第五章 結論與建議
第一節 結論
二、 國際化人才不足
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的距離，經研究發現，其主要原因為威達電公司大幅提升 ODM/OEM 的比例有 效衝高營收的成長，反面效應則是毛利率的降低，在評比的 7 家公司排名倒數 第二，只優於伍豐公司。第三個族群包括其餘的 4 家公司，統稱為落後族群，
其共同特點為過去 6 年的平均營收低於 30 億的關卡，雖然排名第四的飛捷公司 及排名殿後的伍豐公司分別在民國 99/100 年及民國 96 年的營收紛紛突破 30 億 大關，然追蹤後續發展不是營收驟降就是緩慢衰退，顯然，營運碰到瓶頸而後 續無力。就以個案公司為例，從民國 95 年到民國 100 年的營業成長幾乎停滯，
始終無法突破營業收入 30 億的大關，然毛利平均尚能維持在 37.5%的高毛率，
典型的維持高毛利卻犧牲營收成長的契機案例。
二、 國際化人才不足
研華成功的關鍵要素之一就是國際化的全球佈局，這也是其能加大拉開與 後進競爭者的距離的主要原因，持平而論，工業電腦此一領域本來就是一個高 專業度的利基小眾市場。因此，熟悉工業電腦產業運作的專業人才相對不多，
更遑論是熟悉銷售通路及產品開發的國際市場的專業人才，但大家都知道企業 最重要的資產是人。因此，國際化過程中具備專業又有國際市場經驗的人才的 取得則益發顯得無比重要，研華公司挾其豐沛的資源與資金，領導品牌的知名 度，縱橫國際舞台的潛力及放眼全球市場的競爭實力，吸納了許多國際人才形 成魚水效應，造就近年來研華營收屢創新高同時也維持了高毛利的優異表現，
相反的，此一人才的磁吸與排擠效應也讓其他競爭者很難找到真正的國際人才，
導致國際化腳步遲緩，營收規模無法擴大，公司成長有限，所以從結果來看，
台灣大多數的工業電腦廠商都面臨國際人才短缺的相同問題及成長瓶頸。因此，
要如何提高台灣工業電腦產業專業人才的數量，及建立國際銷售及研發的佈局
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l C h engchi U ni ve rs it y 第二節 建議
少量多樣幾乎是所有工業電腦產業共同的宿命。因此，如何有效提高生產 效率，降低成本，擬定具體可行的公司經營策略，即成為企業致勝的關鍵。因 此，關於生產管理面及營運策略面本文提出如下建議供參考：
一、 生產管理改善具體目標
(一) 導入 Learn-production
一般來說，工業電腦業者的訂單大多數量不大而種類繁複。因此，生產效 能普遍不彰，而實行精實生產模式，由其是生產平準化(Leveled Production)，
可讓訂單需求不固定的情況下，做出穩定的排程計畫。而平準化製造的最大前 提條件，需透過看板管理將進度「目視化」，並且縮短整備時間，讓換模次數即 便增加也可以迅速執行。另外導入精實系統的拉式生產概念，當客戶有需求時，
再進行生產，另外，在 IPC 產業少量多樣客製化產品的特性下，若能善用共同 材料於各個客製化產品中，將會讓庫存量有效減少，並且降低成本，並且可以 削減不必要的庫存管理成本。實行精實生產模式另一個重要的項目就是多能工，
尤其工業電腦的產品特性差異極大。因此，不論是工程師或產線作業人員的訓 練與養成相對不易，所以必須建立多能工的機制才能有效提升生產力。
(二) 落實作業標準化(SOP)
工業電腦產業特性之一即是客製化。因此，常常一個機種衍生出數個
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或數十個 95%相同的衍生品，造成生產複雜度及困難度的提升，由其是出 錯率的上升及品質良率的下降。因此，各個生產流程與生產製程的作業制 度化及作業標準化則益形重要，落實作業標準，可簡化作業流程，進而降 低現場錯誤率，有效提升作業效率。
(三) 測試程式模組化
產品經過生產組裝後就進入測試程序，如同前面所述，工業電腦產品 種類及機種繁瑣，相對測試程序也複雜，工程師往往花費許多時間在為每 一個機種撰寫專屬程式，如此不但曠日費時且成本所費不貲，然以工業主 機板為例，經細部分析約有 80%的測試內容相同。因此，針對相同或相似 的測試內容進行模組化工程，如此，不僅大幅縮短撰寫程式時間同時也可 提昇生產品質有效降低不良品發生的機率，進一步提昇產品可靠度。
(四)
導入 shop-floor 系統
shop-floor 是一種產品追朔系統，透過對成品，半成品，庫存的管理、
工單排程報表的追蹤，材料零件的採購等所有模組的全面整合。在生產作 業上提供完整的製程追蹤管制及品質及時回饋改善機制。shop-floor 系統同 時具備按照製程作業、或庫存量、或合併二者來管理料品需求。最後，即 時更新資訊，同時反應到接單、庫存、生產、出貨、和請款等作業，進而 管理和導引企業的營運。
(五)
SMT 設備功能規格一致性
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種至少必須換線兩次且由於工業電腦少量多樣的特性。因此，為了滿足不 同客戶不同機種同時或同日交貨的需求，工業電腦廠商至少需投資 2 條以 上的表面黏著設備(SMT Line)。然而 SMT Line 因不同的製程需求而有不同 的設 備搭配及組合，因此，每一條 SMT Line 的廠牌，型號，規格，配置，
組合如果皆不相同則會增加程式撰寫修改，設備維修保養，換線補料工時 的增加及提高換線複雜度與人員學習的時間，反之，則能因為共通性的加 乘效果有效將低管理成本及提昇生產效率。
(六)
引進外勞，降低成本
眾所皆知，SMT Line 的設備投資昂貴，因此，為了提高投資報酬率，
通常會採用 2 班 24 小時制或 3 班 24 小時制以求投資早日回收，然而，長 久以來由於台灣國民所的提高，服務業蓬勃發展，製造業相形式微，因此，
夜班作業人員總是缺工嚴重，造成產業競爭力不足，所以，適當的引進外 籍勞工除了可以明顯降低人力生產成本外，更重要的是外籍勞工普遍喜歡 加班以換取加班費，因此，加班配合度高更可有效提升生產力。
(七)
計畫性備料，縮短 Lead Time
Lead Time 是從開始請購物料到滿足顧客需求所需要的時間。會經歷 幾個主要階段：訂單準備時間、下單時間、供應商製備時間、供應商運交 時間、進料驗收時間。由於市場競爭激烈，各家廠商無不善用各種優勢積 極搶單，其中針對一些常用共通性的料件或是重要零組件進行計畫備料，
藉以縮短 Lead Time，訂單提早達交。另一個優點則是可透過此一活動增 加與供應商議價的空間。但計畫性備料必須注意要有嚴密的計畫以避免庫
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存增加的風險。
(八)
委外代工/外購品
委外代工是公司可運用的發展策略之一，由其是少量多樣的工業電腦廠商，
透過此方法可以讓工廠的彈性極大化並且讓公司更聚焦於他們的核心競爭力。
生產過程中，除了不斷改良製程外，尚可將一些低技術性的生產過程委外，或 採用外購半成品或成品的策略，進而降低生產成本，提昇效率。當委外製造已 變成降低成本;當外購成品已變成及時進入產品市場的同義詞時，更突顯了委外 策略的普遍重要性。
(九)
DFM(Design for Manufacturing)—提升製造品質
可製造性設計(Design for Manufacturing)，隨著製程技術的精進，製程變異 (Process Variation)所造成的良率降低已經是設計人員必須重視的議題。在產品 開發設計之前即必須整合設計部門和生產部門相關的訊息，建立有效的溝通機 制。因為，不管你設計的產品功能再完美、再先進，但不能順利製造生產或要 花費巨額製造成本來生產，這樣都不能算是一個好的產品。因此，必須打破過 去設計與製造各自獨立的作業方式。讓設計人員能在設計產品的同時必須考慮 到生產過程的順利與否，使自己的設計有利於生產製造。透過實施 DFM，可有 效降低生產成本、提昇生產品質。
二、 加強 OEM/ODM 專案，提高營收
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發展反而有其正面的優點，例如(1)實施 DFM(Design for Manufacturing)可以大 幅縮短產品開發時程、即時改善及提升製程能力，在產品設計初期即考量相關 生產夾、治具的導入，制定合理的流程規劃及品質檢驗程序等藉以提高產能及 品質。(2)建立共通零件或代用材料的資料庫，避免研發人員於設計產品時依個 人偏好選擇用料造成零件庫存爆量及管理成本的增加。(3)ODM 專案相較於 OEM 代工除了附加價值更高外，更可以與客戶建立更緊密合作的夥伴關係。一般來說，OEM/ODM 的客戶由於訂單量較大，生產時間較長等有利因素，因 此，通常議價能力較強，所以，OEM/ODM 的毛利率大致只能維持 15～25﹪
左右，相較於一般工業電腦產品的毛利率動輒 35%以上，的確是低了許多，但 是，不可諱言，OEM/ODM 確是有效增加營收的快速來源。表面看來，
OEM/ODM 訂單比例增多，毛利率自然會下降，但伴隨而來的是生產成本的改 善，例如換線次數的減少以致於稼動率變高，大量生產將促進品質良率的提升
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