低價滲透

Wal-Mart 的成功，很大程度上歸功於它的低價策略。Wal-Mart 可以提供較低 價的商品，不是因為在中國製造（別家商店的商品也在中國製造），也不是因為 Wal-Mart 的工資比別人低，而是因為我們在資訊與溝通技術上的龐大投資，讓採 購能更精準而快速地回應消費者的需求，避免浪費，而大幅降低成本所致。

Wal-Mart 起步於美國中部偏遠小鎮，在這裡，無論從顧客還是商品供應方面 來說都無法與大城市相比。作為獨立的零售商，山姆必須找到切合小鎮實際的發 展策略，那就是低成本、低售價、高數量銷量。

Wal-Mart 最大競爭優勢在於採行天天低價(Every Day Low Price)，這有下 列二個效果。1.這一作法跟當地的零售促銷手法大大不同，不僅可以減少廣告 費，更讓顧客減少資訊搜尋成本。2.「引誘」對手在價格上跟隨，但是，對手卻 沒有同樣的營運效能可以支持其低價策略，所以，只有紛紛敗下陣來。

顧客承諾的是不同的效益。當競爭者大量倚賴商店品牌(private brand)商品、

次級品牌和促銷時，Wal-Mart 卻保證，每天都以最低價來供應全國品牌商品。為 了讓這個承諾不致淪為行銷口號，公司不但追求效率，更透過採購、物流和資訊 管理等領域的創新，降低成本。

從 1950 年代廉價零售的經營方式出現以來，已經吸引許多公司加入，大部分 已經失敗了。少數如 Wal-Mart 跟目標公司，卻由於策略讓他們有別於失敗者，

在長期耕耘後得到最佳的績效。Wal-Mart 提供全國知名品牌商品給謹慎挑選過的 小眾市場中的顧客階層。目標公司的策略則是供另一種效益，以時尚和流行商品 為主，產業中長期積弱不振的輸家都是試圖把所有商品銷售給所有消費者，它們 都沒有找到特別的方式參與競爭。

表 5 Wal-Mart 購物廣場顧客忠誠度調查報告

顧客價值 很重要% 沒意見% 不重要%

1.價格具有競爭力 96 3 1

2.店內商品 94 6 0

3.產品品質 92 6 2

4.產品多樣性 89 9 2

5.以客為尊 89 8 3

6.足夠的客服人員 87 11 2

7.店內狀況 87 12 1

8.愉悅的購物環境 87 12 1

9.親切的員工 89 8 3

10.能幹的員工 84 13 3

11.熱心幫忙的主管 80 16 4

12.廣告特價商品 81 12 7

13.離家近 75 20 5

14.顧客認同 67 28 5

資料來源：2003 年 Wal-Mart 購物廣場顧客忠誠度調查報告 3.3.7 服務

除了在現有商店的優質服務外，Wal-Mart 公司整個公司營運都有為顧客服 務，其中，商店選址、購物時間安排、商品價格、成本結構、建店過程中與當地 居民的相處保持良好社會形象等都是 Wal-Mart 在不斷探求並努力做到的。而其 中，「一站式購物」原則是 Wal-Mart 軟硬體結合的最好體現。

為了滿足顧客種種的要求，Wal-Mart 公司推出了 Wal-Mart 購物中心的「一

(2)Wal-Mart 配有專業人士，為顧客免費諮詢電腦、照相機、錄影機及其相 關物品情況，以減少顧客盲目購買帶來的風險，這也是減少退貨的良好方法。

(3)食品服務。Wal-Mart 的商場裡有許多風味美食和各色糕點，讓顧客在購 物的同時有了一個良好的休息環境。

此外，店員對顧客的服務兼具「成事不足，敗事有餘」的必要條件，和「錦 上添花」的充分條件，至於是否具備「雪中送炭」(即商品力差，卻靠店員服務 補救過來)及缺乏強而有利的証明。不過至少可看出店員對顧客服務的重要性。

Wal-Mart 的高階主管體會顧客服務對增加公司營收和獲利能力的重要性，因此在 店員對顧客的服務上有幾點特別要求。在此之前，表 6 先指出商店店員對顧客服

1.心態要正確-顧客永遠是對的：Wal-Mart 創辦人山姆‧沃爾頓深受康乃狄 克州史戴雷納雜貨公司的影響。史戴雷納是全球最大的乳品商店，以創新的顧客 服務聞名，率先推出以客為尊會議和顧客建議方案。沃爾頓常引用史戴雷納的一 句話：「顧客守則第一條，顧客永遠是對的，守則第二條，如果顧客有錯，請參 照第一條守則。」每個經理受訓時都學過這句名言，也是 Wal-Mart 的客服精神。

Wal-Mart 保證讓顧客滿意，公司相信絕大多數的顧客都是誠實的，所以每當有顧 客抱怨時，員工總是問顧客：「你要我們怎麼解決問題？」員工藉由充分授權去 解決問題。

(1)內部客服高標準：Wal-Mart 的顧客服務標準分為內部和外部顧客，外部 顧客服務(external customer service)指的是照顧走進 Wal-Mart 店門的顧客。

內部顧客服務(internal customer service)是以同樣的高標準，對待第一線員 工。建立內部顧客服務的高標準，對很多公司來說，是陌生的概念，有些公司甚 至有雙重標準，對顧客很好，對員工則馬馬虎虎，Wal-Mart 可不這樣做。Wal-Mart 內部和外部顧客服務哲學可以壓縮到一個動作，就是為了顧客拋下一切。這種拋 下一切的哲學，不但是 Wal-Mart 顧客服務的基礎，也存在於員工、部門間、甚 至供貨公司之間的內部顧客服務關係。總部、物流中心和賣場的每位員工每天都 有忙不完的工作，他們願意立刻放下手邊的工作來幫忙，這就是內部客服的精 神。Wal-Mart 員工全心全意地投入彼此間的內部客服關係，不只是口頭上說說而 已，而是天天落實的實例。

(2)360 度績效評量：在大多數公司裡，如果請別的部門同事幫你解決只有對

方能解決的問題，很可能聽到對方一堆藉口，就是沒辦法幫忙，在 Wal-Mart 絕 不會發生這種事。如果你需要別的部門協助，只要你開口，對方就會立刻放下手 邊的工作來幫你，無論他有多忙。該如何讓自己的員工許下承諾，願意用這種水 準服務內部和外部顧客？Wal-Mart 不但評量顧客服務狀況，還用評量結果調整薪 資。透過 360 度績效評量制度，從長官、部屬和平行部門同事的角度，全方位評 量一位員工的內部客服和外部客服表現。

2.迎賓台詞：Wal-Mart 客服標準最重要的企業文化靠山就是公司的歡呼口 號，員工們盡情熱烈地高呼口號，而且往往是站在椅子上！沃爾頓對於 Wal-Mart 迎賓口號的看法是：「我覺得因為我們都很努力工作，所以沒必要整天板著臉孔，

而是應該當下好好快樂的工作。這就像邊吹口哨邊工作一樣，不但可以讓工作的 時候比較好過，還能因此而增加工作效率。他們喜歡好玩的事，他們也的確努力 工作，而且他們永遠記得服務的對象：「顧客。」Wal-Mart 的口號最後總是「誰 最重要？」然後大家齊聲高唱「顧客！」隨便進一家 Wal-Mart 的店面，都可以 體驗用八種語言所高喊 Wal-Mart 口號。因為大多數的店面都是一年 365 天、依 天 24 小時的營業，所以店長只能天天在人來人往的門口舉行小組會議。因此 Wal-Mart 的歡迎口號正好公開展示 Wal-Mart 對顧客服務的承諾。直到今天，這 些口號依然是 Wal-Mart 對新進員工溝通服務哲學的方法，誰都不會搞錯 Wal-Mart 最重要的人，那就是顧客！

3.接客準則

(1)商品說明的重要性：曾有統計顯示，如果門市人員不曉得介紹商品，那麼 90%的交易會失敗，反之，有店員解說時成交率高達 75%。

(2)十呎原則：這是 Wal-Mart 一種深植企業文化的服務標準，員工無論何時 看到方圓 3 公尺內的顧客，必須馬上報以微笑，並保持目光接觸，問候顧客並詢 問是否有需要幫忙的地方。他必須立刻放下手邊的工作，專心對待顧客。另一個 顧客服務的支柱就是「日落條款」，也就是「今日事今日畢」。要求所有員工收到 同仁或顧客的要求，當天就要把事情處理好。

(3)顧客服務個人心：Wal-Mart 多禮好客的美國南方人性格遠近馳名，員工 彼此直呼其名。上自店長下至兼職員工，都別著一個名牌，只有名字沒有姓。山 姆‧沃爾頓名牌上只印了山姆。公司還鼓勵同仁直呼顧客名字，使顧客服務更個 人化。自從 Sam＇s Club 的會員卡印上會員的照片後，員工都能叫出每一個顧客 的名字。他們也很容易從顧客的信用卡或支票上知道顧客的名字。他們的目標就 是把顧客當成鄰居，讓人覺得 Wal-Mart 就是他們的好鄰居。Wal-Mart 的客服訓 練也相當有人情味，專門訓練員工對所有顧客微笑，並親切地對待顧客。

印證這些服務理念成功的最好表現，就是顧客一封封的表揚信。Wal-Mart 每

提供了微笑服務、記住了客戶的姓名、為客戶代為購物這樣簡單的事情。也有客 戶寫信讚揚店員在一些事件中所體現的對客戶的細微關懷。

3.3.8 人資管理

一、獨特的合夥人關係：Wal-Mart 公司的成功有諸多因素，其中很重要的一 點是，管理者與員工之間良好的合作關係。這種合作關係按 Wal-Mart 的說法，

就是全體成員之間的「合夥關係」。它把整個 Wal-Mart 凝聚成一個整體，使所有 的人都團結起來。1971 年，Wal-Mart 採取了第一大步驟：實施一項由所有員工 參與的利潤分享計劃，每一個在 Wal-Mart 公司待了一年以上，並且每年至少工 作一千小時以上的員工都有資格分享 Wal-Mart 當年利潤。

在此基礎上，Wal-Mart 又制定了一系列行之有效的計劃。例如員工購股計 劃。它讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值 15%的價格購買股票。這樣，80%

以上的員工或借助利潤分享計劃，或直接地有 Wal-Mart 公司股票。還推行了許 多其他的獎勵和獎金計劃。其中，最成功的獎金項目之一是損耗獎勵計劃，它最 好地體現了合夥原則。比如，某家商店將損耗維持在公司的目標以內，該店每個 員工都可獲得獎金，最多可達二百美元。結果此一計劃，掀起了防止損耗的熱潮，

而這種做法在職工內部建立起互相監督的機制，也鼓勵了員工自愛自重，減少了 失竊現象的發生。到了 90 年代，Wal-Mart 的損耗率大約只有該行業平均水平的

而這種做法在職工內部建立起互相監督的機制，也鼓勵了員工自愛自重，減少了 失竊現象的發生。到了 90 年代，Wal-Mart 的損耗率大約只有該行業平均水平的