韓國：亞洲商業擴張失敗案例

韓國與日本一樣都是民族性非常強的國家，Wal-Mart 在韓國的結果也是不好 的。根據韓國經濟新聞之報導指出，繼 2006 年 4 月份全球性流通企業法國家樂 福宣布將結束其於韓國市場之運作後，2006 年 5 月份 Wal-Mart 亦發表結束於韓 國之賣場營運，全球首位與次位之流通企業紛紛於韓國市場慘敗而退。

同時，韓國家樂福公司已於 4 月底正式由韓國 e-land 企業以 1 兆 7500 億韓 元價購，而目前韓國新世界集團則表示有意價購 Wal-Mart。

另據分析，Wal-Mart 拓展韓國市場失敗之主要原因應可歸咎於其賣場大部分 位於市郊，交通不便，於地理位置上即喪失競爭力，加上其賣場外觀裝潢類似倉 庫，不適合韓國當地之消費型態，此亦背馳於全球其他地方行得通，亦可適用於 韓國之經營策略。

此外，非僅家樂福、Wal-Mart 等全球性之大型流通賣場於韓國市場拓銷失 敗外，可口可樂與麥當勞等於全球各地相當受歡迎之飲料及速食品牌，於韓國之 銷售額與連鎖店亦紛紛呈現減少趨勢。其中，飲料部分，於全球其他國家之銷售 量均排名首位之可口可樂，於韓國市場ㄧ直落居其本土之七星汽水之後，而速食 店部分，麥當勞之連鎖店數亦僅有韓國本土 Lotteria 之ㄧ半，充分顯示全球性 企業計畫拓展韓國市場應實地蒐集資料，分析消費型態，不應僅依據書面資料之

分析，研擬拓銷計畫。

4.5.1 進入模式

其實 Wal-Mart 公司從 1994 年就開始著手開拓韓國了。1998 年 7 月，Wal-Mart 借韓國金融危機之機會，通過併購原先由韓國萬複集團經營的四家商店(其中有 三家位於漢城附近)和六塊商業用地，開始正式進入韓國零售領域，從而進一步 打開了韓國的市場。

由於 Wal-Mart 初入韓國時，恰逢韓國經濟因金融危機而遭受重創。憑借雄厚 的資本和強大的採購優勢，Wal-Mart 把低價倉儲式經營模式原封不動地移植到韓 國，企圖迅速改變和佔領韓國消費市場。

4.5.2 經營狀況

2000 年至 2003 年間，Wal-Mart 的低價模式確實在韓國取得一定的成效，其 在韓國的盈利，最多時達到一年 140 億韓元(約 1470 萬美元)。但隨後 Wal-Mart 的經營即遇到困難，2004 年開始出現 36 億韓元(約 380 萬美元)的虧損，2005 年 虧損額擴大到 104 億韓元(約 1095 萬美元)。

在 2006 年 5 月決定撤軍，以 8.82 億美元轉售給一家韓國知名連鎖店─新世 界百貨公司。許多韓國人從來沒有聽說過 Wal-Mart。如：在首爾這個 1000 萬人 口的城市只有一家分店。

據分析，Wal-Mart 進駐韓國市場 8 年來，僅開設 8 家賣場，營業虧損規模逐 年呈現嚴重趨勢，2005 年之營業虧損金額更高達 104 億韓元，非僅較 2004 年大 幅增加 86%，營業額亦減少 6.1%，而決定結束於韓國之營運，此亦為 Wal-Mart 自 1990 年初開始拓展海外市場以來，面臨之首場敗戰。

4.5.3 失敗之因

z 韓國消費者對本土品牌支持的理念

韓國消費者有著堅不可摧的對本土品牌支持的理念，抵制進口商品、支持國 貨。

z 與當地供應商關係不夠緊密

韓國當地零售商與當地供應商之間的親密牢固關係，令擅長推行低價行銷的 Wal-Mart 感到力不從心。

z 不了解當地文化

由於 Wal-Mart 不了解韓國文化，造成當地消費者購買習慣不適應的情況，因 而導致 Wal-Mart 在韓國失敗。

在韓國，一開始的時候，Wal-Mart 照搬了其慣用的倉儲型經營模式，商場的 貨架比當地零售商的都高，迫使顧客用梯子或是抬高身體以取得高架上的商品。

這對於超市購物主力的韓國女性消費者而言，很不方便。也因為習於 E-Mart 裝 飾漂亮的天花板因此對於 Wal-Mart 商場管線暴露在天花板外的實用設計與較簡 陋灰暗的會員制賣場很不習慣。

與其相反，韓國本土零售企業賣場中貨品陳列架的高度一般只有 1.6—1.8 公尺，副食、蔬菜、生鮮食品豐富，同時韓國零售企業還著力營造一種適合本國 民眾消費口味的“消費文化＂，將餐飲和娛樂服務引入賣場，提供豐富的便利設 施，“百貨超市＂型的經營模式為顧客提供了良好的消費環境。

二、商品銷售模式：

在商品採購和銷售方面，Wal-Mart 過於強調“低價＂概念，在引入廉價產品 的同時，忽視了商品的品質和多樣性，賣場中的商品也多採取大量捆綁式銷售，

這都給韓國消費者留下了“商品種類不夠豐富，並且以低價產品為主＂的不良印 象，自然很難受到他們的歡迎。另外，韓國消費者不習慣一次性購買大量商品，

而是喜歡精挑細選，因此韓國消費者對價格是不太敏感，造成 Wal-Mart 以低價 銷售的競爭優勢失利。

可惜，Wal-Mart 沒有採取措施去適應韓國市場，而是盲目憧憬韓國消費者會 改變習慣，適應 Wal-Mart 的經營模式。結果，在韓國本土零售企業咄咄逼人的 挑戰下，韓國消費者放棄 Wal-Mart，走進了更符合生活習慣的本土超市。

z 法規限制

韓國政府的商業立法和政策監管也在一定程度上阻礙了外資零售企業的擴 張。據說家樂福於 1999 年至 2001 年期間，由於拖欠供應商貨款及收取進場費，

三次受到韓國政府的罰款。

z 無法發揮規模經濟

在南韓，Wal-Mart 沒有堅持規模經營理念，8 年時間僅僅只有 16 家分店，銷 售額僅為新世界 10%的水平，較小的規模使得 Wal-Mart 在商品採購方面隻能以較 高的價格購入同樣的商品，喪失了商品的價格競爭力，沒有能力與其他的折扣商 如韓國的 E-Mart 競爭。

z 選址不佳

Wal-Mart 未能根據韓國人的居住和出行習慣將賣場設立在大型居民區附 近，不重視對核心商業圈的競爭，一味追求賣場規模和低廉的土地成本，因此 Wal-Mart 在韓國的門店都遠離韓國的主要商業區，結果 Wal-Mart 賣場給韓國人 的普遍印象就是比其他超市更遠，更不方便，因而在與韓國對手的比拼中更難獲 得優勢。

z 決策效率低

在管理方面，Wal-Mart 很少任用韓國人進入高級管理層，導致公司高層與普 通員工間的融合難度加大。普通員工在工作中直接感受到的消費市場的細微變 化，也因為溝通管道不順暢，難以很快傳遞到高層，致使 Wal-Mart 很難在變化 迅速的韓國零售市場抓住先機。同時，Wal-Mart 韓國公司的一些具體業務都要同 總公司協商，決策效率低下，使得 Wal-Mart 很難跟上韓國競爭對手的步伐。

塞翁失馬，焉知非福。若從另一個角度對 Wal-Mart 撤出韓國進行了分析，

Wal-Mart 撤 離 韓 國 在 某 種 程 度 上 也 是 一 種 “ 以 退 為 進 ＂ 的 戰 略 舉 動 。 Wal-Mart2005 年一年內就在中國開設了 13 家分店，而在 2006 年全球計劃開設的 100 家門店中更有 20 家將集中在中國，顯然，盡快退出毫無勝算的韓國零售業，

全力投入更富機遇的中國市場，也不失為一種明智的選擇。