文創產業園區是一個 文創平台，有許多文創消費人潮，故服務模式或收益模式之創新，是否是 一種研發？對文創產業的意義又是甚麼？例如國外流行的 pop shop，緣起 於藝術家之快散演出，而華山文創產業園區裏頭也正在推行此一模式，能 不能算是一種？此外，華山文創產業園區一直有一個信念，提供跨專業領 域的交流與碰撞的推動，這是一種嘗試，或者稱之為實驗，是否等於研發 呢？

就教育面相，提供消費者一個真實的體驗，進而間接緩慢地改變他的 消費行為或審美觀點，能否算是一種教育？此外，我們也邀請北藝大等學 校至園區開課，若以整個文創園區一年一百個班的量為例，一個班十五個 學員來上表演藝術相關課程，該課程之推動對於文創園區產業之發展，是 否發揮了他的功能，或者對於表演藝術產業有沒有發揮推動的功能，這個 都是實務上的。另園區有很多新產品及新創作的發表會，他可能是一個講 座的形式，那怕是一個記者會發表的形式，似乎也應該歸納具有教育之功 能，我們也曾經有想過要開設華山學堂。

就研發、教育部分，民間機構依自我需求而發展的同時，也兼具產業 外部效益兩個面向。而展演及休憩部分，可以是一種收益模式，也兼具公 共服務性質。基此，不容易釐清哪些是民間企業專屬收益模式，而哪一些 又是兼具外部性？

文創園區之促參案，可能最需要的是去區分政府及民間單位彼此間之 權利義務關係，那些是公共政策性任務，以及跟民間機構經營企業之間的 關係，這是需要釐清的。所以我才會在一開始拉高至政策的此一層次。

延伸此議題，對於運用華山文創產業園區此一平台之會、展、演、店 等文創工作業者，所謂輔導或稱之為育成，更多是傳統政府角色思維裏頭 由上而下之概念，諸如勞動部要輔導中高齡就業等等。相反的，王董及華

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山工作之同仁，更多時候認為我們反而是在跟這些會、展、演、店的業者 學習，企業界只是努力去創造一個平台機制，而關鍵是評選、彰顯及創造 價值之過程。雖然我們會在過程中給予一些建議，但我們是很節制的。平 台著重的重點在於公平及選優的機制，結果出來之後則是共同的成長階 段。

就一般商業模式而言，可能我的收入就是你的費用，就輔導這一件事 情而言，政府給輔導金就叫做輔導你，例如電影產業。但華山文創產業園 區畢竟不是在扮演政府的角色，我們必須依靠與客戶間之互動來創造收益 與維持營運，而收益模式其實都不是單向的或一廂情願的，更重要的思維 是究竟我們要共同成就甚麼事情，這是雙向的思維。

另再舉一真實育成案例，我們花了許多規劃時間在表演藝術項目上，

檢視 ROT 合約載明我們要扶持文創產業，每年要辦理多少場次之活動，然 後提供優惠定價之條件與輪替機制辦法，並送文化部檢核(其中定價之部分 仍為文化部九年前訂定的，迄今仍無法調整)。而一個文創產業園區要協助 表演藝術團隊，一個月要演出多少場次並給予優惠等事項，現實面上我們 都知悉即便在首都台北市運營一個劇場空間，背後若無企業穩定資源，以 及政府的協助，是很難順利運營，先天上就是一個註定賠錢的生意。其間 牽涉到許多層面，我們找了許多外部劇場專業人士來評估，甚至都已經盤 算好一年至少要虧多少，而多少又是華山文創產業園區所能承擔得起，這 是理性的一面。另一方面思維台灣表演藝術的現況，並非一天造就的，究 竟選擇做與不做甚麼，該把資源放在哪裡？除了去達成育成的 KPI 以外，

如何才能真正幫助到這個行業裏面的文創工作者，這是我們思維此議題的 態度。

舉例而言，一個約二百人的劇場空間，一場表演下來最低的費用成本 即要十五萬元，那票價要賣多少錢才能達到損益？很可能市場上所能接受 的價位約落在三百元左右，若以每場約六萬元之收入試算，每場註定虧損

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達九萬元，而這還不包含水電等開支，以及設備維護等。若以一年演二百 場為例，一年就得準備燒掉數千萬，而這還是一般普通水準的演出團體。

而該潛在合作對象(劇團)思維的則是國藝會的合作模式，由華山編列預算委 託其演出，這其間確實有育成的概念與意義，然與租賃之商業模式相較，

前後交易機會成本相差甚大。

而與園區展演或休憩功能相關的一項爭議，即附屬設施之比例、使用 類屬、營業分組等。華山文創產業園區之合約裡並沒有載明附屬設施之比 例，僅載明要依都市計畫，都市計畫為文創專用區，都市計畫在變更時，

其允許附屬設施之使用的管制規則抄錯了，一路錯到尾，導致文化部要用 尺來量才能管理附屬設施。

每一場館之定位基本上應該要推翻當時文化部之規劃，而要依造發展 階段的不同及市場需要與時俱進。且當初文化部所規劃之國民講堂、戲棚、

國民戲院等名詞之實質涵義與功能也是模糊的，是否保留館所一個使用彈 性是更好的呢。這些都是履約過程中所遭遇之困難，若是共同學習成長之

國民戲院等名詞之實質涵義與功能也是模糊的，是否保留館所一個使用彈 性是更好的呢。這些都是履約過程中所遭遇之困難，若是共同學習成長之