第四章 研究分析與結果
第四節 國立故宮博物院商店未來展望
除了透過組織架構的設定確保經營態樣外，還有其他因素影響博物館商店 營運之穩定，茲將訪談內容歸納如下：
一、維持商品種類多元、貨品齊全，藝術教育意涵、消費意涵兼具並且滿足觀眾 期待
文創商品是博物館商店的內涵，光有人潮沒有商品，無法經營賣店。博物館 文創商品與參觀人潮有時可能交互影響，受訪者Ｗ認為：「經觀察，國內博物館 商店都會有通案的問題，即遊客的數量未達一定規模、偏重國內遊客屬性購買的 能力亦不大，在此情形下文創商品的種類跟規模也不夠大。兩者交互影響之下，
很難說得清，究竟是遊客少所以導致營業額低，或是營業額低導致遊客不願前往 參觀購買。」。對於故宮來說沒有前述的疑慮，故宮每年參觀者眾，又有一定比 例的外國遊客，購買能力顯然較佳，如何增進參觀者購買的意願，受訪者Ｗ提到：
「貨源要豐富，博物館商店等於是大百貨公司，要滿足各階層參觀者。貨物豐富，
人流量越多，營業額自然越高；但貨源不足，人流量雖多，也不一定有東西可以 買。例如北京故宮在單院長主事以前，北京故宮文創商品種類很少，遊客沒有什
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麼商品能選擇，也沒地方用餐。」、「設計要好，商品種類多，能夠買到高檔的仿 製畫，也能買到便宜的文創品，才能滿足各種遊客需求。」
商品多元化，需要廠商的創意，也需要博物館有豐富的典藏與研究人員深厚 的研究成果輔助，同時也要有完備的數位典藏資料庫，讓廠商能揮灑創意，受訪 者 F 認為：「…要結合各處研究人員積極參與設計商品，主動跟藝術家、廠商、
設計師互動，配合展覽開發文創商品，展覽開幕時商品能同步到位。」，受訪者 W 更進一步指出：「除了在消費上吸引不同客群來參觀，以及多樣、優質的文創 商品外，博物館商店是否成功還有一項關鍵要素是文物資源是否能夠廣泛流通方 便取得。廠商設計商品時，需運用博物館典藏內容作為素材，能否快速取得這關 係到博物館資訊化的程度。現在的博物館商品不是文物圖像表面的運用，還有文 物所蘊涵的故事、背景，這必須透過研究人員的研究與論述方能取得，這是設計 文創商品時的素材。有好的素材，才有好的商品，有好的商品才能促進流通。」， 惟受訪者 H2 則認為故宮商品與研究人員的連結上較為薄弱：「故宮產品開發與 博物館研究人員的連結是薄弱的，因為比較難從研究人員方面取得協助，所以某 種程度上來說，故宮商品也算是選物─挑選外面廠商提案商品再印上故宮商標。
這樣有些矛盾，故宮希望加強教育推廣功能，但是研究人員與商品開發的關聯度 較低。我曾經訪談過大英博物館商店人員，該館推出不同造型的黃色小鴨，有羅 馬士兵、埃及法老、日本武士等，這樣的商品會經過研究人員確認，又例如大英 開發羅賽塔石碑的文創商品也是由研究人員決定擷取哪一段文字放到商品上呈 現，也就是說大英博物館的商品與研究人員能有比較密切的關聯，這樣的制度在 台灣比較不可能。我覺得在這一點上，故宮比較缺乏。」
理想的博物館商品應是藝術教育意涵與消費意涵兼具，受訪者 C 表示：「…，
是特別的商品，讓觀眾願意去購買，其中又區分二個，其一是商品具有藝術教育 意涵，其二是具有消費意涵，所謂消費意涵是指商品單價三、五十元，讓觀眾都
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能帶一個走。」，受訪者 C 並表示：「故宮作為國內博物館的龍頭，商品應該多 一些藝術教育的成分。一般的博物館商品當然是要衝業績，但是在衝業績之外能 加強教育推廣的功能，誘發觀眾瞭解文物背後的歷史意義。「放大縮小加轉印」
在博物館裡面的應用應該低一點，讓文物的歷史意義能深一些。」
商品再多元，教育意涵再深厚，如果無法滿足觀眾期待也枉然，受訪者 H2 認為：「…博物館商店存在是為滿足觀眾，觀眾來到博物館，是一種無形的體驗，
觀眾可能為了提醒自己，延續在博物館觀賞的體驗，所以觀眾的期待也是一種博 物館商店成功的要素。可能博物館商店裡面有非常多種東西，但觀眾卻覺得沒有 甚麼商品想買，如此便不符合觀眾期待。」
二、積極拓展通路
網路商店也是受訪者 F、W、H1 一致認為必須具備的通路，受訪者 H1 認為：
「現今是網路世界，無網不利，當然要網路商店。」；受訪者 W 提到：「網路商 城當然有其必要，除彌補博物館商店店面不足，也能符合現在虛擬通路銷售的趨 勢，以及博物館形象的推廣與宣傳。」；受訪者 F 表示：「網路商店當然應該存在。
這是時代趨勢，不能因為可能不賺錢就不做。故宮進行數位典藏業務用了政府許 多預算，現在在教育應用、文創開發、宣傳推廣上都開花結果了。政府應該大膽 投資。」惟受訪者 C 有不同看法：「中國的電商消費是普遍的，所以北京故宮網 路商店能有五十億的營業額。其他博物館做網路商店真的沒有必要，因為建置需 要費用、維護也要費用，營業額很難彌補相關成本。但如果是為宣傳行銷目的，
而不是為了要營利，網路商店的存在就不意外。」面對前述網路商店經營成本過 高，受訪者 H2 則提出解套的方式：「…若是由博物館自行建置、維護、營運成 本過高，可以透過寄賣的方式經營網路商店，例如大英博物館在中國的天貓、淘 寶上架。大英博物館除了在他自己的場域接觸觀眾，恐怕只有透過網路商店才能
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接觸到全世界的觀眾。對大英博物館而言，OTT173的經營方式事對它有幫助的，
以現有的電商來經營它的網路商店，就算不賺錢，也可以用比較少的代價來達到 其教育推廣與觀眾期待的目的。」
除了網路商店，實體通路的增加也是必須，受訪者 W 提及：「銷售通路要再 努力，尤其台北以外的通路，不只國內、包括國外都需要再開發，有越多的通路，
才能吸引越多的廠商投入開發，產製各多元具特色的文創商品。」
三、加強行銷宣傳
國立故宮博物院除了是行政機關名稱，還是一個註冊商標，更是一個經營多 年的品牌，在每一個參觀者心裡都有其獨特的地位。受訪者 W 提及：「國立故宮 博物院已經是一眾所周知的品牌，本院亦將故宮當成品牌經營，當然需要持續曝 光與討論」以及「博物館商店是展覽的延伸，不只是滿足購物，也是博物館形象 提升的一環。」。然而品牌光環的消逝卻非常容易，受訪者 F 認為：「品牌的形成 非常困難，但要敗落非常的快。品牌的形成要各方面積極經營，除了好產品，好 店面，也需積極傳銷。」是以品牌必須持續的經營，不斷的曝光，才能維持聲勢 不墜。
四、管理階層任期保障
古語有云：「蕭規曹隨」，然而現實上更多的是「人亡政息」。管理階層主導 博物館商店經營之策略與方向，此類人事異動，對於經營將產生很大的影響，受 訪者 W 認為：「財團法人、國營公司、行政法人都是長久性的經營機制，不論採 用何種體制，必須有穩定的人事制度，能有固定的管理階層。」，更進一步表示：
「人事方面，常常因為首長更替，政策上轉變會有很大的影響，對於博物館或商
173 即籃球術語 Over The Top 過頂傳球，被衍生為利用現有機制解決問題的方法。
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店長久經營不好。博物館館長或是商店的營運長、經理或是董事長等等，盡量避 免官方指派，應由有專業能力者擔任且有任期保障為佳。」，是以固定的管理階 層才能有效持續推動已經形成政策。
五、獎勵制度
受訪者 F 認為：「…人員的積極性能透過獎勵機制激發。公司治理在達到業 績目標，可以有獎勵機制，國營公司也不例外，若是只有處罰沒有獎勵，所有人 都怠惰。」，這是對人性很明白的闡述，無論故宮博物館商店將來是繼續委外，
或者是成立公司或者是自行經營，商店獲利的保證之一就是第一線銷售人員的積 極性，適當合理的獎勵，是維持銷售人員積極性的必要手段。
受訪者 W 提及：「直到民 106 年的標案，才有激勵廠商機制174…」，此案為
174 有關本案獎勵制度內容，因為是政府採購案件，文件曾公開供有意投標廠商瀏覽，內容如下：
第四條 委託經營財務收支 一、經營收入：
(一)經營收入指機關支付廠商代為銷售「故宮文物藝術發展基金」 所開發商品、機關授權商 品及其他由機關指定之商品營業額(含稅)25％之收入及廠商經營本案之專戶存款孳息。
(二)廠商應將每日銷售商品營業收入於次日(遇例假日順延至下一個辦公日)，存入機關指定「故 宮文物藝術發展基金」專戶，但廠商於國內、外知名網路商城設立「故宮精品」專區、開 發國際通路、配合當地市場交易機制限制或遇其他特殊結帳需求情況，經機關審查書面同 意者，不在此限。機關於次月按收到廠商前一個月銷售商品營業收入結算數 25％支付廠商 代銷經營支出。
二、管理收入:
(一)管理收入指廠商辦理本案全年銷售商品營業額(不含營業稅)依下列第(二)項機關訂定百分 比可支領之稅後收入(該收入應依規定繳交相關稅款)， 但管理收入計算之營業額不包括因 法令變更、不可抗力因素或其他不可歸責於廠商等事由影響數。
(二)管理收入依下列全年銷售商品營業額累進級距計算如下：
1.全年銷售商品營業額未達新台幣 6 億元部分，依營業額支領 1%管理收入。
2.全年銷售商品營業額超過新台幣 6 億元以上，未達新台幣 7 億元部分，支領 1.5%管理收入。
3.全年銷售商品營業額超過新台幣 7 億元以上，未達新台幣 8 億元部分，支領 2%管理收入。
3.全年銷售商品營業額超過新台幣 7 億元以上，未達新台幣 8 億元部分，支領 2%管理收入。