Wal-Mart 全球佈局經驗對我國廠商拓展國際化的借鏡

目前全球零售巨頭的跨國企業不到 20%國際化，但大多數是世界一流的零售 企業，代表著世界性的商業先進文化；環境的改變，迫使零售業者改善服務，提 供國際化的創新方案，已洞燭先機，領先進入另一個新興市場，化被動為主動，

打破以往的競爭型態。加上，台灣已於 2002 年加入 WTO，對各國零售投資限制放 寬，為避免本土零售企業無法搶灘登陸其他新興市場稱雄的機會，或慘遭淘汰的 惡運，應了解全球化的國際零售企業成功與失敗的例子，以作為本章節探討 Wal-Mart 對於台灣零售業者發展國際化的啟示。

根據財團法人環球經濟社研究檔案資料顯示，台商進入其他國家經營時面對 一大挑戰即是當地化不足的問題。這包括海外台商在各當地市場的政社關係當地 化(如融入當地社區及與其他族群之相互關係)、僱用當地化、資源當地化、使用 產業科技當地化、經營與文化調適當地化等皆有待進一步努力。此結果顯示，目 前國際零售業需根據當地實際狀況，以因應消費者生活、購物習慣和心理上的差 異不同，採因地制宜的作法。

综言之，國際零售業者進入新市場採取當地化策略，除可保有自身差異化優

勢外，更可以透過組織間的學習與磨練，累積進入新市場的能耐與資本；另一方 面，可藉由學習具有典範象徵之國際零售企業，如在各種優惠活動的設計、商店 規劃或別出心裁的顧客服務等革新策略，以留住舊顧客、吸引潛在顧客。

5.2.1 投資環境的考量與選擇

當 Wal-Mart 進入新市場時，由於 Wal-Mart 的策略是傾向於標準化時，則應 該選擇進入國家與 Wal-Mart 經營國家文化差異較小，也就是彼此文化具相似性；

相反的，當 Wal-Mart 進入中國、日本、或是歐洲等文化差異較大的國家時，則 應該採取適應化或是當地化的策略，才能夠很快適應地主國的文化，以獲取利潤。

因此我國零售商可藉由 Wal-Mart 的經驗得知，文化距離與當地化程度是成正向 關係的，當台灣零售商欲往全球化發展時，可先選擇中國、新加坡等文化較相近 的國家做為全球化的起點，避免受到太多文化的衝擊而無法擴大自身的獲利國家 數。因此，我國零售商應先評估當地市場的競爭特性、消買者購買習慣、政府限 制等因素，以及透過市場調查的方式，得知環境的不確定性有多高，以及若面臨 過度競爭的環境，較容易生存之道則是採用高度當地化作為回應；所以我國零售 業者應評估自身的能力是否可及，才考慮進入此新市場。

5.2.2 組織專業人力培育

國際零售企業的發展尤其必須適應當地的消費特性，經營人才的當地化自是 非常地重要，尤其連鎖企業必須具有一定素質的經營人才，培育當地的經營人才 將是Wal-Mart在全球佈局發展急待解決的課題。

根據本研究調查結果，得知Wal-Mart於公司的資源構面與全球化佈局有很顯 著的關係存在。因此，在台灣零售商，在專業人力資源的培育方面，長期的作法，

可透過人員教育訓練規劃，且能長期與當地政府機構、學術單位合作，建立專業 人才培育中心；另一方面，在短期或急迫性作法方面，則可透過人力挖角的方式，

吸引專業素質佳的人才。

5.2.3 培養市場導向的企業文化

本研究結果指出Wal-Mart在拓展全球化的過程中，對於目標市場常常沒有清 楚的認識與了解，導致經營策略的失敗。如在韓國並沒有依照當地消費者的購買 習慣而經營，而一味的只想教育韓國消費者美國式的購物方式，終而導致 Wal-Mart在韓國的虧損連。因此，建議台灣零售業者公司的核心領導應實踐市場 導向的觀念，以當地市場為重，我國零售商可安排觀摩具市場導向之業者，瞭解 其在地主國的營運方式，並引以為借鏡，例如透過對當地市場的考察，首先，藉

新服務創新、以及競爭動態，以獲取市場情報並作品質定位、價格定位、廣告適 當反應。

再者，針對顧客層面，進行定期與不定期的商品或服務的滿意度調查及提出 解決方案；對於將面臨到的問題，透過週報、月報、季報的機會，各部門可相互 交流，以及將問題與解決方案透過建立資料庫的方式留存；或者可透過成立公司 內部「知識庫」、「資訊室」，讓員工能夠從組織、團隊中學習，以達到知識分享、

經驗傳承的效果。

5.2.4選擇位址的準則

由於位址的選擇影響零售商在當地的經營績效，因為Wal-Mart在中國的位址 選擇不佳，而成為經營績效不佳的原因之ㄧ，因此台灣的零售業者應該慎重選擇 貼近目標客群的位址；若為一般消費者，則需要依不同商圈特性，調整展店策略，

以及考慮附近是否有競爭店，有時商店具有群聚效應，可能同時產生正面與負面 效果，所以應該謹慎評估，競爭者與公司的同質性有多高，若考慮進駐時，可採 行部份差異化策略，來吸引消費者，例如：目前零售業者在大陸多集中於深圳、

上海，因此新舊業者則應思考是否應進駐，或退出市場，皆是值得管理者仔細評 斷。

另一方面，最為重要的是考慮目標顧客的便利性(交通、地點、時間)，而這 也是現代消費者所重視的，但要兼顧地點位置良好；相對的，好的地點成本相對 較高，加上近年來全球土地成本高漲，零售業者需同時兼顧展店速度、位置與成 本控制的權衡下，儘可能節省土地租金費用支出；此乃是零售業者需要仔細評估 決定的。

5.2.5規模經濟

由於訂定價格時，主要考慮到利潤與成本問題，而目前大規模零售業者(如：

Wal-Mart)能夠喊出「天天最低價」的口號是因為他們透過大量採購或聯合採購 的方式，降低商品的進貨成本，以及透過收取許多名目費用的方式，來壓低售價，

並且從中獲利。因此，我國零售商欲拓展國際化時，也可透過大量採購與聯合採 購、成立市場調查小組、制定自動定價機制等方式來迎合各國顧客的消費水準。

另一方面，開發或引進新商品對於零售業者而言也是相當重要的，因為這是吸引 顧客上門的法寶之一。因此，零售業者可以針對自己的零售商店品牌開發自有品 牌(Private Brand)是極為重要的，且就實務的觀點來看，在越競爭的產業中，

零售商為了求生存，需提供顧客物超所值的購買組合；然而，開發自有品牌對零 售業者來說，亦是一種當地化的展現方式，且又能無形提升非財務績效(如新商 品開發能力提升、顧客滿意提升、形象提升)，故建議零售業者可朝開發自有品

牌的商品的目標進行規劃、前進。

5.2.7國際化的中國化

台灣零售業發展逐漸趨於成熟化，在台灣的成長十分有限。累積的高階經營 人員在整體零售市場需求與人員對工作成長的需求上，出現落差。未來零售產業 是必須走進國際市場，對於國內零售經營人才的培育能夠進一步提升人員的零售 經營知識。而中國市場是目前台灣零售業界較為容昜進入，且有能力發揮的新興 市場。中國市場每一個地區、省份的發展有很大的差異，就是有這些差異存在，

台灣業者可以在這些差異中，找到與台灣經濟發展初期相類似的市場環境，例 如，次級城市或內地，即使經營知識來自在台外商零售企業，但是，台灣所累積 的管理經驗與教育訓練能力，在中國某些區域市場還是有發展應用的空間。

第六章 結論與建議