第二章 文獻探討
第一節 少量多樣生產模式
三、 客製化策略
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(2) 單元內必須包含完成製程的所有作業。
(3) 裝配單元：作業大多是人工操作的，也就是說作業員必須滯留於單一工 作站中，直到該站之作業完成，作業員不只是將工件安置於機器中，啟 動機器，更必須完成其裝配作業或加工作業，不同於製造單元。
(4) 移動的作業人員（Walking Worker）是使單元具有彈性的重要因素。
另外，彈性製造單元的優點，大致分成下列幾點（岩室宏，2002）：
(1)對應生產量及種類的變化 (2)製品或半製品的在庫量減少 (3)作業員工作意識提高
(4)可提高生產力
(5)可縮短製造之前製時間
(6)提升員工品質意識，減少不良率 (7)減少設備投資成本
(8)改善效果並可快速反應
三、 客製化策略
Davis(1987)認為在市面上提供種類眾多產品的企業，相對上較具有競爭力。
Kay(1993)表示規模客製化不只涵蓋生產，亦牽涉到產品的運輸、組織架構及行 銷手法。Pine II(1993)進一步指出改善製程的彈性度、累積經驗的能力、組織內 的高度靈活度、及連結網路與客戶溝通的能力均為大量客製化的成功條件。
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Boynton &
Victor
1993
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起點，因而大量客製化是一種以需求來拉動（Pull）的生產模式。
2. 以資訊技術及彈性製造技術為骨幹
大量客製化必須對顧客的需求作出即時回應，因此需要現代資訊技術作為 基礎架構。網際網路與電子商務的迅速發展，使企業能夠即時地獲取顧客的訂 單；彈性製造系統則確保企業能迅速生產出高品質的客製化產品。
3. 以模組化設計、標準化零組件為基礎
藉由模組化設計、零組件標準化，可以批量的方式生產模組和零組件，減 少客製化產品中標準化的部分，從而縮短產品的交貨前置期和減少產品的客製 化成本。
4. 以快速及時反應為目標
在傳統的大量生產方式中，企業與顧客是一對多的關係，企業以不變應萬 變。而在大量客製化中，企業與顧客是一對一、面對面的關係，企業所面臨的 是千變萬化的需求，所以企業必須快速滿足不同顧客的需求。因此，大量客製 化企業必須是由快速反應的虛擬組織所組成，這種快速反應不僅展現在彈性的 生產設備與多能的員工，並且具體表現在組織結構的扁平化上。
5. 以競爭的供應鏈管理為手段
在未來市場經濟中，競爭不再單純是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈 與供應鏈間的競爭。大量客製化企業藉由與其供應商建立起競爭與合作的關係，
共同滿足顧客的需求。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第二節 限制理論
限制理論(Theory of Constraint，TOC)首先由Eliyahu M.Goldratt 博士於1986 年發表。Goldratt 博士曾出版「目標」一書，解釋瀕臨關閉的工廠如何起死回生，
並帶入了限制理論，且獨創成為一種企業持續改善的方法。研究者
Blackstone(2001)指出，限制理論是企業持續改善的一種方法，它以集中資源的方 式，去改善阻礙系統達成其目的之限制條件，以達到持續改善的目的2。
關於限制理論中所提到的「限制」，TOC 認為任何系統或組織都應該有目 標，而阻礙此系統達成其目標的因素就是限制(Constraints)。TOC 還認為，任何 系統至少存在著一個限制，否則它就可能有無限的產出。因此，要提高一個系統 (任何企業或組織均可視為一個系統)的產出，必須要打破系統的限制。系統可以 想像成由一連串的環所構成，環與環相扣，而這個系統的強弱就取決於最弱的一 環，而不是最強的一環(謝偉民，2000)。限制可以是有形的，如每一工作站缺料、
機器故障等；限制也可能是無形的，如企業文化、公司政策、作業程序等；因此，
可以將「限制」定義為組織最弱的環節。
系統的限制可分為實體限制(Physical Constraints)及政策限制(Policy
Constraints)兩種。實體限制主要來自設備生產能力、原料供應、廠房空間等具體 化事物；而政策限制則是指通行於組織內部的管理方法、制度、流程或規章等非 量化事項。無論是有形或無形的限制，都可能妨害組織或系統的產出效率。限制 理論之核心即是以整個系統的限制為管理重點，快速提供有價值的資訊，使管理 者做出好的決策，達到公司能在現在與未來皆獲利的目標(盧昆宏，2004)。
2應用限制理論及層級分析法探討產銷協調之關鍵績效指標，陳秀妮(2008)，P8-9
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Goldratt(1986)認為除實體限制會影響企業賺取最大利潤的目的外，其實在大部分 企業或組織中，政策才是限制了企業或組織達到目的的最大阻礙(顏貽楨，2000)。
謝偉民(2000)將一般企業的限制歸納如下：
(1) 產能的限制：生產線上的瓶頸機器、工作站、材料不能如期供應、品質、
工程能力等。
(2) 市場的限制：需求有限、市場規模、競爭程度、價格等。
(3) 時間的限制：如何在有限的時間內，達成預定的計畫或專案。
(4) 人的限制：傳統的思考方式、缺乏管理技能、領導和授權的能力、溝通 和化解衝突、問題解決的能力等。
(5) 政策的限制：不合時宜的政策、制度和思維方式、績效評估、作業流程 等。
TOC 認為任何系統產出事實上都是有限的，因此任何系統當中必然存在著 限制或瓶頸，限制了它的產出。而且系統的強弱是決定於最弱的一環，而不是最 強的一環。因此每個改善應該從最弱的一環著手，其餘的改善只是加重這個環的 重量，對整個鏈的強度卻沒有幫助。因此，只要找到最弱一環並增加它的強度，
就可強化整個系統或組織的產出，也就是整條鏈的強度(盧昆宏，2004)。
一、 限制理論的思維程序
限制理論問題解決模式，包含了兩個主要的元素：其一為持續改善的五個步 驟；其二為問題解決思維程序(Thinking Process，TP)，它又包括三個問題及五個 邏輯樹圖分析工具(黃水木，2006)，詳述如下：
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(一) 持續改善的五個步驟，如圖所示，並詳細說明如圖二-6：
圖 二-6：持續改善五步驟
資料來源：陳秀妮（2008）
1. 指出系統限制(Identify constraint)
系統限制所代表之意義，是指對於整體目標的影響程度為最大之因子。在找 出系統限制之後，即表示影響企業之重點，已然存在於少數能力不足之限制項 目上，而此限制項目將會限制整體之產出。
2. 充分應用系統限制(Exploit constraint)
當限制項目確認後，必須針對限制項目進行管理，而其管理之方式必須能夠 充分利用限制之項目，避免限制項目有浪費之產生，因其浪費產生時，將造成整
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體系統損失。
3. 非限制的環配合限制(Subordinate all resources to global decision)
由於系統績效是限制資源所決定，因此其它非限制資源，應全力配合系統限 制資源，並避免非限制資源對限制資源造成影響，以確保系統績效。而非限制資 源亦應避免過多之生產，因其過多之生產並無法提升整體系統之績效，亦將產生 資源的浪費，因此非限制資源僅需配合限制資源進行生產。
4. 突破現有系統的限制(Elevate constraint)
當系統充分運用限制資源後，為了有效提昇系統之績效，組織將應藉由不斷 地改善系統限制，以提昇系統之能力。在改善過後，原先限制項目將不再是系統 之限制，將由新的限制所取代。
5. 持續不斷克服慣性(Overcome inertia)，搜尋下一個限制，回步驟 1。
突破現有系統的限制，別讓懶惰成為限制。當原先系統限制已被打破後，則 必須重回步驟1，重新開始新的循環步驟。並應注意勿使惰性成為系統的新限制。
(二) 問題解決思維程序
問題解決思維程序包括三個問題，說明如下：
1. 什麼需要改變？(What to change?)
對於組織或企業的問題，首要之務就是找到阻礙其達到更高的績效的限制或 核心問題，並且釐清之間的因果關係。
2. 改變成什麼？(What to change to?)
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1. 現況樹(Current Reality Tree，CRT)
現況樹是一種釐清與確認問題的工具，透過「充要的（sufficient）」的條件 以及「因果因（cause-effect-cause）」的邏輯推理方式，描述存在現實的真實狀 態，並反映出系統中所存在困擾現象（Undesirable Effect，UDE）的因果關係，
其目的為找出影響系統的所有根源原因（Root Cause，RC），並找出影響最大的 核心問題（Core Problem，CP），作為後續尋思對策的基礎。同時，現況樹也提 供相關人員對於找出問題溝通驗證的共同語言（李榮貴，1992）
2. 衝突圖(Conflict Resolution Diagram，CRD)
衝突圖是一種呈現、釐清和消除衝突的工具（H.William Dettmer，1997），
衝突圖是透過「必要的（necessary）」條件來推理衝突問題的結構，目的是確認 衝突問題的存在，釐清衝突背後所隱藏的基本假設，進而透過基本假設去激發可 以滿足雙方合理需求的「雙贏（Win-Win）」創意構想。
3. 未來樹(Future Reality Tree，FRT)
3 整合次協調思維於衝突問題管理之研究，劉承彥(2007)，P34-36
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未來樹也是一種以嚴謹的充要條件和因果關係來評估及確認創意構想能否達 到預期理想目標的工具，如果不能，則需要尋找其他的戰略構想（Tactical Objectives，TO）來補足創意構想不足的地方（李榮貴、張盛鴻，2005）。除此 之外，未來樹的藍圖更是提供一個有利的依據，去說服相關人員相信此解決方案 的可行性。
4. 負面分支(Negative Branch Reservation，NBR)
負面分支是以一種嚴謹的因果關係來檢視實行創意構想時，除了帶來有利現 象外，是否也會帶來不良影響或留下後遺症的一種工具，及早發現目標達成過程 所可能會出現的風險。由於負面分支是被用以呈現創意構想的負面現象。因此，
也有許多研究將負面分支和未來樹加以整合，同時呈現創意構想所產生的負面及 正面現象。
5. 條件樹(Prerequisite Tree，PRT)
條件數是一種找出在達成目標過程中會遇到的障礙（Obstacles，Obs）及解決 方式的工具。它可以讓系統在將一個解決方案付諸實行前，釐清在實行過程中可 能出現的困難和障礙。此外，透過事前的規劃，更可以知道在達成最終目標前，
需要達成哪些中間目標（Intermediate Objective，IO），以及需要做哪些事情和 處理事情的時間順序。
6. 轉移樹(Transition Tree，TrT)
轉移樹是一種執行工具，指出即檢查實行解決方案實的每一行動，並使相關 人員能了解每一行動的需求、結果與得到結果的原因，以及需要下一個行動的理
轉移樹是一種執行工具，指出即檢查實行解決方案實的每一行動，並使相關 人員能了解每一行動的需求、結果與得到結果的原因，以及需要下一個行動的理