第二章 文獻探討
第一節 少量多樣生產模式
一、 精實生產模式
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l C h engchi U ni ve rs it y 第一節 少量多樣生產模式
一、 精實生產模式
二戰後(1950)，日本的豐田英二(Eiji Toyoda)就發現美國的汽車工廠每天能 生產的轎車數量，可能比日本一年的產量還要多，所期望的生產量也僅為美國 的幾十分之一，加上戰後孱弱的日本經濟蕭條、缺乏資金，無法投資建造如此 龐大的廠房和購置眾多的設備，「規模經濟」法則根本無法適用於日本國內，且 日本的社會文化背景(社會氛圍和文化傳統、嚴格的上下階級關係、團隊工作的 精神)與美國大不相同，同時也缺乏大量廉價勞動力。因此豐田英二和夥伴大野 耐一(Taichi Ohno)決定建立一種更能適應市場需求的生產策略，並適合本身文 化的生產模式。大野耐一透過反向思考建立了「豐田生產系統」，其強調透過生 產最佳化，製程改善的能力，注重物流作業品質，避免過量生產，消除無效浪 費與產出，有效利用資源，降低成本，改善品質，達到用最少的投入實現最大 產出的目的。這樣的生產方式更能夠配合市場需求，降低成本，減少製造過程 中的浪費。最終同時達到了提高品質與降低成本的兩大目標。在經過 30 多年的 努力下，形成了現今所謂的豐田生產模式(TPS)。現在精實生產系統慢慢取代以 往的大量生產，以事先偵測市場需求的方式，致力於滿足某項市場需求。像這 種以經由事先預測市場需求決定生產計劃數量，透過品質活動、生產製程管制、
物流系統、全面生產預防保養以減少庫存及降低生產前置時間的作業模式，就 是精實生產的概念。
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Craft Production大量生產 Mass Production
精實生產 Lean Production
適用情況 生產方式(Toyota Production system，TPS)的基本理念。
Plenert 1990
指出以往精實生產認知有三種不同概念；看板制度、生產計 劃、總體管理學。這三種概念融入製造過程中的每一個環節，
即構成精實生產。
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(Value stream)、建立無間斷的作業流程(Continuous Flow)、拉 式系統(Pull)、追求完善(Perfect)。資料來源：本研究整理
而構成精實生產流程關鍵要素如下：
(1) 定義顧客價值(value)：關鍵性第一步在於對最終顧客的價值界定，以便傳 達價值所在。
(2) 定義價值溪流(value stream)：在於解決問題、物理轉化及資訊管理部分等 三個階段性管理工作確認產品的整體價值溪流。
(3) 建立無間斷的作業流程(continuous flow)：流程穩定、連續、無浪費、無中 斷、不分批、無等待的工作流程，一氣呵成創造各步驟價值，亦及所謂單
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與自働化(Jidoka)。
圖 二-3：精實生產的兩大方向
資料來源：本研究整理
1. 及時化生產(Just-In-Time)
Hosin規劃包含及時系統(Just-In-Time)、分析工具、改變管理下述五大主流：
(1) 六個標準差品質(Six Sigma Quality)：Jidoka、Poka-yoke、FMEA、SPC (2) 生產管制：拉式系統(Pull)、平準負荷(Load leveling)、單件流(One piece flow)、
前導者迴路(Pacemaker loop)、連續流(Continuous flow) (3) 物流(Material flow)：看板系統、超級市場 (Just-In-Time)
超額產能
減少浪費
多能工
混線生產
平準化
自働化(Jidoka)
燈號控制 源流檢驗
全數檢驗 減少不良品
防呆裝置
5s管理
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進行生產，這與起初日本發展時受到有限資源的影響有關，同時與豐田汽車首 先發展以消費者需求為導向的及時生產(Just-In-Time，JIT)的概念不謀而合。
平準化(Leveled Production)為實現無間斷流程的方法，讓工作負荷達一定 程度的穩定，在訂單需求不固定的情況下，做出穩定的排程計畫。平準化製造 是 JIT 成立的最大前提條件，透過進度管理(板)將進度「目視化」，並且縮短整 備時間，讓換模次數即便增加也可以迅速執行。
目視化管理(visual management)是指任何人均可輕易取得需相關物品及資訊，
從中發掘問題進而尋求改善措施。其應用範圍非常廣泛，小至個人大至公司團體 均可實施，故在公司內不論是現場、辦公室、生產單位皆可透過5S 執行，逐漸 邁向一目了然，標示清楚的工作環境。而目視化工廠則是以隨時監控作業範圍及 作業流程符合標準，以總成本為導向，向浪費零瑕疵挑戰；而其改善生產的五種 要素分別為：人(人員)、機(機械)、料(物料)、法(作業方法)、資(資訊)。
圖 二-4：精實生產系統
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資料來源：邱應瑞（2002）
2. 自働化(Jidoka)
自働化(Jidoka)，此名辭的解釋是，舊有的自「動」化生產要再加上「人」
的感應力跟判斷能力，是豐田對內建立品質(Build-In-Quality)的重要機制；當生 產線出現品質問題或瑕疵品時，必須立即停止生產作業，但其除了自「動」化生 產設備外，必須加上「人」的感應力與判斷能力，使機械具有人類的智慧，在系 統偵測到問題之際能立即中斷生產線，避免因誤判而繼續生產造成庫存過多的浪 費。有別於以往將不良品剔除的品管關卡，自働化從根源排除不良品，並且透過 問題根源(Root-Cause Analysis)修正生產作業流程，除了可以確保產品品質，提 升生產效率外，亦可達到持續不斷改善的目的，追求品質的完善。
以下用大野耐一的原話加以說明：
第一 、“働”是帶有智慧的“動”：兒童們買了動物園的門票並都集中 在熊的籠子前時，熊在兒童面前表演的“動”就是“働”。如果沒客人來看，它 怎麽“動”都是動物的“動”。“働”是帶有智慧的“動”，兩者截然不同。而 第二點，Muda的動不是働：只要拼命的工作，就解釋他在“働”是不妥當的。
把這個日語解釋好就可以使日本的工業、產業發達起來。
豐田汽車生產時，將此理念更進一步的推廣。自動生產設備會同時自動偵測 瑕疵，一有瑕疵就立即停機，不持續產出瑕疵品。另一方面，如果任何工作人員 發現瑕疵，也應立即中斷生產線。所謂中斷，不只是停這台機器，而是整廠生產 動作全部停下來，免得其他零件生產過度，造成庫存。大家一起找出問題的根源，
調整設備或流程讓問題不再出現。然後才繼續生產。這個做法有幾個特色︰
在減少不良品方面，分成防呆裝置(Mistake-proofing)與5S管理法。防呆設計
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發生。5S即為整理(Seiri)、整頓(Seiton)、整潔(Seiso)、個人整潔(Seiketsu)、紀律 (Shitsuke)
豐田汽車重視排除浪費，瑕疵是很大的浪費。對付瑕疵需要額外的品管能量。
瑕疵造成信任的問題，增加管理的難度。萬一瑕疵品到客戶手上會造成客服成本 及商譽上的代價。不像一般的生產線管理，設個品管的關卡，將不良品剔除；TPS 排除瑕疵的作法，是從根源讓不良品絕跡。也可以說，TPS的整個團隊都是品管 與流程改善的團隊。
豐田汽車認為庫存是一大浪費，每個零件都應該一生產出來，就該在最短的 時間內組合成成品交到客戶手上。所以一個環節停止，就整廠都停止。
整廠中斷生產，也是突顯問題的一種極端手法，展現根除瑕疵的決心。一有 瑕疵，不只是修復，而是作業人員一起分析出問題根源(Root-Cause analysis)，修 正設備或改善流程後才重新啟動生產。反之，如果是人站在機器旁，一遇到異常 就用人工取代機器，表面是維持產能，實質上卻掩蓋問題，永遠消除不了異常。
小結：
產業可藉由下列四個主要構面來衡量公司企業內部精實策略執行現況：
(1) 顧客關係；(2)產品開發；(3)訂單履行；(4)供應鏈。
企業可藉由衡量這四項指標來評估公司內部精實生產的執行成效，這些構面 分別包含不同的績效參考指標，企業可根據這些關鍵要素細項來做更深入的評估，
有關這四大構面的細項指標如表二-3：
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(Time-to-market)(4)導入市場時間手法
資料來源：Council of Logistics Management（2002）
有關精實供應鏈管理的成功要素，在此以雷達圖的方式呈現，如圖二-5：
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圖 二-5：供應鏈成功要素
資料來源：Council of Logistics Management（2002）
以上為這些精實生產績效評估構面及指標共同解析出一些成功關鍵要素。
企業可根據這些關鍵要素細項來做更深入的評估，以達到生產效率。