德國：經典的商業擴張失敗案例

由於德國為世界第三大經濟體(見下表)、市場龐大，因此 Wal-Mart 選擇德國 為進攻歐洲市場的第一站。但自 1998 年以來，Wal-Mart 在德國卻已經虧損了上 億美元，致使 Wal-Mart 在 2006 年 7 月時退出德國。而這也成為一個經典的商業 全球擴張失敗案例。

表 11 主要國家國民生產毛額(GNP)

(單位: 億美元) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 美國 98,559 101,716 105,002 110,176 117,587 124,877 132,765 日本 47,268 41,639 39,862 43,028 46,954 46,586 44,888 德國 18,824 18,722 19,919 24,219 27,433 27,959 29,091 英國* 14,452 14,357 15,745 18,147 21,552 22,319 23,770 法國* 13,280 13,398 14,573 18,000 20,613 21,365 22,481 中國* 11,985 13,248 14,538 16,410 19,316 22,439 26,263 韓國* 5,117 4,819 5,469 6,082 6,805 7,914 8,880 台灣 3,257 2,974 3,047 3,152 3,421 3,640 3,745

4.4.1 進入模式

在歐洲，特別是西歐，多數都是發達國家，而且這裡人口稠密，生活水準高，

消費能力強勁，自然是兵家必爭之地。也正因為這樣，歐洲零售業競爭的激烈程 度也是一般人難以想像的。這裡有成熟的零售市場結構，湧現了一些巨型的跨國 零售商，如法國的家樂福、德國的麥客隆等等，還有許多數不清楚的大大小小零 售連鎖企業，這些眾多的商家相互之間也是廝殺不斷。總之，要想在歐洲生存下 來，必須練就一身千錘百鍊的功夫。很顯然，無論哪個零售商，如果他冒然闖進 歐洲淌這「渾水」，很可能會落得個鎩羽而歸了。因此，Wal-Mart 即使在墨西哥、

加拿大、南美折起兼併高潮時，它對歐洲也僅僅是隔洋觀望，作壁上觀。

另外，歐洲國家對零售業有著許多的嚴格的限制，要想獲得當地政府有關部 門的許可困難重重，而且要花很長的時間。更要命的是，對零售變革和低價競爭 的限制對於正是以此為特點的 Wal-Mart 來說會造成很大的麻煩。

就像首先開拓墨西哥和加拿大一樣，按理說 Wal-Mart 在進入歐洲市場時應該首 先拿在語言和文化上同美國相近的英國開刀，然而出人意料之外的是，公司卻先

選擇了在德國開店。看來似乎不是個明智的做法，歷史告訴人們，歐洲的零售業 已經連續六年的不景氣了，尤其在德國，從事零售業更加困難重重，一系列的價 格戰使其食品、雜貨等一些關鍵商品的利潤降低到了只有百分之一(在美國，同 類商品的利潤率一般都有百分之六)。即使是歐洲的零售業巨頭，如法國的家樂 福公司和英國的馬莎公司，在德國的經營也是陷入了困境。

z 為何選擇德國

Wal-Mart 負責德國業務的經理蒂亞克斯認為，德國是世界第三大經濟強國，

這對公司來說非常重要。而更重要的是，德國為 Wal-Mart 公司提供了一個中央 基地，它可以從這裡向整個歐洲擴展。由於歐洲推出歐元已承諾要使各國家間貿 易更加便捷，Wal-Mart 顯然想成為一個佔領歐洲市場的超級零售商，而且德國零 售業的現狀正好適合 Wal-Mart 發揮其實力。該公司「天天低價」的經營哲學迎 合了德國人節儉省錢的天性，而大多數德國商家是依靠季節性減價和特殊平價來 吸引消費者的。在服務極須改善的國家，Wal-Mart 以消費者為本的商業文化也給 了嚴謹的德國人帶來一些不同的風貌。和大多數外資零售商一樣 Wal-Mart 在德 國的進程並不是一帆風順。由於德國的勞動力成本較高，而且商業區的劃分、商 品定價及商店營業時間等方面都受到許多條例的束縛與限制。因此德國的零售市 場顯得很古板。此外，再加上政府的限制，Wal-Mart 在德國不能得到新的食品零 售許可證，這就意味著不能創建新的商店，曾經令它在美國取得巨大成功的小城 鎮成長戰略在這裡就行不通，看來也只能透過兼併當地已有的商店來實現擴張 了。如此一來就會增加進入的成本，因為精明的德國人已經主動將他們的公司售 價提高了許多，因此 Wal-Mart 必須多付十幾乃至幾十億美元來實現他的歐洲計 劃。

現在，Wal-Mart 認為機會成熟了。如果說中國是他在亞洲著重發展的市場的 話，那麼在歐洲，德國就是它的重點目標。一九九七年五月，Wal-Mart 以八‧八 億美元的高價收購了擁有二十一家連鎖店的萬考富（Wertkauf）公司，借此他們 開始進軍德國，挺進歐洲。次年年初，公司又從德國的英特施霸（ Interspar）

手中收購了七十四家商店，這樣他們在德國一下就擁有了九十五家分店，如此大 手筆地迅速進入德國市場。根據 Wal-Mart 德國官方網站公佈的數據，經過九年 的經營，Wal-Mart 在德國已擁有 85 家大型超市，一萬一千名員工，2005 年銷售 額達二十億歐元。

接著，公司便開始用「天天低價，保證滿意。」的商業形象來改造這些商店，

建成具有美國風格的 Wal-Mart 式商店。至此，歐洲零售業那種千篇一律的形象 被 Wal-Mart 徹底給打破了。

4.4.2 經營狀況

德國曾經是 Wal-Mart 準備進攻歐洲市場的第一站，在賣掉 Wal-Mart 之前.

曾經在德國佔有 85 家分店和 250 億美元的營業額漂亮成績.但並不表示他一直能 在德國平穩的度過.2006 年 7 月 28 日 Wal-Mart 正式宣佈，把在德國的 85 家超 市全部都轉賣給一直以來是強勁競爭對手麥德隆(Metro AG)，完完全全的從長達 9 年之久的德國市場上撤軍， Wal-Mart 的"一次購足"在美國是很成功的，但是 歐洲的顧客們對於不具有人性化的超大賣場不感到一絲興趣。歐洲顧客也不喜歡 推銷接待的人員。顧客說他們不願意花錢付給門口那個接待人的薪水。而且歐洲 人通常比美國人常去賣場購物，每次也買的東西相對就比較少。所以才會使得 Wal-Mart 在德國並不成功。

z 營業時間

德國對商店營業時間的規定也比美國嚴格得多，所有商店在平時晚上八點就 得打烊，週六下午四點就得打烊，對這一點 Wal-Mart 並不適應。於是，為了保 證有足夠的營業時間，Wal-Mart 將其德國分店每天的營業時間提前到早上的七 點，這是德國法律所能允許的最恰當的營業時間。

z 價格戰

Wal-Mart 最大的優勢還是天天低價的經營策略和處處為消費者著想的經營 觀念，這正迎合了德國人節儉的天性，非常受德國人的歡迎。為了增大市場佔有 率，從 1999 年五月中旬開始，Wal-Mart 在德國發動了一輪聲勢浩大的價格攻勢，

遍佈各地的 Wal-Mart 超市同時推出精心設計的「優惠方案」，大幅降低了家庭主 婦十分重視的奶粉、麵粉、糖、飲料、肉類等八十個商品的售價，吹響了德國價 格戰的號角。與德國當地的零售企業的標價相比，Wal-Mart 超市的價格明顯要低 很多，這樣的好事情消費者自然最敏感。一時之間，消費者趨之若騖，在 Wal-Mart 的商店裡出現了德國罕見的搶購人潮。

雅帝(ALDI)是德國最大的連鎖食品超市，多年來一直是德國家庭主婦的購物 天堂。Wal-Mart 和雅帝開始了價格大戰，其他公司也坐不住了，為了捍衛自己的 市場份額，利德爾、魯斯和諾爾瑪等零售公司也模仿 Wal-Mart 打出了「天天低 價」的廣告標語，甚至將本店商品以七五折的優惠價出售。這樣一來，降價之風 席捲了德國，德國的零售市場呈現出一派空前熱鬧、混亂的景象。

面對 Wal-Mart 咄咄逼人的氣勢，競爭對手們群起而攻之，紛紛指責 Wal-Mart 居心不良，試圖透過低價傾銷拖垮對手，然後吞併這些企業，以提高市場佔有率，

他們在指責的同時還懷疑 Wal-Mart 有不正當競爭行為。

於是，愈演愈烈的價格戰最終導致了政府的介入，有關部門開始對 Wal-Mart 是 否違反不正當競爭法進行調查。因為德國有關法律規定：「商家持續以低於成本 價銷售商品是違法行為。」

然而，政府官員在 Wal-Mart 公司卻撲了個空，在對八十種優惠商品進行檢查 後，沒有發現有足夠的違反競爭貿易法的證據。而事實上，Wal-Mart 從其供應商 那裡得到的商品十分便宜，而且 Wal-Mart 又擅長運用高效的管理降低經營成本，

用於打價格戰的商品的進貨價和銷售價之間還有「不小的空間」，這讓那些官員 都不禁連連稱奇。

4.4.3 失敗之因

雖然 Wal-Mart 在價格方面贏得了勝利，但由於文化等方面的不適應，

Wal-Mart 最終還是失敗。

2006 年 7 月 28 日，Wal-Mart 將在德國的 85 家分店(約 250 億美元的營業額) 全數轉賣給競爭對手麥德龍(Metro) 從經營九年之久，損失了數億美元的德國市 場全線撤軍。

z 沒有能力與其他的折扣商競爭

雅帝(ALDI)已經證明是 Wal-Mart 最難以擊敗的日用品企業。雅帝在德國有 4000 家分店，在低價與沃瑪爾競爭的同時提供了高品質的食品。而由於 Wal-Mart 在德國，Wal-Mart 沒有堅持規模經營理念、並未建立起它一向引以為傲的物流中 心或是最佳的資訊管理系統，因此最終不敵在當地的最大零售商雅帝的價格戰。

z 時機不對

1997 年 Wal-Mart 進軍德國，當時德國經濟不景氣，從那年起，德國人的生 活水平不但沒有上升，反而還下降了 3%。而 Wal-Mart 在德國建立了兩個大型物 流配送中心，但僅供應 85 家大賣場，加上倉儲運輸等多方面原因的制約，在價 格上的優勢和價格上的領導地位無法體現出來。為此，Wal-Mart 曾試圖收購經營 同樣不景氣的麥德龍的子公司「雷阿爾」，但遭到了拒絕，致使大賣場擴張受阻，

規模經營收到了嚴重的影響，最終導致撤軍的結局。

z 經營管理不當

雖然快速收購萬考富（Wertkauf）和英特施霸（ Interspar），表面上看來是 很成功的，但是 Wal-Mart 卻忽略了許多入境隨俗的現代經營管理要求的細節。

例如：Wal-Mart 以為只要憑藉著廉價的銷售模式就可以席捲德國市場，作為首任 公司總裁的美國人不會說德語，殊不知，在德國人的心目中，只有「雅帝(ALDI)」

連鎖集團才是德國市場上貨真價實的廉價商品零售商。所以後來 Wal-Mart 不得 不與雅帝大打價格戰，以贏得消費者，但結果 Wal-Mart 德國公司開業當年就出

連鎖集團才是德國市場上貨真價實的廉價商品零售商。所以後來 Wal-Mart 不得 不與雅帝大打價格戰，以贏得消費者，但結果 Wal-Mart 德國公司開業當年就出